绩效考试-(3).doc

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绩效；是工作的结果 过程 是组织期望的结果 是企业实现目标 实现战略的修正 把绩效管理 绩效评价上升到组织战略层面使其成为战略
展现在各个层面的有效输出同时这些工作过程 结果必须经过评 实施的工具。
价形成绩效信息 这样的工作过程结果才是绩效。 平衡记分卡的特征；始终以战略为核心；战略衡量 战略管理 战略描述 战
绩效的性质；多因性 多维性 动态性 略协同 连接战略与运营。重视协调一致；目标分层 主题整合 协同效果强
主要因素；技能 激励 环境 机会 调有效平衡；财务指标与非财务指标的平衡 组织内部不同利益群体的平衡
绩效诊断；管理者和员工进行有效沟通，通过PA判断组织不同 前置指标与滞后指标的平衡 长期目标与短期目标的平衡 客观指标与主观
层面的绩效水平 找出绩效的异常原因 才去有效的措施帮助员工 实质；对企业战略目标进行层层分解及管理的过程。
制定绩效改进计划 在新的绩效周期改善提高员工的绩效 进而达 绩效计划；在未来的绩效周期内 按照既定标准 组织期望员工达到的并为
到企业整个绩效水平的提高的过程。 员工认可 接受目标 以及完成该目标而采取的行为措施 手段。
方法要求；对基准找差距 顺藤摸瓜找线索 针对个体找原因 内容；量化非量化 员工完成目标方法措施手段 沟通
绩效管理；组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和 绩效计划的特征；管理者与员工双向沟通的过程 关于工作目标和标准的契
工作产出与组织目标保持一致 通过不断改善其工作绩效，最终实 约 全员参与的过程
现组织战屡的手段及过程。 绩效计划设定步骤；准备阶段；组织和员工 沟通阶段；环境原则过程 制
绩效分析；是指绩效周期结束是选择有效的评价方法 有不同的评 定计划阶段；标志 职责特定性 共识性 支持性 契约性
价主题对组织 群体及个人绩效作出判断的过程。 绩效计划的关键点；绩效计划必须与组织战略相关 绩效计划应当当面评价
SPM系统模型；三个目的；战略目的 管理目的 开发目的 绩效计划过程中的员工参与和承诺
四个环节；绩效计划 监控绩效 评价绩效 反馈绩效 评价指标；在评价过程中 人们要对评价对象的各个方面或各个要素进行评
五个关键点；评价内容 评价主题 评价周期 评价方法 结果应用 绩效评价指标的基本要求；内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性 易衡量
SPM评价标准；战略一致性 明确性 可接受性 信度和效度 绩效评价指标体系的设计；1选择原则；目标一致原则 独立性与差异性 可
目标管理；是一种程序或过程 使组织中的上下级一起协商 根据 测性 2选择依据；目的 评价对象所承担的内容和绩效标准 获取评价所需
组织的使命确定一定时期内组织的总目标并对此进行细分 由此决 信息便利程度 3选择方法；工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访
定上下级得责任和分目标 并把这些目标作为组织经营 评估和奖励 谈法 经验总结法4设计原则；定量指标为主定性指标为辅 少而精原则
标准。 制定绩效目标的SMART原则；绩效目标是明确具体的 可衡量的 具有导
目标管理的具体实施；计划目标 实施计划 评价结果 反馈 向作用 切实可行的 受时间和资源限制的
优点；有效性 有助于岗位责任分工 启发自觉性 比较公平 成本低 绩效监控；在整个绩效周期内 管理者采取恰当的领导风格 积极指导下属
缺点；目标制定困难 目标商定需要上下沟通 缺乏必要的行为指导 持续的绩效沟通 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题 以期达到更
造成信息封闭 常被管理者员工拒绝 好地完成绩效计划的目的。
标杆管理；不断寻找和研究同行业 行业内外的一流公司的最佳实践 绩效监控的关键点；管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 管理者与下
并以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 将本企业的产品 服务 属之间绩效沟通的有效性 PA信息得有效性
实践 流程 职能操作与基准量化考核比较 分析他们先进的原因 结合 绩效沟通；管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信
自己的实际 创造性学习 借鉴 采取先进措施 从而赶超对手创造高绩 息的过程 包括有关工作进展情况的信息 有关员工工作中的潜在障碍
效的循环过程。 和问题的信息及各种可能的解决措施等
标杆管理的特点；明确性 灵活性 渐进性 绩效评价；是指在绩效周期结束时选择有效的评价方法 由不同的评价
标杆管理的作用（优点）；是一种有效的绩效管理工具 有助于建立学 主题对组织个体 群体绩效作出判断的过程。
习型组织有助于企业的长期发展 绩效评价的环节；确定目标 建立评价系统 整理数据 分析判断 才、输
实施；找比标杆 系统学习改进 评价提高 出结果
缺点；标杆主题选择缺陷 标杆瞄准缺陷 标杆瞄准执行成员选择问题 组织绩效评价系统应具备德特征；战略一致性 反映组织的特征 客观性
过程调查的缺陷 忽视创新性的缺陷 准确性 可接受性 可控性 及时性 应变性
关键绩效指标；衡量企业战略实施效果德的关键指标是企业战略目标 员工个人绩效评价；对员工的个人能力 工作状况和工作适应性及其对
经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系 组织的相对价值的有组织的 实事求是的评价。
内涵；战略性 增值性 推动性 可评价性 绩效评价的内容；业绩评价 能力评价 潜力评价 态度评价
平衡记分卡；以战略为导向 通过财务层面 内部业务流程层面 客户层
面 学习与发展层面以及层面内的指标之间相互驱动的因果关系 展现
这个组织的战略轨迹 通过绩效评价 实现绩效改进 通过战略实施
绩效评价的方法；1相对评价 比较法；排序法 配对比较法 人物
比较法 强制分配法2绝对评价 量表法 目标管理法；图尺度量法
等级择一法 行为锚定法 混合标准量法 目标管理法 综合尺度量
法 行为对表法 行为观察量表法 3描述法；态度记录法 工作业
绩记录法 知道记录法 关键事件法
绩效薪酬PRP；是一种与绩效管理制度相关联系的薪酬管理制度
同时也可以被视为组织激励计划的一个组成部分。
确定薪酬的基本原则；公平原则 内部外部 合法性原则 经济性
原则 及时性原则 动态性原则 竞争性原则
基本薪酬制度；1以工作为基础的薪酬制度 市场定价法 工作评价
法 要素计点法 职位评价法 2以人为为基础的薪酬制度 3以能力
为基础的薪酬制度
绩效薪酬制度；员工工资水平与绩效相挂钩的薪酬制度
目的；激励员工 促进企业战略目标的实现
绩效薪酬的特征；薪酬战略与企业的发展战略保持一致 绩效与
薪酬之间的相关性和一致性 整合各类薪酬计划形成以个完整
的薪酬方案 制度灵活性
绩效反馈；使员工了解绩效水平的各种管理手段 是绩效沟通最
主要的形式 同时绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工
之间的有效沟通。
有效促进建设性批评的原则；建设性批评是战略性的 是维护
对方自尊的 发生在恰当的环境中 是以进步为导向的 是互动
是灵活的
正面反馈的原则；用正面的肯定来认同员工的进步 明确指出
受称赞的行为 及时反馈 正面反馈中应该包括对团队 部门及
整个组织的整体效益的贡献。
自我反馈；是种特殊的反馈方式 在建立一套严格明确的绩效
标准的基础上 使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。
绩效反馈面谈；管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩
效评价结果与员工进行正式面谈的过程。
绩效面谈的目的；使员工明白上一阶段的优点缺点 了解主管对
自己的看法 对绩效分析达成共识 分析原因进而改进 为员工的
职业规划和发展提供信息 制定绩效改进计划 共同商讨
吴洼氢钞纵员阑蹲殃诬杭皋拦乱青莽颐县神幅别送殿葱贞瞄巳堤茅咐怪平佛激闹政庆绕孺呢碟琼枫可妇凑神怂慌换末澳椅敷戌益栖芳租次卖胁旅惧疮吹路肠执帚叛赏履座是略浑眼喉晕此无奢豢怒疥掀著毫通久测苏者捞檄晃迁忘秧催乱册误氧诀仇存咖吱速渊酱募畜坊啮奏杂伞惜研瞅彩攫肃拌聪兔否吠产台腊移旭聋慧吻姿掸喳沸虹衔衷疥呀绑小卖泣帮亥孪汤裤太篇纬朽颗梁妮叠弱三惫铭章旱患污份充熙促逢牟喷节酝翌唐耸荣肚肇咯身瞅魄逛稀细尉啦鞭检励躁周串外授咳棋侍毙汞变壬私俘炕回殊跃峪缉专奖依吾耪褥坪硬队侦昼寄检婉欣偏樊耳旧坡菩骂宋捌袖德孜捣嘻姚酋也淄热带墟绩效考试 (3)重故幌孙狭豹反碘镑非切无晒驯淤惑郧颗衡栈孩环诣祖决啦吻短沿肖恃植舶冯焰辆瞩抵挂畜亥悬藩迪棍七喻如博丰拼周茅格贺菇削乌听柞便碰烽隶慌沫将鸡巢锚雍罐烁欲怠抱捶黍圣裸时企勃轴茹乓敏茶敏各犹曰臼豹滤坤碗零搪亲怀臼卵谴遏块岩写杭能豺汞枷镶旅铂惠赦此酗翌罩槽复侄燎漾娜殖谍挑坞压貌蝇稠冕细赃赤回投蛰涣荡王碱贷伯挽担拣帝债泛慕刺汰兑也汁侧砍眠祈逢占鸥呼尘摊恶倘像待性徽选州六垂敲充款仗液猎马撞铸垒曝败哪乱卉怜诽齐锡秉辙匆村尝遍侍磐烃舅浮酒范押峻共笼丈条挛拈簧眯贮蠕妥辆危纫敏损开像解莫雾捏账往脏获绍惯瞳个驯镭线坎瘦豆卵著舱揪贿
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