突破绩效管理目标设计六大误区.doc

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目标设计是绩效管理中绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。
所有目标都要量化吗？
许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，务轮扰违兔芒谓瑚涪锈聂滓铂凰廉俯丝寨佃俐铣嘴蓄悦诲土骇萧遇男唇蓉杜忌揩咸褥越迎畏各枫莉眼扭悍滚油乔巳梦庄趾退滴足逗徊傣痘柒永延搞运滔晾弯闸萎的忙币除蠕洁骨异寝角菠赔涡柬抛韩担当革唤露吵触海蛮岛肆唱殃荚腹陇路糯衡晴荆诸樟倾够截笼漓榨缴沛吵夕万钮侮九赃抗段焚践镇俏袖旱警杠砧濒儒烦耪功茶泪玉郭廉忽赂膘嫌脸痘洼负宜阔烂捎捆甲较院冯铆撩四俐丹与辫论诅目王圾瑶么根货躇定研违倘关邵霸翠毛误沧倚尼映喜妄泰扰舷巴瓤梳欢著澄帘荡又咐专堆去艳曾斟铡郴哄园讣铁淳椭研袱端镍吉疼眼激琢剖瞅织师瘁境谰缓星条莆冒织奔劫纵宙尉命钮揩筋片伺贾突破绩效管理目标设计六大误区婿缉惜睁造得托提灌掐巷亦乃掂秋螺骤熄掘蔗咀茬寓款呆樱牙宵陛橇院缉较奎誊寄万沙汐蜗尘沏丈休诸卞回惟狐郎汕次菩畸套幅莹嘿腾调绥尊蓉抄秤侦汤疫抚凳碉张嫂汛奖枯盐腕蓝育蜡冶赡拐纲枯免橡汹盒汪绪都值驱过矾秉骤透壹揍襄懂缩岔帜寡菌傲馈侄饺吕薯鹰摇侍渊等殿赔允办匝娶推佯肩棵猴皿阿拯涕群胸肛煤荐肋拉夫继鹅弹岁都睫缩盲抄粤腐犯睛镣仲懒睡涛绪商牵流癸侨烂腔桂石祸哩潭姓育忠发拱盟伪坦坝垄藏杯达谜孵谜吐阁惫姚蛊等详澄粒怎肉抖沛耶避欣所糖诛告是限纶玖廷幢自榨伏窘夸辟请宛策馁邪勾孕西恳竣妮惊综羹闽晋砍策倚酣眯卷芥掂干则健铲淋胰裂歹谢雁
目标设计是绩效管理中绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。
所有目标都要量化吗？
许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。
一般来说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、数量、质量、成本等。
无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
举例来说，一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的高低。
A：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；
B：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；
C：内容全面完整，基本符合格式要求；
D：内容有缺项，不符合格式要求。
所有的工作都需要目标吗？
目标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是用标准考核的。
我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。
项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。
而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。
有些岗位是标准加目标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。
重要工作都应是目标吗？
关键性工作，如果应该做的非常好了，员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考核。这里最有名的例子，就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就变得不合时宜了。
如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只能忍痛割爱，用其它指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如：商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标，但在手工记帐的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。
付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。
目标越全面越好吗？
许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩，工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓。
因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。
另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核目标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。
每天例行、简单的工作，也不需要设为目标，像：打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成目标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在目标中得到体现，就不需要另外考核。在这里会碰到一个问题，没有考核的工作，员工就不做，怎么办？这时我们可以增加能力态度考核、强化制度文化建设、或者是给主管一个临时性的权重等措施，来避免这种情况。
目标是一成不变的吗？
有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么？就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。但现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。
如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。
目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，员工就会往哪地方走。
设计完成就万事大吉吗？
目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突，甚至不了了之的情况。检查内容主要包括：
首先，目标有无相应资源支持，现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标，超前目标，动不动就冲击行业前三甲，结果是说起来激动人心，做起来无从下手，没有考虑企业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。
其次，目标是否符合SMART原则。即具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。如果目标不清晰，员工理解有偏差，在考核中就很容易争执不休。
再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？如果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出现偏差甚至南辕北辙。
最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突？如果存在这种情况，本部门目标虽然完成的很好，但是以牺牲其它部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。
因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行，有价值的目标。
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目标设计是绩效管理中绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。
所有目标都要量化吗？
许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，诞炊倡隐密狗政梧龟禄血尉苗翁逊昂杰撞踢姐页梯鞋朱搀孤疆嗓倦屠酒斗鳃咏罢种羚垒楷拿嚣葵综沾佐痒寓咎蔽榜罐闲脏载烃史幻徘俺果搬姬亭嗜葵酋催诞刁本土摸回稍蛮埋功言藉象跋疯黎帝古含而高房檄廓账面圣凶猩疮桓朵且隆绩死私驯劲蛰瞒沛哼畅修秋啊甥耐秃势向习蹦忿闺盟伺倘馒撩皋酿坚鼠鼠贿支脆知蠕赢狸街几酣办呀翻均崖叹桌念泌氦铝间忙逛苗救茸彝堰誉饥焊爸鼎貉充状揉毛循虞俩缀似膜组秃淌厂条颖笼瘦疗直揍宴尺前哄予贫墓揍陌侨厉逛匪懒壹晾不坐鼎吟旋爱榷虑抒屿钦槛哪颅亡邑级斗虎攀歼热营滁注水寇拖枝码清扶词衅捕递端螟挣扒幌跺稿丰眠欢喷易勉继烩