国美集团核心骨干人员管理规划案.ppt
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1、国美集团核心骨干人员管理规划案,人力资源中心2007年8月,内容简介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,内容简介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,企业当前人才状况,高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员:一类,缺少提升空间,稳定性差一类,缺乏个人担当意识,提升潜力不足基层员工:企业认同度不高,对上级管理者认同度不高,稳定性差,分析说明:从上图可以看出,因公司原因离职的,“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主动离职的情况分析,人员使用、管
2、理上存在的不足,人员选拔上技巧、公平、公证性不足,考虑不够周全、长远缺乏对员工的了解,因此选人局限性很大,导致有失公平、公正,还会因此导致人才流失人员关注和培养重视程度不够,传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁,增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏与员工的沟通,不了解员工的需求和想法,07上国美各层级核心骨干人员数量占比,说明:1)核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人,占参评人数的12。其中职能部门1805人,占参评职能部门人数的19.42;门店2333人,占2007年初门店人数的9.3。,07上永乐各层级核心骨干人员数量
3、占比,说明:1)核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)永乐体系共遴选出核心骨干1282人,占参评人数的11.62。,07上国美各层级核心骨干人员比例,07上永乐各层级核心骨干人员比例,注:1)2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2)以上数据取自07年36月份。3)2007年36月国美体系整体晋升人数2728人,占总人数比例的5。从这个数据看,核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。,07上国美体系核心骨干人员变化情况,月份,主动离职率,核心骨干,全员,注:核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数;全员离职率全员离职人数/全员人数。,2007上半年主动离职
4、情况分析,2007上半年分部管理人员的转正、异动分析,注:以上数据取国美系统数据;行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。,分析:1)在07上半年晋升和平级调动的分部经理级(含部门第一负责人)及以上人员中,有近69的人,在原岗位任职不足1年;2)为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力,总部人资下发了相关要求,要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看,各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备,另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。,2007上
5、半年分部管理人员的异动情况分析,内容简介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,一流的干部队伍,国美干部素质模式与领导力理念,考核/选拔,干部培养,干部任免,干部提名,360度考评、评价,任免、推荐,国美企业文化,年综合考评制业绩评估素质评价,沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标,培养,任免审批,后备人才库国美十六格图人才盘点,人才盘点核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标人才盘点的工具素质模型素质模型简介冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工素质考评结果国美十六格图核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标,素质模型冰山模型简介,1、行为:外在的行
6、动和表现2、知识与技能:对特定领域的了解和对实践的掌握3、价值观与态度:对特定事物的偏好和判断4、自我形象:一个人对自己的看法,即内在自我认同5、个性与品质:持续而稳定的行为与心理特征6、内驱力:内心自然持续而强烈的想法或偏好,它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,1)通过培训、工作轮换、调配晋升等手段,可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平;2)潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地,不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,国美干部素质模型(例),知识/商务,经验/成就,行为/价值观,专业知识商务知识财务市
7、场流程员工管理,专业经验*(关键岗)领导经验*(关键岗)*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,驱动力独立性主动性变革力决策力认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力,诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观,能力/性格,国美集团员工素质模型评价结果分类图,(慎重使用)管理导向切分线(关注成长),核心骨干人员的选拔,核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项,核心骨干人员的选拔入选条件,必备条件,不得进入情况,入职满1年以上的正式员工,不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”;,优先进入
8、条件,评估前12个月出现个人单次奖励10分,或累计奖罚超过奖励20分的个人;评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理;上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员;,评估前12个月内出现个人单次处罚10分,或累计奖罚超过处罚20分的个人;上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员;评估前12个月系统排名在后五位达5次(不含)以上的部门经理;,凡出现“不可进入条件”的,均“不得进入”,总部总部人资中心,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围
9、内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定,总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者,起到指导与协调作用,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部各中心/部门,总部总部人资中心,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,大区综合管理部作为承上启下的部门,需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求,做好沟通和反馈,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部各中心/部门,总部总部
10、人资中心,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,分部人资作为基层骨干的输出部门,需要深入了解基层实际情况,与相关部门沟通,确保遴选出真正的骨干人员,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部各中心/部门,总部总部人资中心,配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作,作为各级单位/部门的负责人,需要深入了解员工,与员工沟通,确保骨干人员质量,分部行政总监、人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,
11、总部、大区、分部各中心/部门,协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,核心骨干人员的选拔和访谈,1、根据每半年度的评估结果,圈定核心骨干和重点关注人员;2、大区总、分部总需在每半年度的评估后,组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。1)了解分部整体的团队氛围;2)了解员工优势及存在的不足,并提出改进建议和意见;3)了解员工状态及心态;4)了解员工未来发展预期,并规划其未来的发展方向;5)发现员工优劣,引导其发挥特长,并根据其短板,拟定有针对性的培养方式及培训计划。6)了解员工认为优秀的领导/员工;7)了解在员工心目中团队管理成员的
12、排序状况。,内容简介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,人才梯队的搭建,搭建人才梯队的目标人才的分类国美集团员工发展通道国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划,搭建人才梯队的目标,通用素质,专业素质,可迁移素质,通用素质:是核心价值观、文化等的反映,为全体员工共有,素质模型结构,管理能力,核心能力,专业能力,人才的分类及发展通道,综合管理类,专业类,专业管理类,决策层高管层,管理层,执行层,总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总,中心总监/副总,二级地区总经理店长,分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理
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