项目实施流程及规范.ppt
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1、项目实施流程及规范,什么是项目?,项目是一种临时的努力,旨在创造出独特的产品和服务。临时性(一次性):是否意味着时间的长短?独特性(唯一性):意味着什么特性独特?渐近明细:(请看下一片幻灯)例如:研究新产品或新服务。推行新业务;建造大楼;开发新程序建立体制改革过程主办结婚婚礼,项目的特征,具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划靠项目团队的努力来实现,项目管理的概念,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去,以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足项目干系人的要求和期望,将涉及下述各因素间对竞争性需求进行
2、的平衡:范围、时间、成本和质量;具有不同要求和期望的干系人;已识别需求及潜在需求(期望)。,项目干系人,项目干系人:包括这样的个人和组织,他们或者积极参与项目、或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目干系人管理:项目干系人方识别项目干系人方分析项目干系人管理,项目干系人分析,项目的过程,39个项目管理过程,PMBOK规定的九大知识领域,项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,生命周期的特征,整个生命周期当中,成本和人员水平的分布是低高低,资源,时间,项目团队,团队要
3、有共同的目标!每一个人要认同团队的目标!制定一个团队宪章:为什么我们走到一起来。大家乐于在一起工作,相互支持!团队中合作大于竞争!相互信任。有效的沟通。团队要能够产生高质量、高效的结果!,团队需要建设!,团队开发,激励因素:成就、认可、工作本身、责任、进取和成长,能够带来工作满意的因素;保健因素:如果不存在,会导致不满意,但是不能够激励工人更加努力的工作。其中包括更高的薪酬、更多的监督指导、更吸引人的工作环境。,团队建设激励,团队成员参与计划工作,特别是影响到他们的计划工作;激励可以采取物质奖励之外的形式,例如:培训、职业发展和团队庆祝活动;团队集体活动;认可:团队形象和身份、赞扬、感谢、高层
4、经理参加团队活动。,团队开发奖励系统,以团队为基础的奖赏系统可以促进团队协作;强调就特定目标的实现,对团队予以奖励;给团队成员留有一定时间,互相帮助、指导,来实现项目目标并获得人力资源的开发。,冲突未必是坏事,冲突通常会带来重要的结果,例如:新构思、更好的可选方案、工作(和协作)更加努力的的激励如果不存在冲突和不同的观点,会形成人云亦云的态势研究表明任务冲突经常会改进团队绩效,而情感冲突经常会降低团队绩效,冲突化解方法,避免或撤退缓和迫使或强迫折衷(乐从)直面问题或解决问题的方式,成功的团队管理,达成共识:团队应是有机的统一体团队任务、目标、战略、角色及支持系统经理有责任满足成员的合理要求并鼓
5、励参与经理应及时给予反馈团队成员能够有效地进行沟通团队成员与经理之间的信任关系工作与人员有对应的责、权、利关系共有的组织文化和工作方式团队计划:Who、What、When、Where、How,项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力,项目经理应具备的管理技能,项目管理技巧管理技巧商务技巧人际技巧个人技巧,章程制定复杂性评估成本估算&成本管理关键路径管理详细估算项目计划编制项目收尾项目管理软件项目笔记建立维护项目组织项目
6、进展评估资源获取&资源平衡资源要求进度制定范围管理规模估算,项目经理的角色,整合者:项目如何与企业的其他业务衔接沟通者组织接口技术接口人际关系接口领导者团队创建者,项目经理与技术专家的对比,项目经理与人打交道,而不仅仅与数据打交道寻求切实可行的解决方案,而不是技术完美性希望成功,但是知道适可而止是一名通才,一名经理人追求团队成功,而不是个人成功,项目经理的职责,像是船长确定方向并实现目标;制定策略和计划;组建并领导团队,作好教练和导师;监测与控制,根据变化和绩效修订计划。,目标,实际线路,计划线路,里程碑1,里程碑2,里程碑3,项目经理的重要特征,受到良好的教育;善于倾听、沟通;善于教练、激励
7、;善于发掘他人的专长,作一个促进者;有亲和力;信任他人,同时也赢得信任;丰富的行业知识和经验;要有激情。,引入,从一个结婚的例子看项目流程及规范的重要性。,项目实施流程及规范目的?,对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理,使合同项目得到最有效的实施,确保用户满意。,项目开始,项目准备,系统实施,项目验收,用户场地准备(场地建设指南)现场项目协调会编写项目进度计划编写项目费用计划完善项目人员联系手册编写项目实施技术规划,用户场地检查开工申请报告(如有)设备交货验收系统安装调试编写系统使用维护手册项目日志项目周报系统安装调试编写验收测试方案,项目初验项目终验项目移交(用户和TAC)项目完成,接收
8、最终稿电子文档阅读相关文挡填写项目风险评估表项目内部移交协调会项目人员联系手册,项目实施程流程图,项目实施的主体,项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作,对工程的实施质量进行总体控制。项目组是工程具体实施人员的组合,负责实施项目的移交、组织、计划、协调、项目实施(包括实施督导、设备安装、系统调试等)、项目验收(包括组织、协调相关部门的验收)、和项目文档的编制等。,合同接收,用户场地准备,用户场地验收,系统安装调试,阅读相关文挡,项目内部协调会,现场项目协调会,确认项目计划,设备交货验收,项目初验,项目终验,项目文档移交,项目完成,仔细阅读合同条款,仔细阅读售前文档准备项目内
9、部移交协调会内容,项目内部移交协调会会议纪要并签字场地建设指南,完善人员联系手册项目现场协调会会议纪要,项目进度计划项目费用计划项目实施技术规划,场地检查表,设备验货手册项目开工报告项目进度计划变更备忘录(如有),项目实施服务报告系统使用维护手册项目验收测试方案,项目初验报告(如有),项目终验报告,向客户移交(向用户提交公司服务流程)向TAC移交,项目实施详细流程图,项目开始,项目开始,项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标志(按项目材料内部移交规定进行移交),直到召开现场协调会。项目合同按照销售管理程序的要求签订后,由公司将任务下达到工程部和运作部。组建项目组工程部负责人确定项目
10、实施负责人的具体人选,项目实施负责人应能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。项目实施负责人根据项目特点,选择工程实施人员,明确职责,经工程部负责人/售中负责人同意后,正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求,经过相关培训和实践锻炼,能独立完成单项/多项安装、调试实施工作。,学会阅读合同要点,请大家看一个合同的例子,阅读后思考关键点,同项目实施紧密相关的要点。,责任和义务(甲方、乙方)进度安排(合同约定的实施进度安排)付款条件(标志物,里程碑)违约责任,项目前期的技术文档,通常在合同签订后还会有项目的技术文档,一般我们通俗地叫做“售前方案
11、”,售前文档是配合商务合同同用户方的一个技术约定。我们的实施工作将以此为依据。对于有疑问的项需要先做记录,在“项目内部移交会”及前期用户方技术交流时做关键沟通。,公司内部的项目协调会,项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档。召开内部项目协调会,会议由工程部、运作部的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师、销售与售前工程师等参加。应形成项目内部移交协调会会议纪要,并由相关部门人员签字确认,详细内容和格式请参见项目内部移交协调会会议纪要模板。会议内容一般包括:销售是否口头许诺客户什么额外条件;满足方案或合同中的技术条款(售前)的资源是否充分;合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如:工程实
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- 关 键 词:
- 项目 实施 流程 规范
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