乙烯公司人力资源风险管理方案(范文).pdf
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1、乙烯公司人力资源风险管理方案XX集团有限公司目录一、项目基本情况.3二、运营风险管理的一般程序.9三、运营风险的含义及其主要内容.11四、战略风险的含义及分类.18五、战略风险的识别.24六、人力资源风险管理的主要内容.38七、人力资源的特点及管理过程.43八、产业环境分析.47九、必要性分析.49十、项目风险分析.50十一、项目风险对策.52十二、发展规划.53十三、法人治理结构.61十四、组织机构管理.71劳动定员一览表.71一、项目基本情况(一)项目承办单位名称XX集团有限公司(二)项目联系人胡XX(三)项目建设单位概况当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济 深度调整、
2、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业 外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经 济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长 方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力 从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑 战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高 位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、一带一路
3、”等重大 战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将 把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发 展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路 径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多 年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为 原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双 赢。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业
4、 专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信 息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和 效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产 品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安 全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力 维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产 品和服务。(四)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,
5、我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规 划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工 艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行 业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增 长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整 的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种 丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核 心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业 的品
6、牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时 根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的 要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试 验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程 技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能 力,具备实施的可行性。乙烯工业是石油化工产业的核心,我国是世界仅次于美国的第二 大乙烯生产国。中国乙烯工业主要以石脑油为原料,一些原料短缺的 企业,还会使用凝析油、轻柴油、抽余油、加氢尾油、轻烧等与
7、石脑 油的混合物作为原料进行裂解,但总体来说,这些原料主要源自石油,属于石化路线制乙烯。非石油化工的替代工艺主要是通过煤炭替代石 油生产甲醇,进而转化为乙烯、丙烯等。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于XXX(以选址意见书为准),占地面积约51.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通 讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积59246.47 itf,其中:主体工程43514.15 itf,仓储 工程8521.01疔,行政办公及生活服务设施5237.34 itf,公共工程 1973.97 m2o(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期
8、项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算,项目总投资22463.21万元,其中:建设投资17961.42 万元,占项目总投资的79.96%;建设期利息423.45万元,占项目总投 资的1.89%;流动资金4078.34万元,占项目总投资的18.16%。2、建设投资构成本期项目建设投资17961.42万元,包括工程费用、工程建设其他 费用和预备费,其中:工程费用15613.11万元,工程建设其他费用 1934.05万元,预备费414.26万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资22463.21万元,其中申请银行长期贷款8641.88 万元,其余部分由企业自筹。(A)项目预期
9、经济效益规划目标1、营业收入(SP):50600.00万元。2、综合总成本费用(TC):40197.65万元。3、净利润(NP):76n.92万元。4、全部投资回收期(Pt):5.39年。5、财务内部收益率:26.55%O6、财务净现值:15255.21万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m234000.00约51.00亩1.1总建筑面积m259246.47容积率1.741.2基底面积m219720.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩
10、340.242总投资万元22463.212.1建设投资万元17961.422.1.1工程费用万元15613.112.1.2工程建设其他费用万元1934.052.1.3预备费万元414.262.2建设期利息万元423.452.3流动资金万元4078.343资金筹措万元22463.213.1自筹资金万元13821.333.2银行贷款万元8641.884营业收入万元50600.00正常运营年份5总成本费用万元40197.65tr if6利润总额万元10149.227净利润万元7611.92tr ii8所得税万元2537.30r II9增值税万元2109.41ir it10税金及附加万元253.13t
11、r ii11纳税总额万元4899.84r n12工业增加值万元16675.53w”13盈亏平衡点万元17434.03产值14回收期年5.39含建设期24个月15财务内部收益率26.55%所得税后16财务净现值万元15255.21所得税后二、运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立,需要对企 业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。(一)运营风险的识别识别企业运营风险因素,可以遵循的一个思路是:首先,分析和 研究企业运营活动的特点,识别企业运营系统中的价值创造流程,确 立企业运营系统的核心流程;其次,通过对价值链模型的分析建立基 于价值链的企业运营风险因素模型;再次
12、,通过对企业运营活动中的 价值创造过程的分析,确立企业风险因素的管理指标体系,建立基于 价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外 部渠道有:行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他 沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产 等相关的工作流程和管理制度;企业重大运营风险事件案例;对现有 流程制度的监管机制与报告;企业信息系统的管理与监控等。(二)运营风险的评估识别风险源后,需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其
13、中,对相关风险管理的现 状和能力的评价,应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风 险因素指标体系,对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过 确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设 置风险因素指标体系,采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标 的有效管理。(三)运营风险的应对需关注以下要点。(1)对运营风险的不同来源进行衡量和排序,确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此,需要确定企业风险承受度、风险容量 表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时,立即进行风险 预警。(2)确立风险管理责任人:在企
14、业组织结构内部引入了运营控制 单元的概念,确定每一个OCU的风险管理责任人,负责监控企业日常 运营过程。一旦发现问题,及时将相关信息反馈给OCU管理层,然后 监督相关部门对所发现问题的跟进措施,形成一个动态的、循环的管 理过程。(3)确定运营风险管理的应对措施:企业应当针对每一领域的运 营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责,并最 终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真 正实施。对风险管理责任人,应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下,制定风险管理手册。(4)建立集成化运营风险管理信息系统:建立有效沟通渠道传递 信息,及时反馈,确保运营风险管理
15、体系的正常运行。企业可尽可能 地建立集成化运营风险管理信息系统,建立清晰明确的风险等级和完 备的风险数据库,使风险管理的过程简单明了,并实现风险信息的集 成和共享,提高运营风险管理的效果、效率。三、运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均 没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营 过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力 和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目 标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具 体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可 能相差巨
16、大,而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解 可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金 融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员 会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内 部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运 营风险。运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过 去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事 件,均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企
17、业管理层所关注的主题,这主要是基于两个重要的理由。运营风险 通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失 败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组 织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少 系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业 绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出 决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企 业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的 可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术 风险等主要类别。(-)战略风险战略风险是指影
18、响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略 风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因 素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经 济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业 的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影 响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生 命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确 定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资
19、本回报率。经营 环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费 状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境 更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会 和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就 是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列 活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条,即价值链。综合价值链的基本活动(如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及 售后服务等物质流基本活动)及辅助活动(技术开发、人力资源、财 务管理
20、)的分析,确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用 优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这 是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述,除表明企业长期存在的合法性及合理性外,还要与所有者和企业主要利益 相关者的价值观或期望相一致,它应富有想像,对企业员工有很强感 召力,并能得到社会公众认可;它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方 向的具体陈述。一般情况下,企业战略目标应是定量目标,如企业的 市场占有率。5、确定企业战略方案企业高
21、层领导在作战略决策时,应要求战略制订人员尽可能多地 列出可供选择的方案,不要只考虑那些比较明显的方案,因为战略涉 及的因素非常多,有些因素的影响往往不那么明显,因此,在战略选 择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究,以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条 基本原则,即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能 够支持战略方案的实现,同时外界环境的限制条件是在可接受的限度 内,也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理 性推理的过程,更为重要的要取决于管理者对风险
22、的态度、企业文化 及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系,以及高层管理者的需要及欲望等,因此,战略选择的过程是对各种方 案进行比较权衡,进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略,进一步具体化做出企业的组织机构策 略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职 能部门策略,这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略 与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则,即适度合理性的原则、统一领导 与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施 战略的组织机构,配置资源,建立内部支持系统,
23、发挥好领导作用,使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配,处理好企业内部各方 面的关系,动员全体员工投入到战略实施中来,以保证战略目标的实 现。(二)流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能 性。一般地,业务交易流程包括:销售与收款、购货与付款、产品生 产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节,企业都可能面临着财务、客户 或声誉损失的风险。(三)人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力,或缺乏诚信,或道德 操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足
24、、专业胜任能 力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合 格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当,缺乏日常的专业训练可能是 导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为 的发生,而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积 极引进风险意识的企业文化,或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法 等情况都可能导致有害的员工行为。(四)内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少,在越来越多的商业领域,内部 技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险
25、和信 息系统风险两大类别。技术创新风险,是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身 的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新活 动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力,以 及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后,或信息系统失灵、数据的存取和处 理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能 性。在信息技术得以广泛运用的今天,信息系统的自动化控制和人工 控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。四、战略风险的含义及分类(一)战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战 略风险的研究可以追溯到不确
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