平衡计分卡与绩效考核模板.doc

平衡计分卡法绩效考评
（一）基础思想
平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)关键思想就是经过财务（Financial）、用户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习和成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动因果关系（Cause　and　Effect Links）展现组织战略轨迹，实现绩效考评-绩效改善和战略实施-战略修正目标。平衡计分卡中每一项指标全部是一系列因果关系中一环，经过它们把相关部门目标同组织战略联络在一起；而“驱动关系”首先是指计分卡各方面指标必需代表业绩结果和业绩驱动原因双重含义；其次计分卡本身必需是包含业绩结果和业绩驱动原因双重指标绩效考评系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法经过财务和非财务考评手段之间相互补充“平衡”，不仅使绩效考评地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标前馈指导和后馈控制之间、组织短期增加和长久发展之间、组织各个利益相关者期望之间寻求“平衡”基础上完成绩效考评和战略实施过程。

（二）特点
平衡计分卡反应了财务和非财务衡量方法之间平衡、长久目标和短期目标之间平衡、外部和内部平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩平衡等多个方面。所以能反应组织综合经营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标衡量工作，做到了多个方面平衡。和传统评价体系比较，含有以下特点 ：
1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力支持
伴随全球经济一体化进程不停发展，市场竞争不停加剧，战略管理对企业连续发展而言更为关键。平衡计分卡评价内容和相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略实施能够经过对平衡计分卡全方面管理来完成。
2．平衡计分卡能够提升企业整体管理效率
平衡计分卡所包含四项内容全部是企业未来发展成功关键要素，经过平衡计分卡所提供管理汇报，将看似不相关要素有机地结合在一起，能够大大节省企业管理者时间，提升企业管理整体效率，为企业未来成功发展提供坚实基础。
3．重视团体合作，预防企业管理机能失调
团体精神是一个企业文化集中表现，平衡计分卡经过对企业各要素组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中不一样作用和功效，使她们认识到某一领域工作改善可能是以其它领域退步为代价换来，促进企业管理部门考虑决议时要从企业出发，慎重选择可行方案。
4．平衡计分卡可提升企业激励作用，扩大职员参与意识
传统业绩评价体系强调管理者期望(或要求)下属采取什么行动，然后经过评价来证实下属是否采取了行动和行动结果怎样，整个控制系统强调是对行为结果控制和考评。而平衡计分卡则强调目标管理，激励下属发明性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出决议也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员要求下属行为方法是不合适。另外,现在企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施，不过，因为专业领域差异，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面关键性问题。所以，无法对企业整体经营业绩进行科学合理计量和评价。
5．平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少
在当今信息时代，企业极少会因为信息过少而苦恼，伴随全员管理引进,当企业职员或顾问向企业提出提议时，新信息指标总是不停增加。这么，会造成企业高层决议者处理信息负担大大加重。而平衡计分卡能够使企业管理者仅仅关注少数而又很关键相关指标在确保满足企业管理需要同时，尽可能降低信息负担成本。
（三）利用前提
经过理论探索和实践检验，要利用平衡计分卡，通常应含有以下四个前提条件：
前提之一是组织战略目标能够层层分解，并能够和组织内部部门、工作组、个人目标达成一致，其中个人利益能够服从组织整体利益，这是平衡计分卡研究一个关键前提。
前提之二是计分卡所揭示四个方面指标——包含财务、用户、内部经营过程、学习和成长——之间存在明确因果驱动关系。不过这种严密因果关系链在一个战略业务单位内部针对不一样类别职位系列却不易找到，或说针对不一样职位类别个人，计分卡所涵盖四个方面指标并不是必需。
前提之三是组织内部和实施平衡计分卡相配套其它制度是健全，包含财务核实体系运作、内部信息平台建设、岗位权责划分、业务步骤管理和和绩效考评相配套人力资源管理其它步骤等。
前提之四是组织内部每个岗位职员全部是胜任各自工作，在此基础上研究一个战略业务单位组织绩效才有意义。
（四）和关键业绩指标(KPI)有何不一样及其缺点
KPI一样是基于战略，它是经过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键原因，依据关键原因分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下。而平衡计分卡是以总体战略为关键，分层设置。和平衡计分卡相比，KPI要素基础是相互独立，没有表现相互联络，在时间维度上也没有超前和滞后之分。它分解和落实全部是以既定目标为关键，所以不能突出部门或个人特色及职能。所以对应平衡计分卡，KPI最适用应该是财务指标和任务指标，但对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解了。
美国著名人力资源教授韦恩·卡肖指出：“多少年来，人事管理教授一直在煞费苦心地寻求一个‘完美无缺’绩效评定方法，似乎这么方法是万灵丹，它能医好组织绩效系统所患种种顽疾，不幸是这么方法并不存在……”所以，平衡计分卡也不例外。
首先，平衡计分卡优异增加了使用它难度。引用一位使用平衡计分卡失败人力资源专员话，那些“没有明确组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新能力和意愿”组织不适合使用平衡计分卡。
其次，平衡计分卡工作量极大。在对于战略深刻了解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出合适指标。而落实到最终，指标可能会多达15～20个，在考评和数据搜集时，也是一个不轻负担。
最终，不适适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必需把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考评易于了解，易于操作，易于管理，而平衡计分卡并不含有这些特点。
总而言之，对于管理和考评工具，企业一是要慎用，盲目跟风是毫无意义；二是要会用，要对工含有足够认识和了解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用，在深刻了解工具内涵基础上，能够和本身情况相结合，知道什么适适用于自己，什么不适用，怎样加以调整。
（五）实施步骤
企业怎样实施平衡计分卡，总结成功实施平衡计分卡企业经验，能够将平衡计分卡实施概括为以下六个步骤：
步骤一：战略分析
中国企业面临多个内外环境挑战，尤其是外部瞬息万变商业形势，日益猛烈竞争抗衡和和日俱增用户期望。所以高层面临关键问题是，怎样在充满挑战动态环境中立于不败之地。管理委员会和项目需要全方面分析全部内外部原因，制订清楚企业战略，在以下领域进行分析、讨论并取得共识。
·企业生命周期
·SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁分析
·目标市场价值定位
在中国，很多民营和国有企业过去全部没有经过这类系统、全方面分析过程。有些企业成功靠是直觉和创业冲劲，有些则凭借过去市场垄断先天优势。然而，伴随中国市场改变和竞争不停加剧，单靠直觉已不可能取得长久成功。这一步骤分析过程对这类企业长久发展十分有益，对有些经理人而言，这可能还是第一次体验系统性战略分析方法，这么学习对她们以后职业生涯将影响颇深。
步骤二：形成并确定战略
高级管理层(项目组)应该基于以上分析结果，确定企业愿景、使命和战略。这项活动应用研讨会形式进行。企业成功关键步骤之一在于：对关键用户和目标市场制订一个制胜价值定位。战略意味着选择。一个企业想包罗万象，什么生意全部做，什么用户全部拉，到头来只能是一场空，什么全部满足不了。大部分企业会选择一个或多个细分市场，让自己价值定位在特定市场上，并脱颖而出。高级管理层必需能够回复用户这个问题：我为何要从你竞争对手那里购置？她们需要考虑应该在哪个领域胜人一筹：是产品领先、运作优异，还是用户亲密度。依据企业性质不一样和企业所处生命周期阶段(成长久、成熟期、夕阳期),这三种价值定位往往决定了不一样战略目标。
优异企业常常在其中两个领域基础达成用户要求，而在一个领域占有绝对优势。项目组需要依据企业价值定位确定几年后战略关键。
步骤三：企业目标设定
在定义或明确了企业使命、愿景和战略以后，高级管理层开始制订企业战略绩效目标，通常从四个角度展开：财务、用户、步骤、学习和成长。项目组应该把企业战略和平衡计分卡用两个方法联络起来 ：
·财务和非财务目标
·领先绩效指标和滞后绩效指标
我们激励高级管理层在开发平衡计分卡时利用战略图（见图7－11）。战略图能够反应出高层对企业战略要素中因果关系假设。项目组要制订具体指标、目标值和行动方案，以实现关键目标。 最终应该定出每个行动方案任务，对每一项任务进行跟踪，确保落实和实施。这是战略实施关键步骤之一。

步骤四：目标分解
项目组负责把战略传达成整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。在分解企业平衡计分卡过程中，要重视构建组织内部协调统一。如前所述，必需精心设计企业结构、系统和步骤，使它们相互之间协作有方，并适适用于企业战略。这对成功实施战略事关重大。
各分支或部门首先应该考虑企业战略、目标、指标和目标值，然后把企业目标分解到分支或部门平衡计分卡，并把内部用户需求包含在内，以建立横向联络。
步骤五：建立平衡计分卡部门评价指标体系
评价指标体系选择应该依据不一样行业和企业实际情况，根据企业战略目标和远景来制订。表7－12至表7－14具体而具体地列出了四个层面常见评价指标。因为指标体系较多，能够把四个部分指标深入细分，这么便于对不一样层面更为细致考察。如表7－14所表示，把内部运作过程指标依据价值链不一样步骤再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不一样具体指标，列为第三层指标。这么，在计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务过程值，在对这些值进行横向和纵向比较以后，能够更细致地发觉问题产生于哪个步骤。

这里尤其要强调是，不一样企业能够依据自己具体情况，选择关键性指标。如美国Metro Bank依据银行具体情况所选择评价指标如表7-16所表示：

步骤六：将企业和部门平衡计分卡向个人延伸并确定权重
根据设计部门平衡计分卡一样原理和程序设计个人平衡计分卡。如表7－17所表示，个人平衡计分卡包含三个不一样层级衡量信息，从而使得全部职员在日常工作中，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。
指标权重是指该指标在本层指标中所占相对其它指标关键性程度，通常以100%为最高值，对本层指标内各项指标关键性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理方法就是经过教授打分。教授组成结构要合理，要有本企业中高层管理人员、技术人员，也要有基层技术和管理人员，还要有企业外对本企业或本行业熟悉教授，如行业协会组员、大学或研究机构组员。同时，对不一样企业权重选择应依据不一样行业、不一样企业特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，所以学习创新成长性指标所占权重就较大；对大型企业而言如美国通用企业，运作步骤顺畅就显得很关键，所以该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标权重自然也较大。