建筑工程综合项目成本管理的案例研究应用secret.doc

目 录
第一章 绪论............................................................1
1.1 选题背景及研究意义...............................................1
1.2项目与项目管理.................................................2
1.2.1项目管理演进..................................................2
1.2.2项目与项目管理..................................................3
1.2.3项目管理意义..................................................5
1.2.4当代项目管理特点................................................7
1.2.5项目管理办法应用特性分析.......................................8
1.3建筑工程项目成本管理基本概念......................................9
1.3.1国内成本管理发展回顾与中华人民共和国特色成本管理模式分析..................9
1.3.2 建设项目成本..................................................12
1.3.3 建筑项目成本管理...............................................13
1.3.4 建筑项目成本管理意义和作用....................................14
1.4 论文研究目和内容............................................16
1.4.1 论文研究内容..................................................16
1.4.2 论文构造......................................................17
第二章 项目管理办法在冶金行业应用分析............................18
2.1 项目管理办法在公司中应用.......................................18
2.1.1 项目管理与公司项目化管理........................................18
2.1.2 公司项目化管理组织设计........................................19
2.1.3项目管理信息系统...............................................20
2.2项目管理办法在冶金行业应用特性.................................20
2.2.1建立高效项目管理体系..........................................20
2.2.2健全项目人力资源管理机制........................................21
2.2.3健全项目经理人机制..............................................21
2.2.4规范项目组织规划与设计..........................................22
2.2.5培养积极向上团队精神..........................................22
2.3冶金行业项目管理经验.............................................22
2.3.1 宝钢三期工程项目管理经验......................................22
2.3.2 邯钢薄板坯连铸连轧工程实行控制经验.............................23
2.3.3 武钢第一炼钢平炉改转炉工程管理经验.............................24
2.3.4 江阴兴澄特种钢厂工程项目管理经验...............................25
2.4冶金行业项目管理教训...........................................26
第三章 建筑项目成本管理基本........................................28
3.1 建筑项目成本管理基本内容.....................................28
3.2 建筑项目成本预测...............................................28
3.2.1 建筑项目成本预测.............................................28
3.2.2 建筑项目成本预测办法........................................29
3.2.3 建筑成本预测应考虑问题......................................30
3.3 建筑项目成本筹划................................................30
3.3.1 建筑项目成本筹划内容........................................30
3.3.2 建筑项目成本筹划编制环节和办法 ...............................31
3.4 建筑项目成本控制................................................34
3.4.1建筑项目成本控制..............................................34
3.4.2 建筑项目成本控制办法和办法...................................35
第四章 新钢轧钢区水解决工程项目成本管理分析......................41
4.1工程简介.........................................................41
4.1.1工程概况.....................................................41
4.1.2施工方案.....................................................44
4.2新钢轧钢区水解决工程项目管理特点分析.............................49
4.2.1立项过程分析..................................................50
4.2.2项目范畴分析..................................................50
4.2.3部门沟通分析..................................................51
4.2.4成本管理分析..................................................51
4.3项目成本预测.....................................................52
4.3.1项目造价构成..................................................52
4.3.2项目土建工程成本预测...........................................53
4.3.3制定项目目的成本...............................................56
4.3.4影响工程项目成本因素分析......................................57
4.4项目成本控制办法.................................................58
4.4.1建立承包管理责任制.............................................58
4.4.2制定项目成本控制办法...........................................62
4.5项目成本盈亏状况分析.............................................65
4.6项目成本管理总结.................................................67
4.6.1经验总结......................................................67
4.6.2改进方向......................................................67
第五章 优化建筑项目成本管理与控制探讨............................69
5.1 全面引入项目化管理机制..........................................69
5.2当代成本管理模式理论基本.......................................69
5.3 当代项目成本管理信息化..........................................75
5.4 项目成本风险管理................................................80
结论................................................................85
第一章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
当今世界经济正在逐渐走向全球化、一体化，公司、国家之间经济竞争日趋激烈，中华人民共和国公司也不可避免地加入到这场残酷经济竞争大战中。从某种意义是来说，公司之间经济竞争就是技术、人才、管理竞争。公司如果可以拥有技术、人才、管理优势，那么公司在市场经济竞争中就能立于不败之地。而冶金行业作为国家支柱行业，项目管理水平高低是决定公司能否拥有技术优势核心因素之一，只有不断地加强和完善项目管理水平，不断提高工程项目成功率和总体效益，公司才干做到技术领先，实现持续、稳定发展。
冶金行业作为国家支柱行业之一，在国内经济建设中具备重大地位，行业每一步发展都对国内经济建设起到重要推动作用[1]。当前，钢铁行业正面临着国内外同行巨大压力，特别是随着国内加入世界贸易组织和钢铁价格不断下降，国内外竞争日趋激烈，公司利润空间日渐减少，公司发展乃至生存都受到很大影响。面对挑战，如何着力进行产品构造调节，以规避产品单一风险和谋求新效益增长点变得越来越重要，特别是如何在冶金工程项目实行中通过强化管理手段，变化老式管理模式，通过引进先进项目管理办法，减少管理成本，提高整体效益，已经引起了许多钢铁巨鳄注重。但是由于工艺开发项目管理存在诸多问题，当前冶金公司工程项目管理不尽人意，工程项目实行效率低，工程周期长，在很大限度上影响或延缓了许多冶金公司产品构造调节步伐，从而使公司发展乃至生存面临巨大困难。
当前，冶金公司在进行冶建项目管理过程中，大多数重要是采用老式直线职能制管理。这种管理体制在筹划经济时代适合公司当时项目管理，也曾经为公司发展做出了贡献。但是随着市场经济不断深化和科学技术发展，这种直线职能制管理已变得越来越不适应公司内部管理规定，在工艺开发项目管理中暴露出诸多问题，如项目范畴不明确、立项决策不科学和不合理、部门沟通不畅、未进行有效时间管理、项目负责人责权利不对等、项目团队建设体系不健全、未能进行有效项目风险和失误控制等问题日渐凸现出来，导致许多冶金公司工艺开发处在停滞不前状态，严重地阻碍了公司可持续发展。
项目管理作为一门全新学科，当前在国内大多数钢铁公司都没有得到充分使用，特别是许多公司领导层注重限度不够，导致项目管理办法在这些公司中无法规范化和制度化，其所带来经济价值也处在一种模糊阶段[2]。本文研究目是通过比较分析行业工艺工程建设过程中存在管理缺陷，提出项目管理在项目运作过程中应用思路和管理重点，突出项目管理对实现经济效益最大化重要性。
为此，本文将在分析项目管理在冶金公司内使用状况和项目管理现状，并找出存在问题基本上，提出符合冶金公司实际状况项目管理对策和办法。当前在冶金行业，将项目管理运用在公司信息化建设以及基建技改项目实行过程中较为广泛，其中某些冶金公司由于可以在项目运作过程中严格按照项目管理学科规定，不但可以在既定实现期限，能按预定目的，保质保量地完毕任务，并且获取了最大投资效益。但也有许多公司由于缺少对项目管理结识，特别在对项目成本管理、项目进度管理、以及项目质量管理互有关系上结识限度不够，在实际运作过程中仅仅片面地强调某一方面管理，对这三大管理目的之间对立统一、互有关联、互相制约平衡关系结识局限性，导致无法实现三大目的管理互相兼顾、相辅相成，最后都无法真正实现项目管理总目的。
1.2项目与项目管理
1.2.1项目管理演进
项目管理是“二战”产物，美国在研究原子弹“曼哈顿筹划”中开始采用项目管理。正式项目管理是在20世纪50年代悄然产生。初期项目管理理论多是由军事组织和防卫承包人发展起来，她们为军事服务提供大型、复杂系统。随后，项目管理浮现于建筑业和工程学中。任务小组和其她团队应用促使了项目管理产生，它是一种新浮现管理理念和过程，可以在组织中起到特殊整合伙用。
项目特点[3]是有明确周期和一套管理体系，它通过现存生产线和全体职工，组织、设计并提供一种正式和合法组织资源整合。当项目管理成熟时，特殊筹划、组织、勉励、领导和控制技术浮现了，它们从组织构造核心点上支持对特别活动管理。同步，专业社会组织产生了，例如项目管理协会，它们也传播了项目管理技术。这些社会组织极大地增进了项目管理理论和实践不断成熟。
20世纪50年代，美国杜邦公司开始把项目管理应用于民用公司，但直到20世纪80年代，项目管理还重要局限于航天航空、国际建筑等行业。进入20世纪90年代后来，随着知识经济来临和高新技术产业飞速发展，项目管理已逐渐应用于所有商业和教诲、军事、政府与教会组织中，甚至咱们个人生活中。项目管理优势得到了充分体现，它从主线上改进了项目管理效率，并且成为公司管理重要手段。
当前，随着经济全球化发展，项目管理犹如狂潮席卷了整个经济领域，并且在越来越多行业中发挥着巨大作用。在中华人民共和国，随着经济体制转换，对外开放水平提高，国内公司纷纷转变经营模式，外商以形形色色形式抢占中华人民共和国市场。与此同步，项目管理模式也悄悄传入中华人民共和国。早在20世纪末期，国内某些重点项目建设就开始采用项目管理，例如：二滩水电站、三峡水电站、小浪底工程都是采用国际原则项目管理进行建设，并获得了成功。近来几年，项目管理已逐渐进一步到国内各行各业中，得到越来越广泛应用。
1.2.2项目与项目管理
项目[4]是需要组织来实行完毕工作。普通项目都具备一次性、独特性、目的拟定性、组织暂时性和开放性、成果不可挽回性等特性。
项目管理[5]是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目需求和盼望，而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去。要想满足或超过项目涉及人员需求和盼望，咱们需要在下面这些互相间有冲突规定中谋求平衡：
①范畴、时间、成本和质量
②有不同需求和盼望项目涉及人员
③明确表达出来规定（需求）和未明确表达规定（盼望）
普通来说，项目管理涉及九大知识领域和五大项目过程[6]。九大知识领域是：
1、项目范畴管理
项目范畴管理是项目管理一种某些，就是保证项目不但完毕所有规定要做，并且也仅仅是完毕规定要做工作，最后成功地达到项目目。基本内容是定义和控制列入或未列入项目事项。项目范畴管理重要内容涉及：启动、范畴规划、范畴定义、范畴核算以及范畴变更控制。
2、项目时间管理
项目时间管理也是项目管理一种某些，是为了保证项目准时完毕过程。重要内容涉及：活动定义、活动排序、时间估算、制定期间进度表以及时间控制。
3、项目成本管理（费用管理）
项目成本管理是为了保证在批准预算内完毕项目所必须诸过程全体。重要内容涉及：资源规划、费用估算、费用预算以及费用控制。
4、项目质量管理
项目质量管理是为了保证项目可以满足本来设定各种规定。其中重要过程有：质量规划、质量控制、质量保证。
5、项目人力资源管理
项目人力资源管理是为了保证最有效地使用参加项目者个别能力。重要内容涉及：组织规划、招聘人员、班子建设。
6、项目沟通管理
项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于获得成功是必不可少。参加项目每一种人都必要准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，她们个人所参加沟通将如何影响到项目整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、精确地提取、收集、传播、存贮以及最后进行处置。其中重要内容涉及：沟通规划、信息分发、进度报告、收尾善后。
7、项目采购管理
项目采购管理是为了从项目组织外部获取货品或服务（统称为“产品”）过程。重要内容涉及：采购规划、询价规划、询价、选取来源、合同管理、合同收尾。
8、项目风险管理
项目风险管理是辨认、分析不拟定因素，并对这些因素采用应对办法。项目风险管理要把有利事件积极成果尽量扩大，而把不利事件后果减少到最低限度。重要过程有：风险辨认、风险量化、提出应对办法、应对办法控制。
9、项目综合管理
项目综合管理是为了对的地协调项目所有构成某些而进行各个过程集成，是一种综合性过程。其核心就是在各种互相冲突目的和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者规定。项目综合管理由如下三个核心性子过程构成：第一种是规划子过程，是制定项目筹划：第二个执行子过程，叫项目筹划执行；第三个控制子过程，叫整体变更控制。虽然所有项目管理过程都在某种限度上贯穿于项目全过程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终。
1.2.3项目管理意义
1、项目管理是公司迎接挑战有力武器
国外公司发展实践已经证明，项目管理是一种行之有效管理变革办法[7]。正如知名管理顾问Tom Peters和David Cleland所指出[8]：“在当今纷繁复杂世界中，项目管理是成功核心。”“战略管理和项目管理在这全球性市场变化中起着核心作用。”在新市场环境下，越来越多公司引入项目管理思想和办法，将公司各种任务“按项目进行管理”，不但对老式项目型任务实行项目管理，并且还将某些老式运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。公司项目管理是随着着项目管理办法在长期性组织中广泛应用而逐渐形成一种以长期性组织为对象管理办法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。公司项目管理就是站在公司高层管理者角度对公司中各种各样任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理组织管理体系。详细讲，项目管理能有效地解决当前公司发展中所面临分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高公司管理效率和竞争力。
2、项目管理是实现公司战略目的载体
在公司发展中，项目和运作是公司发展过程中密切有关两类活动[9]。公司创立自身就是一种项目开始，她通过一种新建设项目使公司形成了提供某种产品或服务能力，以满足市场或顾客需要，从而获取赚钱并得以生存和发展，并在此基本上重复运作。通过一段时间运作之后，由于公司设备陈旧老化或环境及市场变化等因素，公司原有设备也许已无法生产出更高品质产品或者原有产品或服务也许已不适应市场需求，公司因而也许无法生存或发展下去，这时就需要通过设备大修改造项目、新产品开发项目或公司改扩建项目来使公司恢复原有生产能力或上升到一种新运作平台。在公司整个发展过程中，总是如此不断重复着项目与运作交替过程，运作导致公司量变，项目使得公司浮现了质变，是公司跳跃式发展动力。以今天处在高速发展IT公司为例，其正处在以项目为主导环境中。公司每天所面对不但仅是几种大型项目，而将是成百上千不断发生和进行项目。产生这种变化因素是多方面，涉及：客户需求不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求增长；为了提高业务获利能力，改进业务模式项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、迅速变化、资源有限环境下，失败和挫折是经常发生。由于公司总是需要努力满足不断变化市场需求和面对各种挑战，因而需要考虑实行新管理办法，可采用办法之一就是按项目进行管理。
3、项目管理为公司发展带来经营活力
在新不断变化市场环境下，项目管理已成为公司发展有力保障，而公司项目管理也将成为将来长期性组织管理一种发展趋势。这是由于通过实行公司项目管理可以保证[10]：
组织灵活性。公司项目管理采用面向对象（即项目）管理模式，把项目自身作为一种组织单元，环绕项目来组织资源，打破了老式固定制组织形式，依照项目生命周期各个阶段详细需要适时地配备来自不同部门工作人员，项目成员共同工作，为项目目的实现而努力。组织具备较大灵活性。
管理责任分散。按项目进行管理，把公司管理责任分散为一种一种详细项目管理责任，由各项目经理详细对各项目负责，保证各项目执行及完毕。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小责任单元。而管理责任被细分为一种个细小责任单元，有助于组织对项目执行状况及成员工作考核、监督，有助于公司整体目的实现。
以目的为导向解决问题过程。公司负责人依照项目实行目的和状况来考核项目经理，而项目经理只规定项目成员在约束条件下实现项目目的，强调项目实行成果，项目成员依照协商拟定目的及时间、经费、工作原则等限定条件，独自解决详细工作，灵活地选取有助于实现各自目的办法，以目的为导向逐个地解决问题，最后来拟定项目总体目的实现，保证公司战略实现。
有助于对复杂问题集中攻关。公司项目管理关注项目整体目的实现，保证公司战略实现。有助于对复杂问题集中攻关。公司项目管理关注项目整体目的实现，关注客户对项目实现限度满意度，并且在项目实行过程中，团队成员能以项目目的实现、客户满意度为动力，互相之间充分交流和合伙，不断做出科学决策，力求高质量准时在预算内完毕所有项目范畴，保证了问题解决方案质量和接受也许性。
公司项目管理可以使公司不断地完毕一种一种项目，以实现公司目的，促使公司不断上升到一种一种新作业平台，使公司始终处在发展迈进中。对于个人发展，老式职能模式使人们追求是数量有限职能部门经理，而项目管理为公司每位员工发展提供了更加辽阔空间，员工责任界定可以从小项目开始，员工成长也就从小项目经理逐渐发展为大项目经理，同步有助于员工发展为综合性管理人才。
1.2.4当代项目管理特点
在新不断变化市场环境中，越来越多公司意识到当代项目管理重要意义。当代项目管理正呈现出强大生命力，由老式国防、建筑、工程建设等产品延伸到了IT、电信、金融。制造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。当代项目管理具备如下特[11]点：
组织灵活性。当代项目管理采用是面对面（即项目）管理模式，它将项目自身作为一种组织单元，依照项目实行各个阶段详细需要，适时地配备来自不同职能部门工作人员，在项目进行中或当项目完毕后，项目构成员可根据需要投入到此外项目工作之中。这样灵活组织方式有助于公司在有限资源约束下，以恰当成本迅速抢抓商机或应对危机。
目的导向明确性。当代项目管理是以目的为导向解决问题过程，每个项目以及项目中每一任务都具备明确目的。项目管理人员正是以这些目的为导向，逐个地解决问题，最后保证项目完毕和公司战略实现。以目的为导向有助于明确责任、分派资源、勉励土气、提高绩效。
实行过程筹划性。当代项目管理强调“事事有筹划、时时有控制”，通过一系列启动、筹划、执行、控制和收尾过程来保证项目目的实现。
解决问题集中性。当代项目管理是以项目为对象，它将与项目关于各部门有关人员组织在一起，共同为整体项目实现而工作，有助于各部门间沟通交流，集中力量解决在项目实行过程中遇到各种问题。通过合伙和充分交流保证决策科学性和高质量。
1.2.5项目管理办法应用特性分析
项目管理[12]是一种系统工程，它包括项目筹划进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、范畴管理等各种要素。项目管理事实上是在时间、成本和绩效等各方面受限环境下依托人团结协作，使用必要手段和办法，按照规定完毕任务过程。项目管理办法是减少管理成本最直接、有效途径，特别在冶金建设工程中，应用项目管理办法对工程实行进行有效指引，不但不会影响工程建设成功成果，并且能通过管理手段有效减少工程总成本，保证工程项目成本、质量、进度有效结合[13]。
1、项目管理启动过程分析
工程项目资源是永远有限。而任务却是种类众多，错综复杂。要想在有限资源、指定期间内，快、好、省地将工程项目建设成功，必要充分进行规划。“凡事预则立，不预则废”，在项目规划阶段，应花大量时间和精力，对工程项目在实行过程中也许遇到问题进行全面细致地研究，并对各种不测采用相应应对办法，充分运用项目管理办法进行风险预测和管理，只有这样才干从容应对，反之，遇到问题时才想对策，只能事倍功半。因此，认真规划、周密布置是保证工程项目顺利进行首要前提。
2、项目管理技术条件分析
冶金项目涉及许许多多方面，并且每个方面并非独立存在，而是互有关联。一种方面有了问题，并非“就事论事”就能解决好。而应将各方面关系进行透彻分析，从系统观点进行协调控制。一种问题解决办法浮现，必应辅以相应配套办法。这样才干使工程项目这个大系统平衡发展。同步在开展项目过程中，要充分理顺与之关联其她项目，运用系统观点，主次清晰，加强对项目管理控制。
随着冶金公司工艺开发项目科技含量越来越高，技术越来越复杂，涉及专业越来越广，凭经验、靠感觉老式项目管理办法，已经远远不能胜任新规定。新管理办法，必要保证可以科学分析、精确决策，能为项目开展提供重要保证。同步要减少了人为因素干扰，缩短了时间，减少了人为工作量，提高工作效率。通过运用项目管理办法，优化和调节工艺开发进度和目的，通过运用核心任务办法来缩减项目工期，通过查找宽限时间进行任务移动，从而达到资源合理配备。
在进行量化管理过程中，将工期、费用、质量、沟通、风险等五大核心要素通过费用这一纽带联系在一起，使本来属于不同五个维度通过费用这一纽带归结到同一维度，保证项目有效进行。为变化了以往工程中对工期、费用凭经验、靠预计粗放型管理，通过EV应用，对工程项目工期、费用进行精准量化控制，并作为决策重要根据，力求避免了以往因人为因素所导致损失。
同步，要建立规范管理制度。而管理制度规范化，离不开工程项目管理各项工作原则化。因而，在健全、完善项目管理制度基本上，要大力履行原则化管理，其目是进一步做好三控制（进度控制、成本控制、质量控制）有效、协调。项目管理是一种新兴学科和行业，在应对全球化市场变动中，它将起到非常核心作用。国内加入WTO后，一方面外方投资项目将增多，另一种方面，国内各公司为提高自己竞争力，将加大力度进行工艺开发、技术改造和装备更新，并且技术含量、复杂限度加大，这对增进项目管理办法广泛使用提供了良好平台。
1.3建筑工程项目成本管理基本概念
1.3.1国内成本管理发展回顾与中华人民共和国特色成本管理模式分析
1、国内成本管理发展回顾
咱们以为老式成本管理模式事实上是西方工业化国家产物。而在国内，由于特殊历史发展进程，并没有经历过资本主义工业化大生产阶段，直接进入了社会主义经济建设时期。公司成本管理走是一条不同于西方国家路，体现出自己特性。在改革开放之前，国内实行是筹划经济体制。国有公司是国民经济主体，公司政企职责不分，公司生产任务由国家统一下达，投资由国家拨款，原材料也由国家通过筹划进行调拨，产品交由国家统一分派，产品价格由国家统一制定，不存在市场调节机制，公司利润所有上交。国家直接控制产品成本，每年下达可比产品成本减少率指标，作为考核公司原则。
公司成本管理工作内容很单一，只要严格执行国家成本筹划，制定定额，进行指标分解，并在筹划范畴内保证指令性筹划完毕，定期呈递报表就可以了。成本管理模式是国家直接管理、公司核算报帐型，公司对盈亏不负责任，既没有经营自主权，也不关怀公司经济效益，公司缺少活力，国家对公司缺少约束机制。
上世纪五、六十年代，公司成本管理理论和办法一方面借鉴苏联经验，一方面通过管理实践摸索而成。国内会计制度从科目到报表，从核算形式到成本核算办法等都是对苏联学习，规定了公司成本账户体系和统一报表格式，规定了可划为成本生产费用项目，并颁布了加强成本筹划各种规定，社会主义成本核算制度体系基本形成。文革期间，国内国民经济遭受重创，公司经营管理一片混乱，生产濒临崩溃。文革之后，国家整顿了经济秩序，恢复了国民经济建设，财政部颁发了若干规定，明确了工业和成本核算办法，公司成本开支范畴，公司成本管理工作才又重新得到恢复和发展。1978年后来，在改革开放总方针指引下，国内成本管理工作得以迅速发展。1980年国内成立了成本研究会这一学术团队，广泛开展学术交流活动，极大地增进了国内成本管理理论研究。后来，国家又先后颁布了《会计法》、《国营公司成本管理条例》、《国营公司成本核算办法》等法律、法规，使国内成本管理工作走上了规范化和制度化道路。西方某些先进成本管理理论和办法开始被陆续简介进入国内，为国内会计界和实务界带来了全新思路。
这一时期国内成本管理所获得成功经验重要有：
（1）实行内部经济核算制下成本管理。内部经济核算制[14]是社会主义经济核算关系在公司内部详细体现形式。重要四个方面体系：一是把公司对国家所承担经济责任，分解贯彻到公司内部各个单位及各个职工，建立责任分工体系；二是为了保证各方面有必要物质条件来完毕其承担任务，并能积极地按最大经济效果目的进行生产经营活动，要规定各方面与所承担责任相应权力，建立内某些级分权体系；三是为了使公司内部各单位和个人在经济往来中，分清责任，保证各方面利益和计算其经济效果，建立内部结算体系；四是为了使各单位和各人对经济效果承担责任，建立分派体系。内部经济核算制下成本管理[15]是一种成本分权垂直管理体制，创造了成本指标归口分级管理办法，普通可分为厂部、车间和班组三级成本管理。它有助于调动公司内部各级管理者和各责任单位积极性，便于把公司内部各部门、各单位成本同其工作绩效挂钩，便于实现责、权、利三者统一。
（2）在实践中逐渐摸索出一套比较完整成本筹划体系和编制办法。例如项目测算法将成本筹划减少额分为递延减少额和筹划年度减少额，前者是在由于上年末实际单位成本比上年平均实际成本低而带来成本减少，而并非是筹划年度采用办法带来成本减少。后者是以上年末平均单位成本为基本，根据筹划年度内采用成本减少办法，测算出来预测节约额。这样可以清晰地看到成本减少中哪些是上年末实现，哪些是筹划年度内通过努力达到。
（3）成本计算方面，创造了定额比例法和平行结转分步法[16]。定额比例法简化了竣工产品和在产品之间成本分派问题，平行结转分步法解决了下一环节产品成本只有在上一环节产品成本计算完毕后才干计算出来缺陷，避免了下一环节产品成本受上一环节产品成本水平影响，加速了成本计算。
（4）针对不同成本项目采用不同成本控制办法[17]。例如用定额核算法对原材料在生产中使用数量差别进行控制；费用控制实行费用指标分解到责任单位进行控制；工资通过劳动定额、出勤率等进行控制。为减少成本发挥了作用。
九十年代后来，随着国内社会主义市场经济体制逐渐确立，公司成为面向市场、自主经营、自负盈亏商品生产经营者，必要提高对市场应变能力，公司成本管理工作重要性日益突出，中华人民共和国掀起了研究西方经济社会关于成本理论和办法热潮。
1993年国内进行会计改革，财政部发布了《公司会计准则》和《公司财务通则》，两则对成本管理制度进行了多方面改革，重要内容为：改革成本核算制度，履行制导致本法，只把直接材料、直接人工和制造费用作为产品成本，管理费用和财务费用作为期间费用；建立坏帐准备金制度，强化了公司风险意识；规范了公司低值易耗品摊销办法；将公司大修理支出在发生时直接计入产品成本等，两则还对成本开支范畴进行了调节。公司成本管理工作更为有法可依、有据可循。
2、中华人民共和国特色成本管理模式分析
纵观国内公司成本管理发展，咱们以为中华人民共和国公司在结合本单位实际状况，在加强成本管理、提高经济效益方面获得了明显成效，并且浮现了某些颇具公司特色和比较成功成本管理模式，如邯钢模式等，但由于较之西方国家市场经济起步较晚、理论研究和实践摸索都还处在学习借鉴她人基本之上，因而，成本管理尚存在某些局限性之处，重要体当前：
保持着老式成本观念。以为成本管理就是控制产品生产成本，成本管理范畴只限于生产耗费活动，而忽视供应过程和销售过程成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织成本管理。习惯于按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量来减少单位产品分担固定成本，将生产过程发生成本隐藏于存货之中，提高短期利润，导致成本低假象。以为成本管理只限于成本管理专职人员如财务人员和下级核算员，没有全员参加成本管理结识，导致挥霍严重。
成本管理办法单一，以事后核算为重点作简朴分析，而在成本预测、成本决策、成本筹划上缺少科学性和严肃性，可增可减，人为因素较多，某些公司甚至还处在经验管理阶段。成本管理缺少当代化管理手段，尚处在手工操作阶段，当代成本管理规定成本信息必要及时、全面、精确，而手工操作却很难达到这些规定，虽然公司采用电子计帐方式，依然没有形成一种全面完整信息系统，不能达到为全局服务规定。
成本管理过度依赖既有成本会计系统，局限于财务方面信息，不能反映经营过程，不能提供各个作业环节成本信息，以及成本发生前因后果，因而不能提供管理人员所需要资源、作业、产品、原材料供应、客户、销售市场等非财务方面信息，不能满足公司全面成本管理、战略管理需要。
通