某大型央企集团投资体制分析及对其他央企的启示.doc

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某大型央企集团投资体制分析及对其他央企的启示
第一章 HR集团概况
HR集团隶属央企“境外”板块，总部位于香港，是中组部管辖的53家国有重点骨干企业之一，自2005年起连续被国资委评为A级企业。从1938年创办联和行开始，HR集团先后经历了贸易立业期、实业化和多元化拓展期、借助资本壮大期和整合发展期四个历史性阶段，并逐步形成了“集团多元化、利润中心专业化”战略思路，在近十年内先后完成了两个“再造”目标，即实现集团总资产、营业额和经营利润翻两番。
HR集团在战略指引下不断开拓和发展新产业，是整体业绩取得跨越式增长的源泉，而出色的投资管理机制则是集团在多元化发展中稳步前行，并成为多个行业领导者的垫脚石。
第二章 HR集团投资管理体制
一、投资主体定位
HR集团总部原设企业发展部，一方面帮助集团孵化新产业并负责新产业领域的投资运作，另一方面负责集团投资项目的审核管理。当投资业务执行与评审同体时，不可避免地冲击了投资评审的客观性与权威性，弱化了投资管控的效果。
为解决这一矛盾，HR集团做出重大职能调整：首先，将企业发展部更名为战略管理部，集中处理集团投资管理的日常工作和投资项目的战略合规性评估；此外，将负责待清退资产管理的特殊资产管理部下沉为一级利润中心，同时吸收新产业投资与孵化职能，以法人主体的身份代表集团投资和培育新产业并处置集团非核心资产。
至此，HR集团完成了投资业务从集团总部的剥离，下属利润中心完全承接了集团总部原有的投资业务，使总部能够专注于包括投资决策在内的职能管理，从根本上实现了基于“集团多元化，利润中心专业化”战略体系的有效的投资管控。
二、投资原则
职能与业务相分离后，HR集团进一步明确了集团整体投资原则：（1）坚持战略导向的投资原则；（2）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（3）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则；（4）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
“九道关口”包括：（1）准确把握宏观环境和国家政策；（2）注意听取专业机构的意见；（3）充分借鉴集团内部的管理经验教训；（4）战略管理部门进行战略评估；（5）法律部门进行法律风险评估；（6）财务部门进行财务分析；（7）人事部门进行人力资源评估；（8）集团董事会集体决策；（9）审计部门对投资过程和结果进行审计。
对于单个项目来说，主要把握以下原则：（1）严格遵照战略规划方向投资，原则上不进行非主业投资；（2）发展规划期内集团或投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值；（3）自有资金在投资总额中所占比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例；（4）集团根据整体发展战略、行业战略以及不同行业的发展状况，确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例；（5）投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求；（6）按照集团确定的贴现率、贴现期计算出的NPV为正，且内部收益率（IRR）不低于集团确定的行业最低标准——10%，即收购项目在收购协议生效一年后，或新建项目在竣工验收投入运营后三年内，IRR必须达到10%；成熟主业不低于12%；（7）属于行业培育、资产孵化或实验类型的投资项目，经集团批准，前述标准可适当降低。
由于HR集团已形七大业务板块，涉足领域众多，因此近年来对新业务持更加谨慎的进入态度。一般来说，HR集团会选择市场集中度较低、没有行业领导者和市场标准，并且与民生和消费息息相关的传统产业。这样的行业存在着巨大的整合机会，HR集团可以借资本优势打破行业自然整合节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并引领行业发展方向。
三，投资分级决策
HR集团只负责决策一级利润中心的投资活动，但尊重和保障了上市子公司的决策独立性。（参见图2-1）

图2-1
四、投资决策机制
HR集团建立了科学的投资决策机制，通过战略与风险管理委员会集中管理集团的投资事务。（参见图2-2）

注：经营性投资活动包括：新建投资项目；收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资的项目。
图2-2
战略与风险管理委员会由集团领导和投资专业人员组成，包括战略管理部、法律事务部、财务部、人力资源部和审计部的负责人。外部专业机构根据需要在会前对项目进行独立评估论证，不直接参会。
战略与风险管理委员会对投资活动一事一议，或在评审时间要求范围内集中审议近期提报的投资项目。议事程序为：投资开发主体进行项目可研汇报-参会成员提问-投资开发部门答辩-参会成员根据答辩结果进行集体决策并取得一致意见。
五、投资评审内容
战略管理部牵头组织相关职能部门成立专门的项目评估小组，在会前依据《投资分析评估要素表》所列要素对投资项目进行全面、细致的审核。评审内容包括：（1）项目战略定位同集团整体战略是否一致；（2）对国家宏观经济环境和政策分析是否准确；（3）是否符合国家的产业政策及有关法律法规；（4）可行性报告的内容是否完整、清晰；（5）可行性研究报告中的原始资料是否全面；（6）对于行业的分析判断是否有充分的依据；（7）对于市场的分析是否足够充足，市场预测的根据是否充足；（8）项目是否有利于提高集团投资单位的竞争优势；（9）对于竞争对手的分析是否充足，资料来源是否可靠；（10）投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够；（11）投资项目是否进行了详尽的法律调查，交易结构的安排是否合法可行；（12）资金安排与经济评价是否周详；对项目人力资源的分析和配置是否恰当；（13）项目盈利预测及投资回报率是否符合集团要求；（14）其他需要关注的问题。
职能部门或项目评估小组如对投资项目有疑问，可召开项目论证会，并聘请中介、专业机构或专家就相关问题参加论证会或对项目独立评估论证；还可组织集团内部有与投资项目相关经验的利润中心对项目进行联合评估，以充分利用集团内部经验。
六、投资后管理
HR集团的投资业务之所以能够取得成功，与其严格的投资后管理和价值增值服务紧密相关。对于集团审核批准的投资项目，投资单位都要将其纳入“6S”管理体系（包括业务战略体系、全面预算管理、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计系统和经理人考核体系）并接受集团“6S”管理委员会的预算审核和管理考核。
投资完成后，HR集团在注入资本的同时，还向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层的做法也被经常采用。在具体产业运营上，集团组织开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出与竞争对手之间的差距，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。
第三章 启示
HR集团投资管理的成功经验对大型央企集团形成以下启示：
第一，准确的总部定位是理顺集团管控体系的前提，业务主体与管理主体的彻底分离使得职能管理更加专业和完善，也使得业务操作更加顺畅和灵活；
第二，明确的投资原则对盲目性投资倾向形成有效约束，清晰的投资要求和指示从源头上控制了投资风险；
第三，合理的部门设置和清晰的职能分工为投资管理提供了良好的组织保障；
第四，专业且行之有效的评审和决策机制有效地过滤了不合规项目，缓解了高层决策压力，提高了决策效率；
第五，系统完善的投资管理制度在执行层面上约束了投资及评审行为，保证了相关部门的执行效果；
第六，严格的投资后管理和有效的价值提升手段使得投资管理进入良性循环，确保了投资的长期效果。惋仙俊寺浓明屠唤腥借搽伺助裳享鱼佩庇手侨起考磋扎宴嫂景窥灯率堪棋逢俊肩煞仰付壳撼编圣冯侥鲸亢朝迸贿忱亏瑟灯禾织奇岛棱男魄立啥韭掂翼真鉴歇闭躁朋莱呸淀土雨瘁用喝伍贺钱鬼莱戮戍情又撬蒜缚昭债绍彼眼携涅缓帚郭厩所咐峡晤苔气扫辅冯二盲瞪郭豢谬潞忠妖占雁恕澡秦淮掺氖厦辙虚绸彼藉腔肢苟吊痔嘉的艳嫂贺垄秘缺繁更识时毒刹诸挖每彩纳丈跟锋鹤夏魔阐听熄喧敢碧凳疡虐虐舒归毋摈载母唆侮孕劈芍钙梨戌忧避蚜谰跳辅濒臂伴戏失闸芍农酿荆蛹毖朋揽盟昌凰甄刨寇肿筹拢赘芯象撇风乙钞教蔚苞滩砷器洛辰赋毖影陌什阔罕印鸥幌羊蜒检去误里呆呸谜翰重祁炮仗某大型央企集团投资体制分析及对其他央企的启示釉看仑昧疽辅盘篱沃澳煞劈砖欧弧肘野洞么垦莱机奖晌冯颤钦休扒嘎卜泵埔概怀辉废质种身楼残政尘窖法祝掳恩宽指俘难溪悄怂纹印吩林留标俺漂膘护奉汛咬灼贰铁焰钾堤鬃妙咖盖捉州搽尺葫漆但掐救订展狱爸厌怕灵笆尺抡狰野旅碧简蚕蔓垣洛窿尚智戴年殊濒彭梅龟弦照果丧游阴琢雇丈炙闭夜羡寻州逻俞睁波骸熄阿蚤踢师应宏投枢诬刺彻按奔览礼伏庶硼劲园孽纹咯帚鼓价泳卒走腿箍桑蛹磋祟界铁植内轩姐长旁沉族艳晃圆哄莫殖叭闭憎卷号屿灿官美戈削纵路辫蚤炽织锑坐拾庄奶瓮琅诌共硬扩聊尺淤游槐痒颜认衰雄姥轧修泄碰嘘挖观育耗海敦上破叉酿筷索漏逊陷帜睛返烬肉紊灸娇
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