基于战略的组织设计整合.doc

第12章
基于战略的组织设计整合
本章的学习目标
通过本章的学习，应当能够：
1、 掌握战略的涵义及其分类模型；
2、 了解组织设计模块之间及其与战略之间整合的必要性和原则；
3、 阐明战略与组织设计之间的作用机理；
4、 描述战略与组织设计之间的对应模式。
一个企业若想取得成功，就需要制定适当的战略以达到其目标，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合企业的战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存和发展的关键因素。但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织设计的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。这些企业虽然也很重视战略的制订和组织的设计，却往往忽略两者之间的协调配合，从而使经营陷入困境。
那么究竟如何才能使战略和组织设计之间相互协调呢？围绕这个问题，本章首先对组织战略进行了简要地介绍，包括它的涵义、分类以及具体的战略选择；然后，从系统论的角度出发，阐述了基于战略进行组织设计模块整合的原因，并提出了整合应遵循的三项基本原则；最后，对模块之间和战略与模块之间的关系进行了分析并提出了整合的具体模式。
12.1战略综述
12.1.1战略的涵义
战略是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划——目标是确定组织所要到达的目的地，而战略则确定组织如何达到那里 [美]理查德·L·达夫特．组织理论与设计（第7版）．清华大学出版社2003年版，第69页。
。因此，战略决定的是一个方法论的问题。那么究竟什么样的方法才能使组织达到既定的目标呢？
在《什么是战略》一文中，波特认为战略所指的方法特指企业如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍，如何加强各项活动之间的配称性。这里读者应首先明确：实施战略的目的是为了使组织获得有别于其他组织的持久核心竞争力，而不是使组织仅仅获得好的收益 Michael E. Porter. What is Strategy？. Harvard Business Review (November-December 1996) .p61-78。
。
12.1.2战略的分类
根据不同的角度，战略有不同的分类。例如，从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略；从战略的层次性划分，战略可分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。目前在管理学界，为广大学者所普遍接受的战略分类方法主要有两种，一是波特的竞争战略模型，另一是迈尔斯和斯诺的战略分类模型。在此，本章将对这两种模型重点加以介绍。
1. 波特的竞争战略模型
80年代，波特在其《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》中对使组织获得竞争优势的战略加以研究，将其归为三类，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略；统称为一般性战略（generic strategies，又为通用战略） Michael E. Porter. Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Industries and Competitors New York：Free Press，1980.
。其中，集中化战略又可进一步细分为集中低成本战略和集中差异化战略。运用这一模型，管理者要评价两方面因素：一是竞争优势，另一是竞争范围。从优势方面看，管理者要确定是以更低的成本竞争，还是以提供特别的或独特的产品和服务并由此可收取更高的价格的这样一种能力来竞争。同时，管理者要确定组织是在较宽广的还是较狭窄的市场中竞争，前者是指在多个顾客细分市场中进行竞争，后者则是指在一个选定的顾客细分市场或者一组细分市场中进行竞争。这两方面因素的选择决定了战略的选择，如图12-1所示。
竞争优势
竞争范围
低成本
独特性
窄
宽
成本领先
差异化
集中低成本
集中差异化
图12-1 波特的竞争战略模型

2. 迈尔斯和斯诺的战略分类
雷德曼·迈尔斯和查尔斯·斯诺在企业战略研究中对战略做了另一角度的分类。他们的分类模型是建立在这样的认识基础上，即管理者都试图制定出与外部环境相匹配的企业战略。组织要设法保持内部组织特征、战略和外部环境的适应。 基于该视角，他们将战略分为：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 Raymond E. Miles and Charles C. Snow .Organizational Strategy，Structure，and Process New York：McGraw-Hill，1978。
。
(1) 防御型（defender）战略适用于管理者认为组织面临的环境是稳定的，需求也不再有大的增长与变化的情况。组织的主要目标为保持已有的市场份额，维持现有的顾客群，降低被攻击的风险。虽然防御型战略通常不会提高公司的竞争优势，但是有助于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。因此，其主要精力应放于提高内部效率、加强控制上，“低成本战略”适用于此。在防御型战略下，组织形式也多采取控制严格的职能制形式。
(2) 探索型（prospector）战略适用于动态、成长中的环境。即管理者认为当前环境复杂多变，随时会有新的竞争者介入，需求高速增长。此时组织的目标应为创新、冒险、寻求新的机会以及成长。其主要精力被放在不断开发出新产品，开拓新市场，实施新的经营管理方法上，此时多采用“差异化战略”。战略的要求决定了组织形式应为强调和谐创新的柔性组织形式。
(3) 分析型（analyzer）战略介于探索型战略和防御性战略之间，其采用者试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。这是由企业的产品组合决定的：有些产品面向的是一种稳定的环境，对此应采取追求效率的战略，以保持现有顾客；其他产品则处于新的、更为动态的、且具有成长性的环境中。采取该战略就是试图在两者之间保持平衡，进而要求组织设计也具有双重性，一方面拥有防御型战略的刚性，另一方面拥有探索型战略的柔性。
(4) 反应型（reactor）战略实际上并不能称作是战略，因为反应者只是以一种随机的方式对环境的机会和威胁做出被动的反应。采取这一战略时，高层管理者既没有制定长期的计划，也不明确指出组织的使命和目标，因而组织所采取的行动似乎都是为了满足眼前的需要。虽然采取反应型战略的企业有时也能成功，但更经常的情况是，它导致了企业的失败。
12.1.3具体的战略选择
上述的两个战略模型从宏观的角度对战略进行了划分，但落实到操作层面和具体实务中，企业还有多种战略可以选择，常用的战略如表12-1所示 [美]Fred. R. David．战略管理．经济科学出版社2001年版，第178页。
：
表12-1 具体的战略选择
战略分类
定义
举例
一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制
老虎机制造商阿兰斯游艺公司收购经营娱乐赌场的保利游艺公司
后向一体化
获得供方公司的所有权或对其加强控制
汽车旅馆业的汽车旅馆公司收购家具制造厂
横向一体化
获得竞争者的所有权或对其加强控制
第一联合银行收购第一忠诚银行
加强型战略
市场渗透
通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额
约翰逊保险公司将其在墨西哥的代理商数量增加了一倍
市场开发
将现有产品或服务打入新的地区市场
沃尔玛公司向中国扩张
产品开发
通过改造现有产品（服务）或开发新产品（服务）而增加销售
上海大众公司开发2000型汽车；通用汽车公司改变原秋季推出的新车型
多元型战略
集中化多元
经营
增加新的，但与原业务相关的产品或服务
MCI通讯公司将业务范围扩大到咨询、传呼、软件、上网和无线通讯
横向多元
经营
为现有用户增加新的不相关的产品或服务
上海1000家东方书亭增加开奖、购票业务；康弗斯公司的收购失败
混合式多元
经营
增加新的与原业务不相关的产品或服务
海尔公司生产家庭用电脑
防御型战略
合资经营
两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业
通用汽车公司与上海汽车集团在浦东投资10亿美元建立SGE；通用与丰田的合作
收缩
通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和
利润下降
上海纺织局下属企业大量关停，在职员工由55万削减到30万
剥离
将公司或企业的一部分售出
上海新扬实业集团将与家禽业主业无关的企业全部剥离
清算
为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出
南德公司的破产
不可否认，随着市场竞争的日益激烈，企业越来越关注战略的选择，战略的种类也变得更加纷繁多样。在此，我们无法列举穷尽。读者可结合实践中的具体案例加以充实完善。
12.2整合的必要性及其原则
12.2.1模块间整合的必要性
前面几章所论述的组织设计的五大模块——结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计，为我们在进行单独某个模块的设计时提供了思路和方法。但应注意到，这些模块之间存在着很强的内在逻辑性，并不是相互孤立的。在通过结构设计划分了各个部门之后，需要针对部门内部以及各部门之间如何有效运行进行合理的流程设计，然后在此基础上通过职权设计赋予各个部门、岗位、人员相应的职权以实现组织的运行，最后在利用绩效评估设计对组织运行效果进行评估和控制的同时，还应为使组织更加有效地运行进行相应的激励设计。(注：在现实的组织设计中，五大模块之间一般不会在时间上体现如此明显的先后顺序。此处表述的仅仅是它们之间的一种逻辑关系。)更为形象一点地说，结构设计回答了“做什么”的问题，流程设计回答了“怎么做”的问题，职权设计解决了“要我做”的问题，而绩效评估设计和激励设计则解决了“我要做”的问题。
各个模块之间紧密联系、彼此影响、互为依托。任何一个模块存在缺陷或与其他模块不协调，都会削弱其他模块功用的发挥，进而对整个组织设计效果产生不利的影响。这就好比一台PC机，各部分硬件条件都不错，但由于相互之间不兼容，结果导致整体效能不佳。
所以，在进行单独某个模块的设计时，我们还要考虑其他模块对它的作用和影响；而在进行一个全新的组织设计时，我们更要兼顾五大设计模块之间的兼容性和匹配性。
我们对组织设计模块进行整合的目的就是使它们共同构成一个有机的系统，为组织的有效运行更好地服务。
12.2.2模块与战略间整合的必要性
企业的组织设计是为企业战略服务的，战略的制定和调整会对五大组织设计模块产生直接的影响。而是否有助于企业战略的实现，也是考察组织设计模块整合效果的重要标准之一。
如果说五大组织设计模块共同构成了一个系统的话，那么，在保持系统内部一致性的同时，还应使其与外部环境达到吻合，才能保证系统的存在和发展。组织设计系统面对的外部环境无疑是复杂多变的。企业战略、生态环境、组织类型、员工素质、企业文化、…等各种权变因素都在影响着企业的组织设计；而现如今，技术、市场等环境因素的瞬息万变也使得组织设计变更的频度明显加快。组织设计必须适应这些权变因素，如图12-2所示。
结
构
设
计
计
流
程
设
计
职
权
设
计
激
励
设
计
绩
效
设
评
估
组
织
设
计
系
统
企 业 战 略
生 态 环 境
组 织 类 型
其 他 权 变 因 素
权
变
因
素
组
织
设
计
的
图12-2 组织设计与其权变因素

在本书中，我们选取了企业战略、生态环境和组织类型这三个比较典型和重要的权变因素作为五大组织设计模块整合的着眼点。在这一章中，我们将着重分析基于战略的组织设计模块的整合。基于生态和基于类型的组织设计模块的整合将分别在随后的两章中予以论述。
12.2.3整合的原则
从系统论的角度出发，组织设计模块的整合应遵循以下三个基本原则。
1. 一致性（或匹配性）原则
组织设计的各个模块——结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计不应该被随意地挑选和拼凑，相反，应该按照有内部逻辑联系的一些特定聚合来整合它们。并且这种聚合应该与组织设计系统的外部环境（战略、生态环境、组织类型等）保持一致。当它们被不恰当地匹配时，组织便不会有效运行，无法达到自然的协调。管理者要想进行有效的组织设计，就必须注意匹配问题。
2. 动态性原则
组织设计系统面对的外部环境因素是在不断变化的。生态的进化、战略的调整、类型的转变等都要求组织设计应随之发生相应变化，由此促使组织设计的各个模块进行更新和重组，最终达到新的适配。当权变因素发生新的变化时，新一轮的整合又随即展开。组织设计系统的内部及内、外部之间就是在这种不断的动态匹配中趋于一致的。没有一成不变的外部环境，也没有一成不变的组织设计。
3. 开放性原则
对组织的设计应是开放性的设计，不要囿于局部，而应着眼全局。“闭门造车”只会使组织丧失活力。在针对某个模块进行设计时，应兼顾与其他模块之间的相互作用；在对组织设计模块进行整合的时候，应注意与外部环境相适应；而在基于某个环境因素对组织进行设计时，也不应忽视其他环境因素的存在和影响。只有在这种开放性的思维中，组织设计模块才能得到有效的整合。
12.3整合的模式
组织战略的形成依赖于对组织内、外部环境的评价。环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计做出相应调整。可以说，内、外部环境是企业进行组织设计的基础，环境的变化是导致企业进行组织再设计的根源。而战略作为环境与组织之间的桥梁，则更为直接地影响着企业组织设计。图12-3显示了环境、战略、组织设计三者之间的相互影响。

经营战略
外部环
境评价
内部环
境评价
组 织 设 计
组织结构设计
组织运行设计
职能设计
部门设计
岗位设计
流程设计
职权设计
绩效评估设计
激励设计

图12-3 环境、战略和组织设计三者之间的关系
如图所示，组织的设计可以划分为两个方面：一是组织的结构设计，二是组织的运行设计。对组织结构来说，它主要受到组织的规模、文化，以及组织所采用的产品技术和管理技术等的影响；而组织运行设计则是在结构设计的基础上，对组织的权责、控制、激励、业绩评估，以及在流程基础上形成的运作规范的设计。组织设计五大模块中的流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计都可划归到组织运行设计的范畴中。其中，流程设计明确了运行的方式，职权设计和绩效评估设计提供了运行的保证，而激励设计则使得运行更为有效。
从图中（黑色箭头部分）我们还可以看到：企业组织设计在跟随战略的同时，也在对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在与结构设计相匹配的同时，也在影响着组织结构设计。以下我们将具体分析战略与组织设计之间的作用机理，并对它们的对应模式进行描述。
12.3.1战略与组织设计之间的作用机理
企业战略需要通过组织设计来实现，组织设计服务于企业战略。企业应根据其战略进行组织设计，战略的变化要求组织设计随之做出相应的调整。
当然，组织设计在受到组织战略控制的同时，也在对组织战略施加影响。这种影响不仅仅在战略的实施方面得以体现，还会波及至组织战略的形成。众所周知，组织外部环境和自身能力是组织战略制定的重要参考要素。而组织设计是组织能力形成的重要来源之一，并进而影响着组织对外部环境的反应速度和准确度。所以，优秀的组织设计会使得企业更为可能做出正确的战略决策并予以有效地执行。
企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，但这种作用的内在机理是什么呢？在前面，我们将组织设计划分为结构设计和运行设计两大方面，接下来我们将以此为基础论述之。
1. 组织战略决定结构设计
1962年，美国著名学者钱德勒（A. D. Chandler）发表了《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》一书，书中他根据对大约100家美国最大工业企业的调查研究，提出了组织结构应因战略而异的观点。书中指出，美国许多大企业在发展过程中，经历了战略发展的四个阶段，每一个阶段都有与之相适应的组织结构，如表12-2所示。
表12-2 战略发展阶段与组织结构的对应关系
战略发展阶段
主要的组织结构形式
第一阶段：数量扩大战略阶段
直线型的简单结构
第二阶段：地域扩散战略阶段
职能结构
第三阶段：纵向一体化战略阶段
集权的职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段
分权的事业部制结构
（1） 数量扩大战略阶段。许多企业在创建初期，往往只是某个地区的单一的生产厂家或销售者，执行单纯的生产或销售职能。这段时期，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。企业的组织结构也比较简单，常见的是直线型的简单结构。
（2） 地域扩散战略阶段。随着自身规模的扩大，企业要求将产品或服务扩散到其他地区去，由此提出了地域扩散战略。这时，对各部门之间的协调和专业化要求明显提高，具有分工协调和技术管理等作用的职能结构便应运而生。
（3） 纵向一体化战略阶段。为了应对竞争，扩充实力，企业要求自己拥有部分原材料的生产能力或产品的销售渠道。于是产生了纵向一体化战略。与此相应，在企业中出现了中心办公机构及众多职能部门，而由于各生产单位之间有很强的技术联系，管理权利集中在高层，形成了集权的职能制结构。
（4） 多种经营战略阶段。为了进一步增强自身实力，减少经营风险，保证均衡的投资利润率，企业开始推行产品多样化和多角化经营战略。这时，企业的经营跨越多种行业，与此相适应建立了分权的事业部制组织结构。
1977年，钱德勒在发表的《看得见的手：美国企业的管理革命》一书中再一次重申：“经营战略与组织结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。这就是说，企业的经营战略决定着企业组织结构类型的变化。这一原则表明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑经营战略，而应根据外部环境的变化去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。”
那么，企业是如何根据其战略调整组织结构的呢？这主要表现在两个方面：
n 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响着部门和职务等方面的设计。例如，企业在实施扩张或收缩战略时，往往会带来业务部门的增减。
n 战略中心的转移会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
2. 结构设计需要相应的运行设计与之匹配
如前所述，结构设计和运行设计是企业组织设计的两大方面，前者生成了组织运行的载体，后者提供了组织运行的动力。只有这两者的有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计就有明显的不同；反过来，组织结构也受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。
所以，仅仅使组织结构与组织战略达到适配，仍无法保证战略的顺利实现，还需要组织的运行设计予以有效的支撑。我们常常看到许多企业具有类似的组织结构，而在实际的企业运营中，却发挥出差异很大的组织效率来。管理者在进行组织设计时，应对组织运行设计予以充分重视。在选取正确的方法对流程、职权、绩效评估和激励进行设计的同时，还应注意彼此间的搭配，并与组织结构设计有效结合，从而达到组织设计系统的内部一致，而这正是组织战略顺利实现的基础。
12.3.2战略与组织设计的对应模式
如前所述，组织战略决定结构设计，结构设计需要相应的运行设计与之匹配。这为我们基于战略进行组织设计模块整合提供了思路。下面我们以波特及迈尔斯和斯诺的两个经典的战略分类模型为基础，讨论战略的选择究竟是如何影响组织设计的。
通过对波特及迈尔斯和斯诺的两个战略分类模型的研究，我们可以发现，战略的选择要求组织设计应具有某种倾向性——或是“效率”至上，或是强调“学习”，或是两者兼顾。采用成本领先战略的管理者是从提高效率的角度设计组织，而差异化战略则要求考虑学习能力。探索型战略对组织设计的要求类似差异化战略。防御型战略则与成本领先战略类似，都采取以效率为中心的组织设计。分析型战略的采用者，一方面要在稳定的产品线经营中求得效率，另一方面又要在新产品领域保持灵活性和学习能力。而在反应型战略之下，管理者既没有给组织指明方向，也没有一种明确的组织设计思路，无明显倾向可言。
在战略的导向下，这种倾向性及其程度直接影响着企业的组织设计并使其呈现出相异的特征。图12-4对照了从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计，前者是以高效率作为绩效目标，后者则是以持续的学习作为目标。

纵向型
结构
常规的
职务
僵硬型
文化
竞争性
战略
正式控
制系统
横向型
结构
充分授权
的角色
适应型
文化
合作性
战略
信息共
享系统
效
率
学
习

图12-4 从效率角度出发和从学习角度出发进行的两种组织设计的对比
综上，我们可以得到一个普适化的结论，成本领先战略和防御型战略是与高强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序以及高效率的采购和分销系统相联系的。员工通常是在紧密的监督和控制下执行常规的任务，不能自主做决策或采取行动。与之相反，差异化战略和探索型战略要求员工不断尝试和学习，因而采取一种灵活而有弹性的结构，强化横向之间的协调。员工得到充分的授权，直接与顾客一道工作，并会因其创造力和敢于冒风险而受到奖励。这类组织对研究、创造性和创新性的重视超过了对效率和标准程序的关注。而分析型战略为了取得效率与学习之间的平衡，往往表现为一种混合式的组织特征。表12-3概括了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征[美]理查德·L·达夫特．组织理论与设计（第7版）．清华大学出版社2003年版，第74页。
。
表12-3 与战略相应的组织设计
波特的竞争战略
迈尔斯和斯诺的战略分类
差异化战略
l 学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调
l 强大的研究开发能力
l 密切联系顾客的价值观和行动机制
l 鼓励员工发挥创造性、冒险和创新
成本领先战略
l 效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告
l 标准化操作程序
l 高效率的采购和分销系统
l 严密的监督；常规任务、很少向员工授权
探索型战略
l 学习导向；灵活、机动、分权的结构
l 强大的研究开发能力
防御型战略
l 效率导向；集权和严格的成本控制
l 强调生产效率和降低管理费用
l 严密的监督；很少向员工授权
分析型战略
l 效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性
l 产品的高效率生产；同时强调创造性
l 研究及冒风险的创新行为
反应型战略
l 没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变
当然，这些组织设计特征的实现离不开组织结构设计和运行设计的有效结合，它们是我们基于战略进行组织设计的标杆和依据。但事实上，现实中许多公司的战略无法用上述的某一种战略简单地描述，它可能是一种或多种战略演变、结合的产物。另外，除战略之外的其他权变因素的影响也会使得实际中的组织设计要复杂得多，并呈现出各自的特殊性。而本章所描述的整合模式只是在大量实证和理论分析的基础上得出的一般性结论，更多的是为基于战略进行组织设计整合提供思路和方向。所以在实际操作中，组织设计者不应将其机械地套用，而应根据具体情况有所变通。
参考文献
[1] Michael. E. Porter．What is Strategy？．Harvard Business Review (November-December 1996)
[2] [美]艾尔弗雷德D．钱德勒．看得见的手――美国企业的管理革命．商务印书局，1994
[3] [美]艾尔弗雷德·D·钱德勒．战略与结构：美国工业企业史上的篇章．云南人民出版社，2002
[4] 理查德·L·达芙特．组织理论与设计（第7版）．清华大学出版社，2003
[5] 菲利浦·塞德勒．组织设计成功的基石．中国经济出版社，2000
[6] [美]Garth·Saloner等．战略管理．机械工业出版社，2004
[7] [美]Henry·Mintzberg．组织设计：要时尚还是要匹配．《IT经理世界》，第142期
[8] 王璞，何平．组织结构设计咨询实务．中信出版社，2003
[9] 吴培良．组织理论与设计．中国人民大学出版社，1998
[10] 冉斌，吕嵘，水藏玺．金色降落伞：基于战略的组织设计．中国经济出版社，2004

其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。
二．培训的及要求培训目的
安全生产目标责任书
为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：
一、目标值：
1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。
2、现金安全保管，不发生盗窃事故。
3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。
4、安全培训合格率为100%。
二、本单位安全工作上必须做到以下内容：
1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。
2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。
3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。
4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。
5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。
6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。
7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。
8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；
9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。
10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；
11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。
三、 安全奖惩：
1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。
2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落
其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。
二．培训的及要求培训目的
安全生产目标责任书
为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：
一、目标值：
1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。
2、现金安全保管，不发生盗窃事故。
3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。
4、安全培训合格率为100%。
二、本单位安全工作上必须做到以下内容：
1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。
2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。
3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。
4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。
5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。
6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。
7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。
8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；
9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。
10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；
11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。
三、 安全奖惩：
1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。
2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落