2006年下半年颐高集团客户营销与企划营销工作计划(部分).doc
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4、 颐高集团客户营销的体系结构2、 颐高集团客户营销的分工职责与管理权限3、 颐高集团客户营销工作的优势4、 颐高集团客户营销工作的不足二、 颐高集团客户营销工作需要解决的问题(主办:各项目主办人员)1、 逐步建立完善适合颐高现阶段发展需要的客户管理体系结构2、 建立动态更新的全国客户营销数据库及其有效管理应用机制3、 不断地为客户提供有价值的信息与资源及信息收集实施办法4、 建立日常客户沟通机制与实施细则5、 建立TOP50客户沟通机制与表达专案6、 建立新开店前期客户营销工作标准模版7、 完善开店后单店日常客户工作机制与操作细则8、 建立有效保障客户营销工作积极运转的管理信息系统三、 逐步建
5、立完善适合颐高现阶段发展需要的客户管理体系结构(主办:叶巍、丁树全;协办:邹凯)1、 现阶段颐高需要建立的客户管理体系结构的基本原则 组织体系上依照职务对等原则、行政地区对等原则建立 客户信息搜集以各拓展区分块负责为主,客户总部整体把握,重点跟进 整合全国客户信息,时刻更新,资源共享2、 客户管理体系结构建立的发展过程(体系演变过程:演变图&图表说明)重点渠道商客户总部厂商总部省级渠道商拓展区客户部厂商各大区、省级分公司地级式渠道商地级市场客户部厂商各地级办事处重点渠道商省级渠道商地级式渠道商客户总部拓展区客户部地级市场客户部厂商总部厂商各大区、省级分公司厂商各地级办事处客户总部各大区客户部省
6、级市场客户部地级市场客户部重点渠道商省级渠道商地级渠道商厂商总部厂商各大区分部厂商省级分公司厂商各地级办事处客户管理体系结构演变图说明: 整体说明颐高的客户主要有厂商和渠道商(包括各级分销商,经销商,经营户)两种,不同的客户层次分别由颐高各级客户部负责对接 矩阵说明A. 该矩阵显示了客户管理体系结构演变的三个过程。第一个过程基本对应颐高的现状,最后一个过程是客户管理体系结构最终的目标B. 该矩阵的纵向罗列了三个实体:绿色表示渠道商;黄色表示颐高客户部;粉红表示厂商C. 该矩阵的横向体现了三个实体各层次的对应关系。例:在第一个过程中,集团客户总部负责对接重点渠道商和厂商总部。 特殊说明A. 颐高
7、目前的客户群体中,渠道商是主要的组成部分,但是作为以亚渠道模式运营的客户终端,各类大厂商才是集团实现长期战略和利润增长的重心,因此,作为集团的客户总部,应该把重心放在和大厂商的对接上B. 颐高目前因为处于大幅度拓展阶段,各拓展区,各地级市场的客户对接存在一定程度的混乱,因此有必要建立和完善严格的职务对等,行政地区对等的客户管理机制3、 客户管理体系结构最终的目标方向以客户管理体系结构的基本原则为基础,严格执行职务对等,行政地区对等,建立和完善层次清晰、权责明确,高效率、强系统的客户管理体系机构。 4、 客户管理体系结构的底限要求 信息搜集建立包括从重点厂商客户到日常小客户以及竞争对手客户的所有
8、客户信息的CIM系统(客户档案) 整合营销发挥整合优势,利用连锁平台,通过系统的力量推动利润增长四、 建立动态更新的全国客户营销数据库及其有效管理应用机制(主办:杨艳芳、叶巍、丁树全;协办:邹凯)1、 数据库标准模版的制作和条目详细说明此处只罗列了模板条目,具体说明详见关于各大区、拓展区、公司、部门每周客户信息汇总、更新办法的说明及其公示与奖惩办法 建立数据库各连锁卖场铺位基本资料汇总表各连锁卖场、各拓展区客户基本资料汇总表各连锁卖场广告位基本资料汇总表 更新数据库各拓展区每周对接客户概况报表各拓展区每月TOP 50重点客户合作进度报表各连锁卖场一般客户、小客户每月需求汇总报表各连锁卖场每季度
9、广告位情况报表各连锁卖场每季度铺位情况报表2、 数据库需收集的数据目标群的分类(大小类、主次类)与罗列 颐高现有客户的种类厂商、分销商(全国,省级,地级)、经销商(全国,省级,地级)、代理商、经营户 颐高客户的战略分类1) 战略客户类别:重点客户、一般客户、小客户2) 战略客户类别描述: 重点客户:与其整个企业高层很好地建立起各种关系并精心加以维护,如果可能,应设法与之建立合作伙伴或战略联盟关系。一般客户:维护当前客户关系,密切关注客户动向,有目的的培育部分优良的普通客户,确立积极稳固的客户关系,努力做到与客户双赢。小客户: 通过采取积极的措施与之做成生意,然后履行你的职责,努力巩固你的地位,
10、关注他们的满意度,设法提高他们的行为忠诚度。3) 战略客户分类方法: 分别设计指标量化客户价值l 利润及贡献:客户经营中的总利润额、净利润以及与颐高过往交易额度和信用状况。l 忠诚度: 客户对EGO的忠实程度、变动情况等,以及客户对我们的竞争对手的根本态度l 销售弹性:由于区域、设施、卖场性质等指标和EGO其他资源如广告牌、网站等对其销售额的影响程度l 客户未来价值:客户及其所在行业的未来发展趋势 按客户价值排名确定客户战略类别(确定重点客户)遵循两大原则:l 全局宏观调控集团根据全国各地情况,分别为各区域,各重点城市,各商家经营产品种类,设置一定比例的重点客户数量l 动态调整类别根据各商家的
11、具体经营状况,定期对商家进行客户价值评估,根据评估结果对战略类别归属进行动态调整3、 关于各大区、拓展区、公司、部门每周客户信息汇总、更新办法的说明及其公示与奖惩办法核心工作:建立和更新CIM系统 建立CIM系统该系统根目录为集团总部,下接子目录依次为各拓展区,各地级市场,各连锁卖场。每个原子卖场的CIM系统的基础部分应该包括两个纬度。第一个是以各卖场摊位号为索引,通过这份档案系统我们可以知道颐高全国所有卖场各摊位的基本产品信息(摊位等级、面积,在平面图上的位置,现有指导价格,历史出租记录和价格),对于已租出摊位,我们还需要追加租赁单位或个人,出租价格,合同年限,法人代表,联系方式,主营业务或
12、产品,主要业务骨干,甚至是经营现状等。考虑到内部产品资源整合,对于广告公司户外广告位产品资源,报刊广告产品资源,网站产品资源也可以做类似的档案系统,SP服务等其他产品资源由于较为简单明了,可以先不予考虑。第二个纬度是对颐高各卖场所有客户进行分类(比如按照厂商/经销商,公司/个人,主营产品类别等编号)并给出编号编制索引,并编制详细的客户信息清单(包括客户摊位信息、客户谈判过程、客户户外广告位信息、客户报刊广告信息、客户网站广告信息、SP业务信息、客户拜访信息等)各目录下面分别有细分的项目。然后在集团根目录层面另增第三个纬度:同一厂商、经销商在全国不同区域的对比。该纬度以在颐高多区域拥有连锁经营的
13、厂商、经销商为索引,具体对比内容可以有:经营状况、铺位等级,广告投放费等,这部分信息经过后期分析处理,对于颐高以及对应商家具体非常重要的价值。 更新CIM系统该更新过程主要依靠一系列报表完成i. 各拓展区每周对接客户概况报表为了维护和已有重点客户的战略关系,开拓具有潜力的一般客户,各拓展区需要规范客户关系的日常维护体系,定时定量的和客户进行各类有益的交流,并且每周把与客户商谈内容,对接人员,商谈结果等信息形成报表,上报集团客户总部注:具体各拓展区每周对接客户概况报表模板详见附件1ii. 各拓展区每月TOP 50重点客户合作进度报表TOP 50重点客户对于EGO的企业战略目标来说是十分重要的,他
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- 2006 年下 半年 集团 客户 营销 企划 工作计划 部分
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