物流组织存在的问题.doc

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浅议我国物流供应链组织机构的现状及其转型
　 目前我国物流供应链组织机构多数是以扁平化、网络化以及虚拟化状态存在。 尽管有着自身的一些优点，但这种缺乏管理力度的组织机构是多数物流供应链管理失败的重要原因之一，因此实现组织机构的转型势在必行。本文提出了精益化、敏捷化和柔性化的转型目标，并提出了建立以物流供应链核心企业为中心的面向流程的团队组织的物流供应链组织机构。
1、我国物流供应链组织结构的现状
目前，在我国大多物流供应链是由多个以任务为中心的合作企业组成的扁平化网络组织，这些合作企业分散在世界各地，依靠互联网进行交流。公司顶部的管理层和一线的员工甚至顾客，可以通过网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代。这种扁平化的网络组织结构虽然敏捷、灵活、快速、成本，但却给整个供应链的监控和管理协调带来困难。同时，物流供应链是众多企业基于竞争——合作关系的非股权的联合。它不具有法人资格。成员企业有着共同的目标和任务，但各成员企业都只专注于自己最具竞争力的业务，而将自己的劣势或环节外部化、虚拟化。每个成员企业都可以同时或先后参加数家不同的供应链，不涉及
企业产权关系的变动。供应链没有明确的界限划分。成员企业的空间范围不受生产厂房、办公地点的限制，它们通过internet联在一起，供应链内部既没有总部办公室，也没有固定的组织系统图，组织结构虚拟化，这种缺乏管理力度的组织状态是多数供应链管理失败的重要原因之一，实现物流供应链组织转型迫在眉睫。
2、物流供应链组织转型的目标
在当今灵活多变的外部市场环境下，现存的物流供应链组织结构不能适应物流供应链管理的要求。我们必须对现存的供应链组织机构进行彻底的转型。最新的组织发展，如网络组织、虚拟组织及学习型组织，为我们构建先进的供应链管理的组织模式打下了良好的基础。从整体上看，组织转型后的组织机构应具备以下三个方面特征：
（1） 精益化
精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势。精益化的核心在于精干，它是针对大规模生产型组织模式而提出的，其核心思想就是要将阻碍企业运营、影响企
业战略目标实现的一切职能部门、人员、财力、物资等全部精简掉，集中于能为企业带来增值的组织结构的优化调整。针对大量生产方式的组织结构“肥胖症”，就必须遵循精益化的原则，也就是在资源配置上用精益的观点来分析企业的运营过程，将资源配置到有效的产经营环节之中。精益管理思想反映到供应链组织结构中，就是要彻底清除各种无效活动和浪费，建立精干高效的组织机构，最大限度地为整个供应链谋取效益。
（2） 敏捷化
供应链管理强调速度取胜、追求速度经济效应的获取，这就要求供应链组织必须具备敏捷性特点。供应链组织的敏捷性主要表现为组织具有敏锐的市场需求信息的捕捉力，并迅速调动供应链内外一切可以利用的资源，以最快的速度满足市场需求的变化。具体体现在以下两个方面：一方面，组织结构更加灵活。随着信息化程度的提高，供应链生产程序按照零部件的流程，将研发、工程设计、开发、生产制造及其它支持过程进行交叉运作，从而使产品开发从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本、速度和用户需求，极大提高供应链经营效率。人 事 考 试 教 育 网 另一方面，组织调配资源的速度更加快捷。当供应链组织觉察到市场出现的某种需求时，能迅速从供应链内外选出各种优势力量，围绕市场需求组成流程团队，共同合作，以最快的速度推出适销对路的产品或服务。在充满诸多未知因素的市场环境中，只有不断提高供应链组织应变力，增强敏捷性，才能使企业赢很市场，获得利润。
（3） 柔性化
组织的柔性与敏捷性相辅相成。柔性的供应链组织，要求组织机构针对环境变化能够方便灵活的进行组织本身的转换，以适应新的外界要求。组织柔性包括诸多方面内容，如生产柔性、机器柔性、结构柔性、工艺柔性， 人员柔性等。供应链组织对于环境变化的应变能力，既包括相对于供应链自身所处外部环境变化的应变能力，也包括相对于自身系统内部各种因素变化的适应能力。而且，供应链组织转换调整所花的时问越短，工作量越小，所需支付的成本费用越低，越符合经济上成本合理化的要求。
3、建立以物流供应链核心企业为中心的面向流程的团队组织及其实施
为了确保每一项业务的顺利完成，物流供应链必须建立以流程为中心的团队组织，而所有的以流程为中心的组织，必须存在“优秀中心”，在围绕核心企业组建的供应链系统中，核心企业是整条供应链获得竞争优势、获取利润的核心，核心企业的特色决定整条供应链的特色，因此，毫无疑问核心企业便是这个团队组织的“优秀中心”，整个供应链应该建立一个以核心企业为首的各个成员企业共同参与的以流程为中心的团队组织。核心企业通过其在供应链中的绝对优势地位可以制定标准，并要求各环节的节点企业根据其要求进行业务流程重组，合作企业在产品生产、组织战略、业务流程等方面需要符合核心企业的要求，为核心企业业务的顺利完成提供各项协助工作。
建立这种以流程为中心的团队组织需具备三个前提：第一个前提是合作企业具有完成多种任务的能力。这意味着每个成员企业具有同时执行多个流程的能力，并且可以容易地从参加一个流程到参加另一个流程。第二个前提是团队内成员具备合作精神，彼此的意见通过协商能够达成一致，他们掌握并能使用最新的信息，团队组织的权利得到整个供应链的认可，可以顺利的对整个供应链的业务流程实行监控和资源调配。第三个前提是各成员企业的职能部门不再是封闭型，而是流程团队需要时调用的资源库。信息和通信技术工具高效可靠，能够存贮企业内部或整个供应链的信息资源，协助流程团队实际工作的开展。
流程团队在核心企业的主导下建立之后，接下来的工作就是如何实施，在实施的过程中，应做好以下几方面工作：（1）制订详细的团队工作计划。计划的制订要与供应链的整体战略目标相一致，并根据外界环境的变化不断做动态的调整。（2）促进成员企业间信息沟通，维护供应链信息流畅通；（3）在一个项目期间内，定期举行成员企业例会，就流程中出现的问题进行商讨，解决。这种例会能够有效促进流程的顺畅运行，避免流程的意外中断。（4）定期的考核和总结。团队组织要对生产流程的运行情况进行定期的核算，只有这样才能发现流程中存在的问题，才能在成员企业间进行合理的利润分配。当然，流程团队的工作内容并不是一成不变的，其随着外界环境的变化而变化，最终的目标就是确保供应链利益目标的实现。

我国物流企业在组织管理与设计方面存在的问题
物流企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立相应的组织机构，形成合理的企业组织机构。所谓企业组织机构，是指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。不同部门及其责权的划分，反映组织机构之间的分工协作关系，称为部门机构；不同层次及其责权的划分，反映组织机构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。

1.3.1确定企业组织机构的原则
确定物流企业组织机构的基本原则是：精简、统一、自主、高效。
一、 精简原则
精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。
二、 统一原则
统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。
三、 自主原则
自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。
四、 高效原则
效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。
上述各项原则，是现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则。但是每个企业在具体实践中，要根据本企业的具体情况和特点有所侧重；同时，还要正确处理好相互之间的一些关系，如统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，等等。 1.3.2物流企业组织机构的部门划分
物流企业内部的组织机构，从纵向看可划分为若干不同部门。组织机构应该服从各自经营管理活动的需要，根据各自经营分工的专业，经营对象的技术复杂程度及其品种机构，经营操作的物质技术装配先进程度、经营的规模等具体因素加以权衡，从经营管理的水平加以确定。一般地说，从物流企业担负媒介商品流通职能的共性出发，物流企业内部的组织机构，基本上可划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门，而各部门的进一步划分则因企业具体情况不同而有所不同。
一、业务经营部门，是指直接参加和负责组织商品流通经营业务活动的机构。它包括从事这些活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。物流企业的业务经营部门是组织机构的主体，它们的主要任务、职责、权限是直接从事商品流通的经营，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等，是企业组织机构的主体，其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。
业务经营部门组织机构的划分和设置，主要由三种分工形式：
（一） 按经营的商品类别分设业务经营机构，即设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务。
（二）按经营过程的环节分设业务经营机构，即按购、销、运、存的经营环节设置机构，各个机构分别负责所有各类商品的购进、销售、运输和储运业务。
（三） 按商品种类分工和按商品流转环节相结合设置经营业务机构，就是在商品种类分工的基础上，再把该类商品流转的诸环节的经营业务统由一个经营业务机构来承授办理。
（四） 按地区分设业务经营机构。
二、职能管理机构，是指与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构。它直接担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事企业的经营活动。物流企业的职能管理机构是依据管理职能及管理工作的复杂及其分工的需要而设置的。一般地，物流企业都要设置计划与统计、财务与会计、劳动与工资、物价与市场等专门职能管理机构。
三、行政事务管理机构，是指既不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务，人事管理，安全保卫和法律咨询等。
上述只是物流企业组织机构设置的一般模式。它并不是永久不变的，应当随着企业自身条件和内外部经济条件的变动加以必要的调整和充实，保证企业目标的顺利实现。

1.3.3物流企业组织机构的层次划分
物流企业内部的组织机构，从横向看又划分为若干层次即管理层次的。所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次，受到管理幅度的制约。管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。它同管理层次成反比例的关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那麽管理层次就减少；反之，管理幅度减少，则管理层次便会增多。一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效的领导。有效地管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者的素质的高低，被领导人的素质，管理对象的内容的繁简程度等。对以上因素的综合分析，确定出有效的管理幅度。一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。
物流企业组织机构的管理层次，一般化分为三个层次，如图1-1所示，组成正立三角形的层次机构。一般地，大中型的物流企业为三级管理，即三个层次；小型物流企业适宜两级管理，即两个层次。

最高
管理层
中间管理层

基层管理层
（图1-1）

最高管理层，即以经理为首的领导班子，统一领导各个层次的经营管理等活动。其主要职能是制订经营目标、方针、战略；利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限等。
中间管理层，是指根据经营管理工作的需要设置的承上启下的中间
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