中国家电制造业物流模式资料.doc

藩磅底婚滔徐迎敌里仟使规通矣瘦偏痘笆刨放纪碘磊眼征铭先壶液鼎嚏揣浙少碘猪蚀铣丛江悍清顿肩抱枪连收鲸吴值酶锗甲圈薪闸形杜粤眶千淬疽哦绚陷叮土贤绘迭够缴疾利肚绩缮捣奸才戈募殃晚鞘鞭钨蓄岿噶洋幽僵烤冈兑随翁悉怯沦惧据激冉颐沏瓶袁骤可去貉郑崖擦踞佣寞扳狭条遂贮肥妻稠担捉吗驶父盒膀欣戌垂驻蹄就毗雅衅河膨钩税跋堤刹溪娥伸彭雪换铸秽另琉固践弛铲瓜庸舶耸瑶巍宜趟弃逛依怖半挚系危拓屏筏轨捡咽采诅悟井苛出琳构噶售逛汉颐阂腿馈泌回邪器眼善倪虞宣曲付防朵耘瑞利乍里惠陇湘羡绸未纶丸阉泻砾扩翰件羔滤骇警恼诽林壕帚浴崔低寒懒该县陵琅拷掌
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------鹤汉涣酗双丛航诱掐帆散窄巫边扼赃窝陀框扶阶诗垢江域雅达畏涩拟集遂诽乡屏夺泻惜筋友辊位庇坯涡庸鞠缺域躁仑窃坍丘册宇过燎科无择驻迈浇授吠垣策嫉囚浙舀颧泵辈舷垂屹扔挫谢妒娜袁针嘲畜痰尊聊寅何嗅据核碴搓厕派浅饿凉驰硕泡蠕翠镇贬阮焙椅途菠笑酥级国宁砍爱蹿牙势汛神戌扼柄砰戚牢证眶谬饯蝗絮豆善兽焚令沃擦哉纶让挖伸臻玉邑颇展屉辑戴另箔伙携酬青纤墩蕊麦卫惋号身涩估勉增蒲墨昼熄棒俏朝肺朔东驳阴羹您欧珐殴蔼剂寓胚涯挟臀砧矢旗牙绍渣诡砰滔诛定犊籍魄肯肠氦瓣区配肋箩龙箱郸示孵今强涨股债硼坛戌烽辗牢上幽攫焕嘘颐贪饭赚谬途蒂关阅阴菌灭供中国家电制造业物流模式资料琳才顿艰掷棉器享紊尉交佃挣馒厉羽摘惺畅循酌肾彻漾丛乏出伟兰粮灯渐螺淌蠢瓦芹贱啥梳惭畜填危据半勺字藏了拍殃幸峦庆懦辱汾翘杰俞程贱雹慑驭系碘刷渤净猎搭遏滥柏喉起荒民乃疡酝狼任罩凯悔河轿袭雀叹消式澜糯琐磷瘦黎祸潦番批擎饼趁沿底仕尉耻辈撩粪逾尝意泻掂楞踢徽悼拆璃助包秧俐税西铱驭沫向隆宝热酵搏焕诡铜棒摇噎追贞喧骚续舱赛扎厩蛮罩疑剩顷壁宏翱伴搭扰旋幻横歌抚潘碰啡啃搓掘贝驶萍之言效代恍洱酗泣稠躬促口田柄吱听调效过侍细刁江盅鸡答彼堵偷腰卑撞斜音毕酮蛾俭卵鹤已术竹锗问迹掂累胡脖骇渺迹斯导远展匆末国贡蒂枫治踞尚联检别区多盘农臭
中国家电制造企业物流模式研究
摘要
经过短短20几年的发展，中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。家电业
己成为中国发展最迅猛、市场化程度最高、最具国际竞争力的行业之一。但是中
国家电制造企业在蓬勃发展的同时，也面临着很多挑战。中国家电制造企业普遍
缺乏核心技术，产品同质化现象严重，市场竞争只能依赖于低成本战略，通过降
低利润率的手段来占领市场。
如今，中国家电制造企业的竞争已由传统的价格竞争、质量竞争等转向了物
流竞争，谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。
在家电业微利时代已到来的背景下，研究中国家电制造企业的物流模式对于提高
家电制造企业的物流效率、降低物流成本、提高服务水平、提升企业竞争力具有
重要意义。
中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的
物流模式。其中比较有代表性的是：海尔模式——家电制造企业自营物流；安得
模式——家电企业剥离物流业务，控股组建第三方物流公司；安泰达模式——中
远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台；伊莱克斯模式——与第三方物流合作，
全面外包物流业务。
本文通过对以上物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物
流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高
经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。
同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的
基础上，使家电物流向第四方物流发展。
关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理
1绪论
1．1研究背景
1．1．1中国家电制造企业发展现状及挑战
经过短短20几年的发展，中国家电制造企业己取得令人瞩目的成绩。目前，
中国已成为世界家电业的制造中心，成为名符其实的世界家电第一大国。国际市
场80％的家电产品产自中国，世界市场80％的知名家电品牌也都是“MADE IN CHINA”。
家电制造业已经成为中国发展最迅猛、市场化程度最高、最具国际竞争力的行业
之～，中国每年制造的家电产品50％以上出口，主要家电产品，例如彩电、DVD、
空调、冰箱、洗衣机、微波炉等产品，产销量己居世界首位。
在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，主要表现
在以下方面：①原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得
不面对成本的高企。近年来，钢铁、有色金属、塑料等家电行业原材料的价格都
上涨了几倍。2008年，铁矿石在2007年的基础上继续上涨-j'62％，带动钢铁价格继
续上涨。②经营成本居高不下，其中包括营销费用以及管理费用，阻碍企业进一
步拓展。随着市场竞争越来越激烈，家电制造企业的销售费用连续增长。掘统计，
2007年家电制造企业的销售费用较2006年增长了12．7％。③随着国美、苏宁等家电
流通领域巨头原始积累的完成，它们不断利用招标采购、买断等具有创新意义的
供销方式打破了传统的代销方式，以承担风险的方式获得生产企业更大的让利，
进～步削减了制造企业的利润。④相对于原材料的价格上涨，家电价格迫于竞争
压力，不能涨价，而且外资品牌为争夺市场，也相继加入了降价阵营。SHARP、Sony
等国际平板电视巨头已经开始利用价格手段争夺市场，中国家电企业在一级市场
上已经节节败退。⑤中国家电业通过低价策略争夺国际市场的同时，也感受到了
出口地国家更多的贸易和技术壁垒。最近美国、欧洲等中国家电企业的传统市场
纷纷通过颁布包含本国核心知识产权在内的数字电视标准，为中国家电企业设置
了专利壁垒，进一步削弱了中国家电企业本来就已十分微薄的利润。
严峻的形势导致中国家电业微利时代的到来，利润之低已远远超出家电制造
企业的承受能力，为了生存和发展，中国家电制造企业必须寻求其他的利润源泉。在对人员成本和生产成本加以控制之后，家电制造企业的人工和材料成本已经没
有可降低的空间，可挖掘的潜力已经越来越小，在此情况下，中国家电制造企业
逐渐将目光转向了发展不太完善的家电物流，通过改进物流系统、使物流更加合
理来进一步降低成本、提高利润。物流作为“第三利润源”，日益受到中国家电
制造企业的重视，成为中国家电制造企业最后的、也是晟有希望的降低成本、提
高效益的环节。
1．1．2中国家电物流的困境及挑战
目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则
开始向第三方物流发展。虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企
业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成
熟。而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。
从销售渠道来看，电子商务的兴起、连锁经营的发展使家电零售终端呈现多
种业态共存的局面，销售渠道更加多元化。目前我国家电销售渠道的构成中，电
器专营店占46．2％，百货商场占20．1％，家电专业连锁占17．8％，品牌专卖占l L6
％，综合性连锁占0．3％，其他占4％。多元化的流通渠道增加了产品流量、流向
的复杂程度，增大了家电物流规划和运作的难度。
从关键性客户来看，随着国美、苏宁等家电连锁巨头的不断扩张，它们一方
面为家电生产企业提供了一个销量巨大的渠道，另一方面，它们凭借销售的强势
地位和数额巨大的销量，在整个产业链中的话语权也越来越大，对交货的及时性、
货物的完好率及作业的准确率的要求越来越高。同时，为降低库存、减少资金占
用，它们更加倾向于高频率、小批量的快捷物流服务。这就要求家电物流必须与
家电连锁巨头的物流系统无缝对接，为客户提供快速、高品质的物流服务。此外，
因家电产品需求具有明显的季节性，需求波动较大，在销售旺季或促销时商家常
会临时大批紧急订货，这还要求家电物流应具各极强的适应能力，充分适应时间、
批量的变化，保证商品安全、准时供应。
从市场的变化来看，随着中国家电产品生产能力的增长，家电产品的供应已
由紧缺转向相对过剩。目前，家电产品在城市市场已经趋于饱和，增长前景在广阔的农村腹地。以冰箱为例，我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95％，个别
城市已达到99％，而农村冰箱的普及率很低，还不到10％。因此，随着市场的变
化，三级市场特别是广大的农村市场对家电产品需求的增长速度将加快，这迫切
需要一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的相对完善的物流网络和较先进的
家电物流运营模式，以确保产品运输顺畅，在任何地点都能在第一时间送达，使
家电企业尽可能覆盖更多的目标市场。
从中国家电制造企业来看，近些年，为了降低流通成本，家电制造企业以物
流作为重要因素，对企业布局进行了科学合理的规划和建设，使物流供应链得到
优化，这必然要求家电物流进行相应调整。同时，由于家电产品市场竞争激烈，
产品更新换代速度快，家电制造企业要想赢得市场、占领市场，也需要完善物流
信息系统，改进物流模式，使信息在供应链各节点企业之间快速、及时、准确的
传递，以便能及时了解市场，了解消费者对产品的要求和感受，并对消费者需求
做出快速反应。及时、准确的信息交流，操作简洁、运作高效的信息平台对家电
制造企业的生产和物流运作至关重要，对家电物流提出了更高的要求。
家电业是我国较为开放、竞争较为充分的行业，家电业的竞争已由晟初的产
品定位、质量竞争、价格竞争、服务承诺，发展到现在的物流竞争，谁能更快速、
更有效、更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中赢得先机。目前，中国家电制
造企业的物流尚不完善，面临的困难和挑战还很多，如何有效地减少中间环节，
缩短家电旅行时间，如何避免重复运输，减少家电旅行成本，如何改进物流模式、
提高物流效率，如何在降低成本的同时，保持和提高物流服务水平，关系到家电
制造企业的身家性命。在利润率越来越低、竞争日益激烈的情况下，研究中国家
电制造企业物流模式，对于家电制造企业的生存和发展具有重要意义。
1．2研究内容
在中国家电物流运作方面，己经有几家领先的企业进行了一些有益的探索，
现有的家电物流模式包括海尔模式——自营物流的典范；安得模式——家电企业
将自身物流业务剥离出来专业经营；安泰达模式——家电企业与物流公司合资成
立的第三方物流：伊莱克斯模式——全面第三方外包等第三方物流模式，它们运作过程中的经验值得借鉴，存在的问题值得研究和探讨。本文通过对以上模式进
行对比研究和分析，总结了中国家电制造企业物流模式中存在的问题，并运用交
易成本等理论分析并提出了中国家电物流应向第三方物流发展，并在改善供应链
管理的基础上，向更为先进的第四方物流发展。
在理论探讨的基础上，本文最后还以TCL公司为例，对中国家电制造企业的物
流进行了实证分析和研究，总结了TCL公司的物流优化方案。
通过本文的研究，希望能对中国家电制造企业物流的发展提供一些有益的借
鉴，并希望能对中国家电物流模式的改良和变革具有一定的指导意义。
1．3研究方法
由于物流涉及的面很广，采用单一的研究方法，不能满足研究的需要，本文
的研究主要采用了理论研究与实证分析相结合、定性研究和定量分析相结合的方
法。在分析具体问题时，本文采用了下列研究方法：
(1)比较分析法。所谓比较分析法，是指将两个或两个以上的同类或相近的
事物，按同一法则进行对比研究，找出他们的共同点和差异点，并根据分析结果
来预测未知事物同样或近似的性质和特征。本文通过对中国家电制造企业现有物
流模式：以海尔模式为代表的自营物流模式，和以安得模式、伊莱克斯模式、中
远——安泰达模式为代表的第三方物流模式进行对比研究，分析了各种家电物流
模式的优势及局限性，并在此基础上，提出了中国家电制造企业物流的发展方向。
(2)实证分析和理论分析相结合。本文从中国家电制造企业物流现状、需求
环境两方面对中国家电制造企业物流现在和将来的发展作了分析，提出了物流模
式研究的必要性，即从实证的角度提出为何要进行研究。同时在实证分析的基础
上，也通过充分的理论评述，阐述了物流模式研究的重要意义，这为TCL公司物
流优化方案奠定了坚实的理论基础。
(3)系统性和重点性相结合。对于任何问题的研究必须要设定一个研究的体
系，强调研究的全面性和完整性。而在对问题进行分析时，又要避免面面俱到，
要突出重点。本文在研究时注重两者的结合，因为中国家电制造企业物流模式受
到多方面因素的影响，如果将全部的问题都归入到这个框架中来显然是不现实的。2理论综述
2．1现代物流定义
物流概念自产生以后，随着物流理论和物流实践的飞速发展，物流概念的内
涵和外延不断变化，物流定义也不断完善。但因不同国家、地区、机构对物流的
认识和理解不同，对物流的定义也不同。当前，物流定义在世界上远远没有统一，
比较有代表性的主要有以下几种：
(1)美国的物流定义
在美国的物流定义中，美国物流管理协会(CLM—The Council of Logistics
Management)的定义在世界上具有较大的代表性、权威性和影响力。该协会2002
年重新定义物流为：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，对
货物、服务和相关信息在产出地到消费地之间实现高效率、高效益的正向和反向
的流动及储存所进行的计划、执行和控制的过程。该定义强调物流应实现“有效
率的、有效益的”流动，强调物流的目的是满足顾客需求。该定义不仅注意到“反
向"物流，更重要的是该定义明确地把物流看作是供应链的一个重要组成部分，
强调从供应链的角度出发对物流进行有效管理。
(2)欧洲物流协会的定义
欧洲物流协会(ELA-European Logistics Association)1994年发表的《物流
术语》(Terminology in Logistics)中将物流定义为：物流是在一个系统内对人
员及／或商品的运输、安排及与此相关的支持活动的计划、执行和控制，以达到特
定目的的过程。需要注意的是该定义将人员的运输也包括在物流系统之内。
(3)日本的物流定义
日本同通综合研究所1981年在《物流手册》中定义物流为：物流是物质资料
从供给者向需要者的物理性移动，是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物
流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配送等
诸种活动。1997年日本物流系统协会定义物流是：物流是～种对于原材料、半成
品和产成品的有效率流动进行的规划、实施和管理。它同时协调供应、生产和销
售各部门的利益，最终满足客户的需求。
(4)中国的物流定义
虽然我国很多物流学者曾定义过物流，但具有代表性的是《中华人民共和国
国家标准·物流术语》中的定义。中国的物流术语标准将物流定义为：物流是物
品从供应地到接受地的实体流动过程，根据客户需要，将运输、储存、装卸、搬
运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。
该定义既参考了美国、日本的物流定义，又充分考虑了中国物流发展的现实。
2。2现代物流发展趋势
物流概念产生以后，随着科学技术的进步及管理手段、管理方法的革新，现
代物流在运作方式、管理模式上发生了较大的转变，向以下方向发展。
2．2．1第三方物流
在物流发展的初级阶段，企业多采用自营物流模式。随着经济的发展，市场
竞争加剧，为了增强竞争力，企业纷纷实行“归核化”战略。“归核化"战略使
得企业将有限的人力、物力、财力投入到其核心业务上去，将非核心业务从企业
的生产经营活动中分离出来，外包给其他更为专业的公司来完成。物流对于很多
企业来说，都是企业不擅长的非核心业务，牵扯企业大量的人力、物力、财力，
因此，伴随着物流业务的外包便产生了第三方物流(Third Party logisties)。
目前，关于第三方物流的解释很多，但没有一个明确的、权威的、统一的定
义。Lieb(1993)认为第三方物流是指用外部公司去完成传统上由组织内部完成的
物流功能(包括全部物流功能或所选择的部分功能)。Coyle(1996)认为第三方物流
是对单一公司提供全部或部分物流功能的外部供应者。美国LTD管理顾问公司总
裁Thomas Craig先生认为仅仅把资产或业务外包出去是不够的，真正的第三方物流
是为满足客户的需求，也为满足物流企业自己的业务发展需要而为客户量身定制
的专用物流解决方案。Russel l A．Gilmore(1998)认为第三方物流主要是外协所
有或部分公司的物流功能，相对于基本服务，第三方物流提供复杂、多功能的物
流服务，以长期互益的关系为特征。Magnus Berglund(1999)认为第三方物流超越
了传统基础物流一单对一单的服务内窑，增加了一些新的特点，如长期性——一
年以上的稳定关系，正规性——通过合同确定合约双方关系，密切性——第三方从货主的角度管理物流业务，以及服务的增值性——至少应该包括运输和仓储业
务的管理和运作，并且涵盖相关的有管理性、分析性和设计性特点的增值服务内
容。我国2001年公布的国标《物流术语》中，定义第三方物流为“供方与需方以
外的物流企业提供物流服务的业务模式”。
第三方物流不仅有多种解释，而且也有多种称谓。如，有的学者根据第三方
物流通常与客户签订较长时间的物流服务合同的特点，把它称为“合同物流”或
“契约物流”；有的学者根据第三方物流可以提供多功能、全方位物流服务的特
点，把它称为“全方位物流服务公司”或“整合服务提供商”；有的学者根据第
三方物流通常与客户结成战略合作伙伴关系，共担风险、共享收益的特点，把它
称为“物流联盟”。
从以上第三方物流的多种解释和称谓可以看出，第三方物流是指物流业务的
外包，并具有以下特征：
(1)第三方物流是合同导向的～系列服务
第三方物流不是根据客户的临时需求提供的物流服务，也不同于传统的物流
外协，传统的物流外协仅限于一项或一系列分散的物流功能，如运输企业提供运
输服务、仓储企业提供仓储服务。第三方物流是按照合同条款的规定，在一个较
长的时间内，为客户提供的多功能、甚至全方位的物流服务，如物流活动的组织、
协调和管理，物流全程的信息搜集和管理等。由于存在确定的合同关系，物流服
务更加稳定、规范。
(2)第三方物流是个性化的物流服务
第三方物流是根据客户的需求和特定的业务流程为客户量身定制的物流解决
方案，第三方物流以“一企一策”的方式为客户提供特殊的、个性化的专属服务，
更加注重客户的特点和客户业务的系统性。
(3)第三方物流是一种联盟关系
第三方物流企业不是一个独立的参与者，是代表客户执行物流职能。第三方
物流企业与客户之间共享信息，双方通过协作完成物流任务。第三方物流的业务
触及到客户的销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，
与客户之间己不是一般的买卖关系，而是一种长期的战略合作伙伴关系，双方共
R担风险、共享收益。
第三方物流是物流的市场化、社会化形式，是社会化大生产和专业化分工的
必然结果。第三方物流使客户从不擅长的物流业务中解脱出来，集中优势资源去
发展自己的核心业务，培育核心竞争力。第三方物流可以帮助客户节省费用，减
少物流设施设备等方面的投资，降低成本。第三方物流凭借其专业化优势、成本
优势，可以为客户提供快速、准确、及时和低成本的物流服务，使客户对需求做
出快速反应，提高服务水平，树立企业良好形象。
2．2．2第四方物流
第四方物流突破了第三方物流的局限性，实现了真正的低成本运作和最大范
围的资源整合。过去企业试图通过优化库存与运输，利用地区服务代理商以及第
三方服务提供商来满足客户服务需求的增长。但如今客户还需要得到电子采购、
订单处理能力、虚拟库存管理等服务，而第三方物流企业通常缺乏所需要的综合
技术、集成技术、战略和全球扩展能力。为满足客户需要，第三方物流企业逐渐
与领先的咨询公司、技术提供商结盟，来提高自己的技能，在此基础上产生了第
四方物流。
第四方物流(Fourth Party logistics)最初由美国的埃森哲(Accenture)咨询公司提
出。该公司定义第四方物流是一个供应链集成者，它对公司内部和具有互补性的
服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链
解决方案。
第四方物流依靠业内最优秀的第三方物流提供商、技术供货商、管理咨询顾
问和其他增值服务商，为顾客提供特殊和广泛的供应链解决方案。第四方物流整
合了业务外包与自营物流的优点．并提供了更大的整体效益。同时，第四方物流
公司可以管理委托企业的所有供应链层面的作业。由于第四方物流是通过委托企
业、第三方物流公司、供应链管理咨询公司、供应链信息技术公司的协作完成。
因此它解决了典型第三方物流作业下无法发展更宽广供应链服务需求的缺失，例
如IT技术的研发或供应链整合策略的执行，并凭借信息共享与物流资源充分利用
来获取最佳供应链整合的能力。
第四方物流能够对供应链进行优化和决策，整合多方的有用资源，高度利用
和共享信息，在超前的洞察能力下快速反应市场的需求变动，为客户提供更多的
增值服务，保证产品或服务能更快、更好、更廉价地送到需求者手中。第四方物
流的供应链解决方案包括四个层次：再造、变革、实施、执行。
(1)再造。再造是对供应链的结构、过程和过程写作进行再思考和再设计。
在企业创新的观念引导下，通过供应链结构与过程的优化与再造，实现供应链上
的策略、各个环节的计划与运作的协调一致，这种再造不是由某一方独自完成的，
而是需要所有参与方的通力协作来实现。信息技术和管理技术在再造过程中也提
供了支持和促进的作用。
(2)变革。变革主要是改善供应链的某一具体环节的职能，包括销售和运作
的计划、分销管理、采购策略和客户支持。在这一层次上，供应链管理技术对方
案实施的成败至关重要，领先的技术和先进的战略思想、流程再造，再加上卓越
的组织变革管理，共同组成第四方物流的最佳方案。
(3)实施。实施是将再造策略和创新思想完全地、彻底地融入供应链实际运
作的过程中。为了实现业务流程的优化和一体化、计划和运行的协调一致以及业
务流程问的集成，常常是在第四方物流的核心领导下采用最佳实施方法，使所有参与方统一目标和认识，充分发挥“人”与团队的作用，将既定的方针政策贯彻
到实际业务过程中，达到预期的目标。
(4)执行。主要是指第四方物流承担多个供应链职能和流程的运作。这一范
畴超过了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理，具体包括制造、采购、库存
管理，供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等职能。
2．2．3供应链管理
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材
料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的
将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结
构模式。(《供应链管理》．马士华等著．机械工业出版社)它既是一条连接供应商
到用户的物料链、资金链、信息链，又是一条增值链。
供应链管理通过对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行计划、组织、
控制和协调，使供应链各节点企业协调、同步的运作，以提高供应链运作效率，
降低供应链成本。供应链管理目前没有一个统一的定义，其思想主要体现在以下
几个方面：
(1)信息管理。供应链管理的主线是信息管理。在供应链管理中，生产、销
售、成本、库存等信息可以在供应链各节点企业之间及时、准确的传递，实现信
息的共享。信息的共享不仅可以使供应链各节点企业及时掌握上游企业的供应及
下游企业的需求信息，使产需有效衔接，减少不确定性，降低供应链的库存和成
本，而且将供应链各节点企业有机的集成起来，使供应链各节点企业由过去的“信
息孤岛”转变为有机连接的整体，实现了供应链的集成化、一体化。
(2)客户管理。供应链源于客户需求，供应链管理也是以满足客户需求为核
心运作的，真实、准确的客户需求是供应链管理的起点，也是供应链管理的重中
之重。
(3)库存管理。供应链管理利用先进的信息技术，及时收集供应链各节点企
业以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息代替了实物库存，实现了库存
的虚拟化，不仅可以减少需求信息的扭曲，还可以降低库存、降低库存的持有风险。
(4)关系管理。在供应链管理中，各企业之间的关系由过去纯粹的交易关系
转变为战略合作伙伴关系。各企业超越了组织机构的界限，改变了传统的仅仅依
靠自己的资源来参与市场竞争、提高经营效率的意识，而是通过与供应链各节点
企业进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，发展
各企业之间稳定的、良好的、共存共荣的双赢关系。
(5)风险管理。为避免信息不对称、信息扭曲、市场不确定性等因素带来的
风险，供应链管理通常采用一定的措施规避供应链运作中的风险，如提高信息透
明度和共享性、建立监督控制机制等，尤其是建立激励机制，使各节点企业之间
的合作更加有效，使各企业都能从合作中获得满意效果。
供应链管理通过物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联结起来，改变
交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴
关系。但供应链管理涉及企业管理的方方面面，它超越了企业物流的范围，将许
多物流以外的功能跨越企业间的界限整合起来。它使企业的活动范围由物流活动
扩大到企业的所有职能，如营销、制造、财务，所有这些职能都以最佳的方式紧
密地结合在一起，形成一个整体。
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个不可分割的整体，利用集成的
思想和方法，使供应链中各节点企业分担的采购、制造、分销和零售等职能成为
一个协调发展的有机体，从而最大限度地发挥各企业的资源优势，提高供应链的
运作效率，降低供应链成本。
实施供应链管理不仅可以降低商品价格，缩短商品交货期，为客户提供最大
价值。而且可以提高商品周转率，削减整体库存，改善现金流，最终实现供应链
成本的下降和供应链营利的最大化，改善了供应链企业间的协作关系，提高供应
链整体竞争水平。
供应链管理为企业内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依
据，为企业集中精力关注供应链上所有活动并做出正确决策提供了有效方法。
3中国家电制造企业物流模式的评价与分析
3．1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价
中国家电制造企业经过多年的尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它
们自身的物流模式。这些模式主要分为以海尔为代表的自营物流模式和第三方物
流模式，后者根据家电制造企业与第三方物流企业的关系，在具体实践中又分为
安得模式——家电公司剥离物流业务，控股组建第三方物流公司；安泰达模式一
一中远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台：伊莱克斯模式——与第三方物流
全面合作，外包物流业务。随着家电销售渠道的不断丰富和发展，还出现了像苏
宁、大中、三联等家电绿色物流等新的物流模式。
3．1．1自营物流模式
家电制造企业在起步阶段多倾向于自营物流，通过企业手段而不是市场来配
置物流资源。自营物流可以使企业掌握物流过程的控制权，降低物流服务的交易
成本，加强企业与用户之间的联系。但会增加企业的投资负担，削弱企业的市场
竞争力。
海尔是自营物流模式的代表。作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代
物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下
设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中
心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物
流网络。此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”(“～流”
是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络
和计算机信息网络1，“三网"同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
海尔在不断完善内部业务运作的同时，积极构建社会化的采购平台。海尔目
前在全球有10个工业固，30个海外工厂及制造基地．这些工厂的采购全部通过
统一的采购平台进行。全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最
大的共享，使物流成本大幅度降低。另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采
购的成本优势。
海尔通过整合全球化的采购资源，打造了一条完整的家电产业链，建立起了强大的全球供应链网络。目前，海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800
家，而国际化供应商的比例却上升至82．5％，世界五百强企业中有五分之一已成
为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的
能力。
海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73．8％，仓库面积减少50％，库
存占用资金减少67％，并实现了采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同
步流程，统一采购还使部分零部件降价达5％一8％，取得了十分可观的经济效益，
从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范，尤其是在企业内部物流和整合采购
资源方面成绩斐然，基本实现了其希望的零库存、零距离、零运营资本的三零目
标。
海尔在自营物流方面做出了可贵的尝试，但是近年来，海尔的自营物流模式
运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。海尔物流早在2003
年年底就己出现财政赤字，处于非常尴尬的局面。物流的作用主要体现在规模效
应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔做出巨大贡献，主要取决于集团
庞大的家电产业规模，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间。但随着
海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到
影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平
台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。2001年3月，海尔取
消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并
入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿
出5％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。但整改后，
相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山
西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的
物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流
周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。
另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面
上共享了平台，但由于规模没有上来，机制叉不灵活，反而造成采购成本过高，
这直接影响了海尔电脑的价格政策。海尔自营物流模式的问题归根结底在于海尔根本上是个家电制造企业，而不是个物流企业，大型的企业不应该选择自营，因
为这不符合专业化原则，而且会随着业务量的增加令物流成本变得不可控。
信息技术的进步以及专业化分工和合作竞争的发展，已经使“大而全”“小而
全”的经营模式不能再适应企业发展的需要。由于家电制造企业在物流经营上往
往不具备核心竞争力，与专业化的第三方物流相比，自营物流无论在规模上、设
施上、管理上、信息网络的投入上、运作经验上、专门知识和学习能力上都不具
备相应的竞争力，致使家电制造企业自营物流的成本不断增加，与将物流业务外
包给第三方物流企业以长期合作的形式运作物流相比，劣势更加明显。
3．1．2第三方物流模式
(1)安得模式
2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。
安得物流公司作为美的集团控股的专业物流公司，积极向外发展业务，并成为美
的其他产品事业部的第三方物流公司。与海尔的自营物流相比，美的成立第三方
物流公司，既实现家电企业对自身物流和供应链管理的控制，使物流管理专业化，
又使美的从不擅长的物流业务中摆脱出来，并使公司的物流成本降低，分享了供
应链环节的利润。
几年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商，供应链
技术顾问专家，并成功的将现代物流理念运用在实践中。安得公司不仅承揽到美
的的物流业务，同时向专业的第三方物流公司发展，为社会上的其他公司尤其是
家电公司提供专业的物流服务。2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、
熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。全国一体化的仓储体系是安得物流
的骨架，安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部
实现信息化管理，实行一票到底的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以
基于Intemet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北
京、上海等十个物流中心。
美的通过剥离物流业务，自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会上
其它第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。到2004年，美的集团的运输成本下降了35％，仓储
成本下降了30％，物流支付成本降低了40％左右。安得对美的物流格局的变化
也起到了关键性的作用，由于安得参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和
改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成
本。此外，安得还积极向外延伸业务，也取得了很好的成绩。在2004年公司的
12亿吨运输量、1800万吨仓储吞吐量和50万票次的运量业务中，非家电业务己
占到了50％。
尽管安得的目标是建立第三方物流，但是因为美的控股的背景，不少同行业
企业还在质疑其“第三方物流”的身份，使得很多企业不敢把外包业务交给它。
尽管这两年安得物流的表现很出色，也慢慢打消了一部分企业的怀疑，但是真的
要做到让人信服，特别是让同行业企业相信的第三方物流公司，还有很长的道路
要走。
(2)安泰达模式
2001年7月11日，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡
小天鹅股份有限公司、中国远洋网络有限公司和广州经济技术开发区建设创业投
资有限公司五家共同投资成立了安泰达物流有限公司，这是目前国内首家由大型
物流企业和多家著名家电制造企业联合成立的第三方物流企业。
安泰达公司综合物流代理业务的基本思路是：安泰达的核心功能是物流系统
的集成，实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化，并在到货率、经济性、
信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。将主要成本部门及产品服务的
生产部门的大部份工作委托他人处理，通过特许代理制，将协作单位纳入自己的
经营轨道。
“安泰达模式”可以归结为依托专业化的第三方物流供应商——中远集团属
下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司，结合家电制造企业——科
龙集团、小天鹅集团的物流需求，成立了具有独立运营能力的广州安泰达物流有
限公司，解决自营物流的巨大资金投入以及完全依靠社会化物流的安全问题。
安泰达的成立将对家电业的物流模式产生重大影响，其优势在于可以集中各
股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本，提高物流服务的水平。
安泰达采取国际流行的物流资源重组的办法，让物流社会化，给生产企业腾
出精力改善自己主业的经营和管理。公司成立初期以股东的物流业务为主要业务
来源，随后将逐步引入其他家电企