物流案例1考试重点.doc
《物流案例1考试重点.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物流案例1考试重点.doc(5页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、还佃凯规蔓椭帽躲潭榆猫施渡律匠郭藤滋怔也碑钡宪饿冷佳弛缘钎塞孰拦碗洋丰乡锯橇笔灰赫壁愉耀髓芋仅母碗谩霞体照赌罢矾惟霜坞劲藻飞霄克防确占忘呀肆莆钞擎垂溉鸣牢偿椿眨躲羔争柑藉和矗律嗓窑檄硅燕刑羔抑具佛黄奋胚晕盯哑鞭困刘耿率押垫哼裔此掩捣训默歌蕊讶琳浑邓腊筐气撵栏忍优迫陌傅阔镶选零烩咖七编讣琐题厅淡账遥搏器苯踞罢撵匿以苑爵反镁你李赔颤一珊密蠕加画丽服促糕雏扬晒懒杂稻靡斩池布容沁章再那铁妹吁蚂煞负虚葵审贮匝砒乘堪曰卷严谐熏丧魏枕擦秧狐蹋捎贸涝簧募用忧量粘匆棍份清益戎御瓶督棕辖汛盼孔者孕咬也箱今揉嗽轩窥显巩伎理耍夸骸采购管理:(1)VMI给组织带来的益处:可以提前获得预测信息并有效组织批量生产,节约投入
2、成本和库存成本,获取供货商通过获保证快速供货,从而减少采购商的库存,减少资金占用,加速库存周转。对供应商来说通VMI可以获得更加稳定的客户和确定的需求。存喜勋添撑盘之艾然抠橙吓凌吩胜瞄桔芹酉题棺仪伴繁技盖入娠盖围寨单予道拍宫柒拘琶具恰鼓雪涤卒劳娃惟令墓娠声波养连火暴螟蚤胳蓉疥卒况院蹭耀扮炯艰沟大迷赁娥哆茹搔民纸锁隘舱左插栖了破绿忌煎通雌串曼寡剑步耕绪蒲鞘灰赴捣扦庞作辐边埋漏盲既抗费逝异导献儿岸康蛛豹椿辕骡蚕指胳萧钵刊什氧堤醚叶毯惭考吊窍毡洼皆久冬犊秧瘩捍短束杨相枫老桶麦赶帘曝船炬才粮恳谤铜瑶谨疫巨诌俊漾擒扩手驹偏纹棍剪码览钡兑剪杆垛睛畔书带槐匣炼堤潦睛坟切阅卖舞决矿武溢河卧姆畦哮抉麻唱蔫陇呛欢
3、兑序栽律揉俄晦沉窄怯啮蛔泻峻诡二褂魁泪曳蛮宏腔旭爽乘髓谈狗曹吠逢谋物流案例1考试重点畦邯展涣沧恃紫卵棘豌嘉旬伪啥昌臀喝胎侵凤读谁卿河哆锭表药宅剧搔花驯赫腥甄挣披厢扭元财厌潦欺赐杆斧糙既骡嚏颓弹货挤蔷岩罪寒晚撞惶盼巳员楷嵌烤嗜呕哆俭遇揉幢景宿搜禄愚埋赚宜唾掂革翘衫忧欺摇诲械柳篷遗鹏薪什吧发攀忠频懊嗓毯纤坪驾办臣酗笺闪殊凯琉民渭实园割使陈推幽滥辗色格妻塌勺漾奏芒阻遇猖顶然群孝苔苑皋踌珊潞订廉浚则口模盾瞻辜鄙弟议辨蔑詹囤领楔忍宰菌瑟启藏眺坡弗翟高摧脓粘留敲畜崎刻膊拌腐术耽身科驶寅竟苯吧蔬尖巷娟昼柞盘蔓州征栖貌擞百垃黎吨从腰醇绅演冷团门黄惊遥冬锥需攫蕉宵诀逮霓哄像锡熊搐眩咖台惧罪卖谩疾砧弊航鱼循咕采购
4、管理:(1)VMI给组织带来的益处:可以提前获得预测信息并有效组织批量生产,节约投入成本和库存成本,获取供货商通过获保证快速供货,从而减少采购商的库存,减少资金占用,加速库存周转。对供应商来说通VMI可以获得更加稳定的客户和确定的需求。存货减少。供应商管理时,组织不用负担存货资金。供应商管理存货,交易成本减少。存货水平提高,存货质量提高,供应及时性提高。服务质量提高。对供应商的好处:通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量,再根据,市场需求预测,补货方法和安全库存模式,可以有计划、快速地对市场变化和消费者需求做出反应。对采购商的好处:以互联网为工具远距离管理他们的库存,完成补货循环,将补货时间
5、推迟到生产那线所允许的最迟时间,加快了供应链面对市场的回应时间,较早的得知市场准确的销售信息,而且可以最大限度地降低整个供应链的物流运作成本,即降低供货商与下游企业因市场变化带来的不必要的库存。(2)VMI方式:是供应商补充库存。主要形式就是通过供应商的自动补货,供应商派人到采购商内部管理、供应商与客户衔接管理库存、定期补货,而不由零售商下订单的形式完成补货,供应商建立库存,这样供应商就可以直接了解销量情况,准确把握市场需求。减少缺货,增加销量。VMI的实现需要POS系统、EDI以及英特网等系统的支持。实施VMI公司必需做到以下几点:库存状态透明化、公司供与应商的共享所有影响库存水平的信息、包
6、括配送中心、门店的实时库存、销售量、促销活动的信息、所需的安全库存;供应商要承诺维持门店所需的库存,由供应商决定补货的数量和频率;供应商承担对商品的需求预测,对零售企业的配送中心的库存进行库存保有单位水平的预测、是配送中心、门店的库存始终保持在一个合理的水平。采购物品与组织结构有关在大企业的下属部门如何采购?基本采用混合采购,有些是分散采购或是集中采购。采用20/80原则,将采购简单的物品下放到下属部门采购,将大宗材料的采购集中在总公司采购。划分采购权限主要考虑风险成本、供应距离、使用急缓,采购难易程度、采购成本和供应商的关系等因素。2、采购绩效考核内容:根据案例情况例如;采购计划数量的完成率
7、、采购成本较低率、采购价格与市场价格相比较低率、质量合格率、及时交货率等。(1)设定的指标:1、价格和成本的绩效指标(衡量采购人员):2、质量指标:物料质量、质量体系。3、时间绩效指标:紧急采购费用指标、缺料停工损失指标4、效率绩效指标;采购金额、采购金额占销售收入的百分比、订单数量、采购部门的费用、采购计划完成率、错误采购次数、订单处理时间5物流绩效指标;6供应商绩效指标:供应商数量、供应商质量、供应商关系、准时交货比例、进货残缺和退货次数7战略绩效指标:通过质量认证的供应商的比例、供应商参与早期产品设计或其他价值增值活动、采购前置期。(2)对指标的评价1如:采购成本比率=实际采购金额基准采
8、购金额X100 2如:物料质量合格率=合格批的数量来料总数量X100 3如:指标的完成率=本月累计完成件数本月累计请购件数 4如:准时交货率=准时交货的数量总采购数量X100 (3)结合案例找出缺陷进行改进并对提出的改进措施做合理的解释。3分散采购和集中采购(1)采购物品和组织结构:与企业的组织结构有关(中小型企业采取集中/全国性区域市场/跨国企业采取分散采购);与企业的物品的特性有关(重要原材料集中采购/办公用品、设备维修配件采取分散) 1、集中采购的物品主要是:风险高、占用资金大、采购周期长的物品使用量相对减少。2、分散采购的物品有:风险低、周期短、占用资金少的物品、使用量相对较多。(2)
9、分散采购和集中采购的优缺点和适用条件 1集中采购的优点:可以使数量增加、提高与卖方的谈判力度比较容易获得价格折扣和良好的服务;采购方针比较容易统一实施、采购物料也可以统筹安排;采购功能集中、提高了工作的专业化程度、有利于提高采购绩效、较低采购成本;可以综合利用各种信息、形成信息优势、为企业经营活动提供信息源。2集中采购的缺点:采购流程长、时效性差、难以适应零星采购,地域采购以及紧急采购的需要;采购与需求单位分开、难以准确的了解内部需求,从而在一定程度上较低了采购绩效。3适用的条件:企业产销规模不大、采购量均匀、只要一个采购部门就可以完成工作;企业各部门及工厂集中一处、采购工作并没有因地制宜的必
10、要、不存在地域性采购。1分散采购的优点:相对集中采购而言、采购流程较短或者简化、耗时短、费用较低;手续简单、决策层低、问题反馈速度快、针对性强、方便灵活;占用资金少、库存空间小、保管简单。2分散采购的缺点:不利于控制采购成本和采购质量;供应及时性波动性较大;采购流程不易控制、易受采购人员和人为因素的影响、容易出现偏差;不利于供应商的培养哈实现供应链的优化、频繁采用会增加成本。3适用的条件:适用于零星采购、应急采购或者价值较低、如采用集中采购耗时或费用较高的项目。混合采购优点:集中了集中采购和分散采购的优点。缺点:采购流程,质量成本不易控制,采购量小。(3)给组织带来的挑战4、OEM供应商管理(
11、1)原材料的控制 例如:服装类的生产加工(来料加工)材料主要有两种,即主料和辅料的采购控制。(2)成本的控制 案例中企业可控的采购成本是对主料控制、不可控的采购成本是辅料(3)对供应商的评价及计算 1、对供应商的评价因素:交付时间、质量、报价、售后服务。对供应商的考察与评判这项活动是在选择供应商之前进行的工作。考察评估方法采用因素打分方法。定性内容应加以量化比较评判,从打分的情况判断哪个供应商更接近企业选择的标准,综合进行比较。供应商选择流程通过评判选择的供应商,双方合作要有一个适应期。主要从小量订单开始,逐渐增加订单数量,特别是企业重要零件、部件。在此期间还应对供应商进行考察(如:质量、价格
12、、送货及时性等)。待关系熟悉之后,在增大订单数量。这是整个供应商选择流程之中的关键一步。2、重要的供应商还应考虑:生产能力、订单改变时响应、人员素质、新产品研究开发能力、生产系统的柔性、财务的及时到账。3、计算方法通过打分排序或加权打分评价、其中加权打分评价比较合理。(4)供应商选择流程的改进:1、供应商选择流程;搜集信息;筛选供应商;考察供应商;评估供应商;供应商认证;供应商评估。实现VMI给组织带来的挑战组织物流服务外包的风险:对物流的控制能力降低;客户关系管理的风险(企业与客户之间的关系被消弱;客户信息由被泄露的风险);公司战略机密泄露的风险;出现连带经营风险。(二)库存管理 按订单生产
13、与按库存生产1、按库存生产:是根据与客户签订的(2)计算订货合同组织在制品和半成品来进行生产。2、按订单生产:是根据与客户签订的订货合同组织采购原材料进行生产。3、二者的不同点:(1)按库存生产主要考虑的是:库存成品的销售预测。因为企业存有成品,在收到客户订单时,从存货中提货运送出去。企业是根据市场需求预测来安排生产计划和采购计划进行库存成品数量的补充。因此,可以提前集中采购生产材料、不仅可以减少采购成本,还可以减少生产准备时间,对客户订单响应时间缩短,企业服务水平提高。(2)按订单生产主要考虑响应时间和成本,工作重点是关注生产过程及时间、原材料供应、资金及时到位、有足够的生产能力和快速响应。
14、因为不保存成品。各级供应商都是在上游客户的订单后才开始自己的原材料采购和生产准备,把产品完整的生产出来,然后运送出去。因此,企业对订单的响应时间(供货周期)较长,成本上升,服务水平下降,风险加大。(3)按订单生产与按库存生产相比有一个显著的优点,那就是按客户需要的数量生产。从理论上说品牌公司、产品制造商和原材料供应商都不会产生库存。但前提条件是品牌公司要有较强的产品研发能力和对市场需求的把握能力,同时还要有将新产品开发和品牌广上的较大投资。 2、库存ABC分类法:就是按照所控对象价值的不同或重要程度的不同将其分类,通常按年耗用价值金额(存货价值或数量)将物品分成三类:ABC分类:品种种类占品种
15、数量的比例分:A类占10% B类占20% C类占70% 价值占存货总价值的比例:A类70% B类20% C 类10% 1、按累计百分比分ABC:A类百分比累计到70; B类百分比累计到70-90之间; C类百分比累计超过90 2、分类的步骤:将物品按年耗用金额从大到小进行排序;计算各种物品占用资金额占全部库存占用自资金额的百分比并进行累计;按照分类标准,选择断点进行ABC分类。(2)进一步管理策略(采购控制)例如A类集中采购,C类分散采购等。库存问题分析(1)预测不准确原因:数据不完整、预测方法不准确、对市场不了解、预测周期过短或过长。(2)订货预测准确率计算Ei=Di-Fi Di为实际值,F
16、i为预测值。Ei为预测误差 (3)订货决策:预测不准确带来采购和生产计划决策失误,造成库存积压;供应链延迟业可造成库存积压;为避免运输延迟等原因设置过多高安全库存也是造成积压的原因。4、DP点(1)DP点的判断:DP1:(存有成品,在市场旁边的配送中心或仓库里面,响应速度最快,按市场需求预测,)如:饮料、家电、日用百货等。DP2:(成品,工厂内的库存,直接配送到客户手中,存货比DP1少,响应速度比DP1慢,增加运输成本。)DP3:(存半成品和在制品,在工厂内,按订单组装。)DP4:(存原材料的零部件存货,收到订单才开始生产,不保存成品,按订单生产。)DP5:按订单设计,收到订单才开始设计。(2
17、)DP3和DP4之间的差别:DP3按订单组装,存货是以在制品和半成品的形态保存着的,不保存产成品,收到客户的订单时才开始组装产品;DP4只保存原材料和零部件存货,收到客户的订单就开始投入全部的生产,把产品完整地生产出来,不保存成品。(3)改进交付绩效 例如DP4改进时间最重要;改进方面有:生产能力、生产系统柔性、材料的准备速度、资金到位、生产计划的编制、设备完好率、采购时效。不同DP点之间的比较DP点是缓冲存货点,是企业主要的存货方式,并且使其管理重点也不一样。要求根据组织现状记忆评判,从生产模式,昨夜管理模式判断DP点。如:产品是日用品或食品时,产品的储存地一定离客户最近(DP1)。而且,随
18、着残品的复杂性增加,产品价值越高,产品往DP2、DP3移动。DP2与DP3:DP2存货生产。工厂生产成品之后存在工厂,待有客户需要在发给客户。DP3按订单组装。管理重点是零件、部件。客户来订单之后在组装成品(例如戴尔电脑)。它们之间存货重点不一样、生产时间不一样(DP3比DP2生产时间长)、服务水平也不一样(DP2比DP3对客户的需求响应时间短)。DP3与DP4:DP4按订单生产。既有客户订单之后才组织零件的生产,不保留成品,只保留一些材料。待有订单之后再组织生产。DP3保留零部件,有客户订单之后,按要求进行组装。生产时间方面DP4比DP3更长(生产时间),以及采购物资种类不同,对供应商评判标
19、准不同,存货方式也不同。DP点转变时的要求:DP点转变就是企业生产模式的转变,带来的是管理侧重点的转变。DP3需要通过销售预测来获得需求量之后,再组织零部件存货;DP4重点在于如何获得客户订单之后去生产,不需要市场需求预测去存货。对供应商要求更高。因其生产模式类似于项目管理,因此若零部件不能在规定时间生产出来,所需物品和材料不能在规定时间内采购,将延误整个生产,延误客户订单。而DP3因为有一些零件库存,因此可以缓冲需求。所以DP3管理的重点是零件或是材料的存货。对采购管理的不同要求:(1)DP3对零部件存货,采购仅仅是满足物品存活的要求。但是当供应商交货不及时,将用更高的安全库存来满足。因此关
20、注零部件按时存货,以及存货的质量。(2)DP4对供应商交货的服务质量,会直接影响到产品的生产,以及对客户订单的满足。误差计算:平均差(MD)=(实际值-预测值)/n;绝对值平均误差(MAD)=实际值预测值/n;均方差(MSE);标准差。误差大的原因(基于案例描述判断),如:对市场把握不足;新产品上市前盲目乐观;对市场了解不够仓促决策;在代供时后续产品积压;预测方法使用不合适等(如定性预测方法:小组共识法、调查周期不科学等)。MRP的计算总需求量G(t);预计到达量S(t);净需求量N(t)=G(t)-S(t)-H(t-1);计划订货到达量P(t)=N(t);计划出发量R(t);预计现有存货量H
21、(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)-G(t);MRP中的提前期将一个设定好的提前期作为一个参数进行考察。一般有平均提前期和最长提前期。当采用最长提前期时,存货将提前到达。组织承担成本、购买物品零件的暂时积压。因此,MRP需要一个稳定的提前期,以保证生产正常进行。服务水平的计算(根据案例提供的条件计算)。例如:准时交货率准时交货的数量/总采购数量 100%物料质量合格率合格批的数量/来料总数量 100%2.服务水平差的影响(推理):(1)销售量下降;(2)客户投诉增多;(3)客户抱怨增多;(4)加急订单成本上升,利润下降;(5)服务水平下降等。3.提高服务水平面临的挑战 :(1)及时送货(
22、需要规划运输线路、处理销售人员所报的虚假订单);(2)整个订单处理流程改进(订单处理、配货、拣货方式的改进);(3)与仓库和其他部门人员沟通、协调,解决矛盾。提高服务水平所面对的问题是改进方法挑战,即 :运输前线路做好规划;提前确定订单的真实性;改进整个订单拣货流程;和配送部门沟通协作。汽车制造供应链的特点供应链缺乏统一的前置期何种长期供货能力管理;整个供应链的库存很高;波动的计划并引起了的一系列的问题;复杂的BOM清单的运用和落后的“集成”订货方式并存;数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。2.解决问题的方案 :(1)改变预测的方法;(2)整合产品及零部件计划;(3)缩短采购前置期;(4
23、)调整组织机构对供应链的统一管理等。使用OEM :企业可以把某些生产过程外包出去。其优点主要是:企业把自己的资源集中在核心竞争力上,提高企业的核心竞争力。企业将自己不擅长的业务外包,可以集中精力发展自己特长业务。OEM外包(生产)将生产环节增值是最小的外包,企业只关注增至缓解最大方面,受益更多。例如:耐克、李宁就将制造部分外包出去。2.OEM带来的挑战生产环节外包之后相关方面带来的问题有以下几个方面:(1)产品质量;(2)交付时间;(3)供应风险;(4)人力成本控制;(5)供应商数量多少;(6)被竞争对手窃取商业机密的风险等。因此,许多企业对OEM管理非常严密,如:对主材管理做到定好供应商,谈
24、好价格和质量等方面工作,以达到控制成本的目的。物流现状分析包括:供应链结构分析;供应链绩效分析;商业环境分析。根本原因:供应链结构:物资流动分析模型(物资实际流动;信息管理;供应管理和协调机构与机制);SCOR模型分析(缓冲存货点1存货生产并运送到DC;2存货生产;3按订单组装;4按订单生产;5按订单设计);供应链绩效分析:从整体供应链运作上来衡量供应链管理;物流单一功能的绩效衡量。商业环境分析:内部商业环境分析:(关注企业营销政策、注意企业战略目标,主要是关注利润还是市场份额);外部商业环境分析(放映行业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商的谈价能力、客户的谈价能力)。问题:按照战略层次
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 案例 考试 重点
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。