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P.O. Number Terms Rep Ship Via F.O.B. Project正专家的时候，你也许会觉得必要制定自己的录用管理咨询团队和使用其他专业P.O. Number Terms Rep Ship Via F.O.B. Project正专家的时候，你也许会觉得必要制定自己的录用管理咨询团队和使用其他专业
务的政策。
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要建立起能反映你的特殊需求和经验的政策。
1、了解咨询服务和咨询团队
管理咨询业在我国是二十世纪九十年代才发展的新兴服务行业，但颇具活
力，发展迅速。不论企业在经营管理过程和作为职业经理人在任何事情或遇到何
种管理难题，都可以找到一个（或一个团队）相应的咨询团队（咨询项目组）。
咨询团队到底是怎样的一群人？咨询团队是如何工作的？确实是象我们耳
闻的那样出色吗？不要等最后一刻你非雇一个咨询团队不可时，再去寻找这些问
题的答案。试图去了解咨询业和管理咨询团队，尽量使自己成为一个对管理咨询
行业有充分了解的客户。
2、明确管理问题
咨询的目的是帮助客户解决管理和商业上的问题。如果不存在问题也就不需
要咨询团队。如此说来，客户首先要确认自己的机构存在非通过咨询服务才能解
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咨询项目客户培训材料

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Bill To: ShipTo:作为管理咨询服务的客户，必须关注一下十个问题，
十个问题并非教你如何使用咨询团队，而是强调了在选择咨询团队以及和他们一
起工作时应注意的关键问题。如果你想更多地了解咨询，多读有关的书，和有雇
佣咨询团队经验的人交谈。当然还要亲自试一下--从小项目开始，但要触及真正
存在的而不是假想的问题。当你的员工和你的机构成为与咨询团队一起工作的真

决的问题。

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尽量准确地确定问题。问题所在或可能产生的原因？想改进些什么？为什么需
要咨询团队――你或你自己的人是否真的无法解决问题？
寻找新的机会，而不是一味纠正过去的缺点和错误。咨询团队会帮助你寻找新
的商业机会，开发新的市场，新资源，增强竞争力。

如果你的属下提出雇佣咨询团队并征求你的同意，你应该要求他们详细、准确
地确定问题及理由。不要接受任何肤浅的、模棱两可的判断！

公开问题的性质：咨询团队会做出自己的诊断。也许你最初对问题的定义存在
偏见，狭隘不全面。问题的最终确定必须由客户和咨询团队共同认可。
3、明确咨询服务目标

咨询的任务是解决问题，所以要从全面的角度来看待问题。解决问题的目的
是什么？想达到的目标是什么？你的机构能得到什么？

客户的目的应做为咨询的特定目标作出系统说明：行动（动作）目标和学习目

记住咨询团队可以通过不同的方式介入。考虑在本组织计划和实施变革时需要

标。

咨询团队提供什么。是提供
统？改善组织的气氛？提高生产和销售？还是更高的

缺乏的信息？决策方面的专家建议？新的信息系

利润率？不同的要求，咨

询团队的介入方式和投入的咨询服务量也是不同的。客户的行动目标要反映出
客户的不同需求。

学习目标的重要性不亚于行动目标的重要性。普遍认为，有效的咨询服务在很
多时候可以帮助客户从自己的和咨询团队的经验学习。在任务执行过程中，明
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确你想学什么和愿意怎样学。把它定为你学习的目标。

把目标逐一记下，尽量准确，但对目标要有灵活性，在和自己的咨询团队交换
意见或得到他们建议后，甚至在工作开始以后，随时准备修订这些目标。你的
咨询团队会根据你的利益帮助修订你的目标。
4、、选择合适的咨询团队

选择合适的咨询团队很重要，但非易事。需要掌握信息；有效的选择步骤；
评估咨询团队的技巧和耐心。这里面总是有风险存在--但恰当的选择方式会减少
这类风险。人各有长，作为客户，目的是为自己的机构和遇到的问题选到适合的
咨询团队，客户和咨询团队要互相理解，相互信任，愿意一起合作。记住：是你

选择咨询团队，而不是咨询团队选择你！

选择咨询团队要慎重，决不要"碰到谁就是谁"也不要找到谁就是谁，或是谁给
你一封奉承信和做得精美的宣传册，你就选择谁，除非你确信他（她）就是合

适的人选。

采用初选名单选择咨询团队。仔细筛选列入初选名单的咨询团队。搜集有关咨
询团队能力、其客户和以往业务等信息以及其他商界、社会上的朋友、自己的同
事、咨询团队及管理协会和其他渠道提供结你的以前的情况和参考意见。

尽量采用严密的(但绝非刻板的、繁琐的)咨询团队挑选程序,包括对咨询团队的
建议和资格进行排名和评估,作出选择时要尽量客观,减少犯错的风险.在经验的
基础上改进挑选程序。

决不要把重要的任务交结陌生的咨询团队，如果可能，用小而周期短的工作对
新的咨询团队进行测试。不要付预付金给不熟悉的咨询团队。
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注意不仅要选择咨询事务所，同时也要对其所雇用的咨询团队个人进行挑选（最
初和你谈项目的人也许和最后做项目的人不是同一人）。咨询团队应适于你的机
构的特性和技术问题。
如果你的咨询团队是由某一技术援助项目或基金资助的，要确认你有最后选择
权，因为咨询团队是为你工作，而不是为赞助单位工作。如果你不掌握决策权，

免费的咨询服务最后可能让你付出很大的代价。

5、参与咨询计划

你选择的咨询团队也许是最好的，但他（她）毕竟不是你的雇员，他（她）
的出现和介入无疑会在你的机构产生不同的影响。对任务结予仔细规划和准备是

很必要的。

和咨询团队一起详细审查收到的计划书，提出问题，对方法和工作计划提出改
进意见。
明确咨询团队和你自己的角色、咨询方式及在任务各阶段中各自的责任，谁要
做什么？你和你的人员将如何配合咨询团队工作？你是否已确保咨询团队不
会重复做你的同事可以胜任的工作？（这可以降低费用并提高工作效率）？

对将要执行的工作计划，应遵循的时间表和完成的日期、应达到的可测量和可
控制的结果、应提交的报告，对任务关键部分应召开的控制会议，在这些方面应
与咨询团队达成一致意见。
财务方面应规定得清楚了：如：收费构成及标准；可报销的开支，付费的条件、
方式及分期次数等。
以你的业务环境一贯采用的方式，与咨询团队签订合同。采用书面合同方式。
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只在小项目上与你完全了解和信任的咨询团队，才可以考虑采用口头协议方
式。

6、与咨询团队积极配合

现代管理咨询概念强调客户在咨询任务各阶段的积极参与。咨询任务的成功

有赖于咨询团队和客户双方的智慧。客户的参与不是自然而然的，需要付出真正
的努力，尤其是这些咨询任务对于客户来说是平时本职正常工作以外的额外任

务。

向你的员工介绍咨询团队；将咨询团队引见给他将要见的每一个人。
要在合适的时候能配以合适的人员。用二流的员工去配合一流的咨询团队工作
是什么结果也达不到的。
随时提供和任务有关的、以及咨询团队所需要的所有信息（和任务无关的保密

信息无须提供）。

寻找可以改进任务设计、增加你的参与并提高咨询团队效率的方法--他（她）
受益者。
当然在工作中的配合并不意味着要引起咨询团队反感，永远把着他的手或盯着

是在为你工作，你是最终

他的一举一动，拖延他的

决策以及阻止他开展工作。如果这些是你的作风，就

不要用咨询团队。

7、让咨询团队参与执行过程

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咨询团队和客户共同面对一个普遍的问题，就是许多咨询任务都以难于付诸
实施告终。报告看起来没问题--但能否贯彻实施？新的计划能运转吗？我们能实
施它吗？能达到我们的目标吗？有些咨询团队巴不得只提出计划不管实施。但好
的专业人员是很在乎执行工作的，如果不让他们参与执行过程并从中学习，他们
会感到遗憾。

作为宗旨，客户应该让咨询团队参与执行过程。
为咨询团队选择一种适合于你机构的介入程度和方式。大多数情况下，会有好
多种办法。
如果你担心费用，可以为咨询团队选择一种松散的介入方法：你来执行，但让
咨询团队协助调整新计划，并在遇到问题时帮助解决。

但无论如何都要避免由咨询团队执行而没有自己的员工积极参与。
8、检查项目进展情况

咨询任务的进展可能因很多原因而偏离原先同意的轨道。因为那是你的工
作，是你在期盼着结果，密切监控进展是你的利益，要防患于未然。

对进展的监控还可以帮助你了解咨询团队是否：
--了解你的机构；
--采取了正确的技术方向；
--按专业咨询团队的要求行动（正直、机智、负责、效率）；
--合格和适量的投入；
--没有遇到意料之外的困难；

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--没有与你的员工发生磨擦和争执；
--可以完成既定目标

检查自己的工作：
--你是否尊重自己的承诺？
--你是否能与咨询团队保持同步？

--你的员工是否配合咨询团队工作，还是对他（她）视而不见或故意制造困难？

注意保持执行咨询任务时所需要的协作精神。
不要低估财务支付的问题：
--咨询团队是否向你定期收费？
--帐单是否清楚正确？
--你是否及时支付不拖延？

--任务是否控制在事先达成的财务限额之内？

和咨询团队共同复查监控的结果，并对需要的调整共同作出决策。
9、对咨询结果（成果）和咨询团队作出评价

许多任务的结束都让人感到莫名其秒，咨询团队离开单位，报告交了，客户

接受了，该付的帐付了，每个人似乎都很满意。但是客户拿不准此项任务是否值
得，从中的受益是否与所花的费用相当，更不会为以后的任务和以后雇佣同一个
咨询团队的可能性积累经验。

为了自己的利益，应该在事实和数据的基础上评价每一项任务，而不是凭肤浅
的印象和道听途说（如"这个咨询团队不错，每个人都喜欢他"等）。
评价所取得的结果，发生了哪些改变？这种改变能保持住吗？我们将为这些付
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出多少？还有哪些问题没有解决？

评价咨询团队。他是否兑现了他的承诺？我们可以从他身上学到什么？和他在
一起工作是否是一件令人兴奋的事？我们是否会再雇佣他？
把评价写下来，咨询团队可能会再和你联络，你单位的其他人也许想了解他为
息必须能随时提供给你的同事和继任者。

对自己的工作也要评价。在这项任务中你干得怎么样？和咨询团队一起工作，

你工作时的表现。这些信

你的能力是否有所提高？你是否有效地利用了他们？还有哪些方面需要改进？

对咨询团队的依赖，要保持清醒

你和你的员工也许会愿意也乐意在机构中能有一位专业咨询团队。但咨询的

目的远远不仅是随时能有人为你机构当前遇到的问题提供专家建议。每一次咨询

任务都是增加你将来独立处理问题能力的过程。对咨询团队的依赖，会是一种很
不健康的表现。

不要将自己的责任和应由自己做的任何决策推卸给咨询团队。
不要养成身边总是有一个咨询团队，一遇到难题就把事情交给他的习惯。
不要把同一件事重复地求助于咨询团队。你和你和员工应该学会处理这样的事
情的方法。
培养内部咨询的能力以处理那些不需要外界专家解决的或涉及纯粹是组织内部
情况的事情。
不要孤注一掷--扩充外界专业技能知识的渠道，但要和优秀的咨询团队保持联
系。
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