工程工具:8D报告应用.pptx
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1、.封面标题字号为30pt示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字工程应用工具.2一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五.8D改善案例结束语目录一.什么是8D3 8D 的原名叫做 8 Disciplines,又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件,必需采用 8D 作为品质改善的工具,目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
2、4此方法以团队运作导向以事实为基础,避免个人主见之介入,使问题之解决能更具条理。面对问题应群策群力,互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。一.什么是8D5.二.为什么要推行8D三.何时采用8D6.重复发生,一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D四.8D步骤7问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策12345678临时对策NOYES0原因分析8.010101010202020203030303问题自某一天起一直发生三三个个类类型型的的问问题题根本原因:设计/
3、过程问题时有时无根本原因:缺乏真正的过程问题突然间会出现根本原因:不受控的改变四.8D步骤D0 问题初步了解9 问题初步了解(立项和准备工作)鉴定是否有进行8D 的必要;立项和确定主题;收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。四.8D步骤D0 问题初步了解需要判断何时开始使用8-D法。但是顾客通常会要求利用8-D法来解决问题。如果非期望趋势已导致问题发生时,必须决定是由一个人来解决症状,还是需要更进一步的分析症状。进一步分析通常就表明是时候成立一个使用8-D法解决问题的小组了。10四.8D步骤D1 建立小组建立一个小组来解决问题和执行纠正计划,小组成员应具
4、有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。l小组的领导:谁来推动?建立小组需要考虑的要素:l小组的资源:谁提供支持?l小组的成员:合作及分工?l人员的数量:多少为宜?11四.8D步骤D1 建立小组小组的领导小组的领导 谁来推动?小组的资源小组的资源 谁提供支持?小组的成员小组的成员 合作及分工?人员的数量人员的数量 多少为宜?建立一个小组来解决问题和执行纠正计划,小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。建立小组应当考虑以下因素:12选择小组成员的准则选择小组成员的准则按需要调整团队成员小组成员的人数控制在4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作
5、为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配四.8D步骤D1 建立小组13类型一问题自某一天起一直发生根本原因:设计/过程类型三问题突然间会出现根本原因:不受控的改变类型二问题时有时无根本原因:缺乏真正的过程小组成员取决于实际问题小组成员应该是管理或执行工作的人小组成员小组成员&主要的问题类型主要的问题类型小组成员应该懂得如何设计产品,服务或过程四.8D步骤D1 建立小组14四.8D步骤D1 建立小组我/我们处在什么位置?我们应当怎样互帮互助?何人、何时扮演何种角色?我有哪些资源(人或物)?我工作的是哪个团队,是何角色?我们能共享哪些信息?我们怎样一起学习?我们的方向是什么?我们的远景目标、原则和
6、价值观是什么?15四.8D步骤D2 问题的描述什么是问题?期望目标现实以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象,将所遭遇的问题,以量化的方式,明确出所涉及的人,事,时,地,为何,如何,多少。问题16.历史数据历史数据数据跟踪图表数据跟踪图表过程和过程和/或产品数据或产品数据工具工具五个为什么?五个为什么?5W3H5W3H头脑风暴头脑风暴数据数据和工和工具具四.8D步骤D2 问题的描述17.数据跟踪图表趋势图柏拉图频率表四.8D步骤D2 问题的描述18.五五个个为为什什么么?问题问题回答回答设备为什么停了设备为什么停了?负载过高,保险丝熔了。负载过高,保险丝熔了。为什么会负载过高为什么会负
7、载过高?轴承的润滑不充分。轴承的润滑不充分。为什么没有充分地润滑?为什么没有充分地润滑?润滑油泵的运作不正常。润滑油泵的运作不正常。为什么泵的运作不正常?为什么泵的运作不正常?泵的轴磨损了,卡喀地响。泵的轴磨损了,卡喀地响。轴为什么磨损了呢?轴为什么磨损了呢?没有安装过滤器,金属屑掉进没有安装过滤器,金属屑掉进去了。去了。四.8D步骤D2 问题的描述195W3H解释WHO 谁识别那一个客户(内/外部)在抱怨WHAT 什么问题的症状,无法用文字描述清楚的,借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN 何时记入问题发生的日期WHERE 何地记入问题发生的场所WHY 为什么识别已知的解释HOW 怎么样在什
8、么的模式或状态这问题会发生HOW MUCH 什么程度问题发生的程度、量How FEEL 客户感受该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。问题描述方法:5W/3H四.8D步骤D2 问题的描述20.头脑风暴头脑风暴想出较多较好的意见想出较多较好的意见当问题有很多或不确定当问题有很多或不确定的原因时使用。的原因时使用。避免对意见进行评价。避免对意见进行评价。鼓励每个人都参与。鼓励每个人都参与。坚持简短的讨论。坚持简短的讨论。小组拥有所有的意见。小组拥有所有的意见。目目标标是是意意见见的的数数量量四.8D步骤D2 问题的描述21问题的描述问题的描述哪个更好地描述了问题哪个更好地描述了问题?水无法通过
9、水无法通过#123#123水嘴。水嘴。在在12/6/200112/6/2001批次的批次的#123#123水水嘴中,有嘴中,有10%10%其混水器没有其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成,导致水完全或漏或未完成,导致水完全或部分受阻。其它批次没有发部分受阻。其它批次没有发现问题。现问题。或或四.8D步骤D2 问题的描述22.需要考虑的问题:1.防止继续产生不良品(减少不良品产生)。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。定义、验证和执行临时控制行动,保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。四.8D步骤D3 临时对策23.确定并执行应先采取的
10、临时措施,以遏制外界/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低(消除)后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后,方可撤消。临时措施实施中,应及时跟踪和验证其效果。四.8D步骤D3 临时对策24四.8D步骤D3 临时对策纠正措施(对策)为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施(预防再发对策)为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生,而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别25.四.8D步骤D3 临时对策
11、临时措施(对策)为了不让问题不再扩大而采取的措施,相当于纠正。常采取的动作如:隔离、全检、换货、报废、降级,员工培训。长期措施(对策)为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如:防错、更换原材料、设计变更等。26.四.8D步骤D3 临时对策临时措施消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施消除问题原因可以治本(不会再发)临时措施与长期措施的区别27.四.8D步骤D3 临时对策限制行动流程图限制行动流程图 否否确定制止行动是否已隔离了对内部和外部顾客的影响?制订行动计划否否是是继续 8-D实施及验证行动(收集数据)影响是否受控?是是总结总结28.制制定定临临
12、时时改改进进行行动动选择、沟通、实施并验证最佳的临时改进行动。临时改进行动可能包括:增加检验(100%或抽样)100%测试和/或返工产品过程调整(维持控制)培训并标准化作业方式工装、设备的修理或维护四.8D步骤D3 临时对策29四.8D步骤D4 原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题:1.列可能原因时要周全。2.原因和结果要有论证,说得通。3.原因一定是根本原因,而非表面原因。30.从流程分析(流程图)各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量,有历史数据的对数据进行初步分析质量问题5M1E分析(
13、鱼翅图分析)进一步明确问题(不良解析)关键原因确认统计分析DOE验证机理分析团队协团队协作:作:列出所列出所有可能有可能的疑点的疑点深入明深入明确问题确问题疑疑点点验验证证关键原因-是否为根本原因5-WHY分析四.8D步骤D4 原因分析四.8D步骤D4 原因分析鱼骨图分析鱼骨图分析人机料法环标准执行力差复押半成品表面粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材表面要打磨人员变动大喷涂房环境差车顶饰条附着力不良未对半成品进行检验手工喷涂32常用方法常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察 3.模拟试验5M1E分析分析机机-设备维修保养记录,设备维修保养记录,法法-工艺更改记录,生产
14、原始记录,工艺更改记录,生产原始记录,人人-人员相关信息是否有变更人员相关信息是否有变更5.异常记录料料-物料更改记录(主料、辅料)物料更改记录(主料、辅料)环环-温湿度记录温湿度记录测测-检测条件方法人员检测条件方法人员4.DOE试验四.8D步骤D4 原因分析33.WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHYWHY根本原因根本原因根本原因根本原因TOYOTA 5-Why?1W2W3W4W5W当一个原因被发现时,不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么,一直到无法拆解下去。5-Why 5-Why 分析分析四.8D步骤D4 原因分析34.5-WHY分析案例1一辆汽车出了故障不
15、能行驶(一辆汽车出了故障不能行驶(WHY1)状态状态1引擎故障(引擎故障(WHY2)状态状态2-原因原因1火花塞不点火(火花塞不点火(WHY3)状态状态3-原因原因2密封圈老化密封圈老化 状态状态6-原因原因5引擎盖密封差漏水(引擎盖密封差漏水(WHY5)状态状态5-原因原因4火花塞潮湿沾水(火花塞潮湿沾水(WHY4)状态状态4-原因原因3四.8D步骤D4 原因分析35.类型三类型三问题突然间会出现问题突然间会出现根本原因根本原因:不受控的改变不受控的改变类型一类型一问题自某一天起问题自某一天起一直发生一直发生根本原因根本原因:设计设计/过程过程类型二类型二问题时有时无问题时有时无根本原因根本
16、原因:缺乏真正的过程缺乏真正的过程分析设计;对类似的产品和过程进行比较。分析过程和输入;对类似的产品和过程进行比较;对出问题之前所生产的产品进行比较。寻找损坏/错误的材料以及未经测试的设计更改;分析过程,确定变化是什么,何时开始的发发现现错错误误的的根根源源四.8D步骤D4 原因分析36.根本原因的通常起源根本原因的通常起源管理层的决定和行动;管理层的决定和行动;员工的决定和行动;员工的决定和行动;方法或程序的设计;方法或程序的设计;产品和服务的设计;产品和服务的设计;过程的设计和质量。过程的设计和质量。可能包括:不正确的行动;遗漏了所需的行动。四.8D步骤D4 原因分析37.确定和分析可能的
17、原因确定和分析可能的原因评价所有现有的有关问题的信息和数据。在问题被发现的同时,评价正在发生的事件。是什么导致了质量水平的不同?运用数据运用数据为了有效地解决问题为了有效地解决问题有必要对已确定的所有必要对已确定的所有可能原因进行调查有可能原因进行调查?运用分析工具:运用分析工具:先前提到的工具先前提到的工具因果分析图因果分析图FMEA FMEA 和控制计划和控制计划图表图表过程图过程图&四.8D步骤D4 原因分析38.FMEA失效模式与影响分析失效模式与影响分析四.8D步骤D4 原因分析39图形数据分析工具图形数据分析工具Pareto Chart By Reason&Source四.8D步骤
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