某汽配集团普通市场渠道组织结构与职位说明报告.ppt
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1、普通市场渠道组织结构与职位说明报告,1,在设计组织结构时,应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,公司规模,产品,公司战略,组织结构,企业生命周期,2,3,公司规模对组织的影响,小,大,雇员百分比,组织规模,高层管理人员,专业人员,办事人员,4,产品对组织设计的影响,例:不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织,新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟,一个有附加值的商业伙伴是必需的。,公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段,公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时
2、公司应考察潜在可能渠道的全部范围,尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。,在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。,最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。,高,低,引进期,成长期,成熟期,衰退期,销售收入,利润,产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。,产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。,5,6,提高团队工作,规模,危机:需要领导,危机:需要领导代表控制,危机:需要处理太重的官僚习气,危机:需要恢复活力,衰退,继
3、续成熟,提高效率,小公司思维,内部系统增加,提供明确的方向,企业生命周期对企业组织提出的要求,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,7,分权,集权,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,时间,不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,8,根据所处行业、技术特点及自身条件,企业一般采取以下几种组织模式,事业部式组织,矩阵式组织,动态网络式组织,区域式组织,横向式组织,职能式组织,蜂窝式组织,混合式组织,9,鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种
4、或少数几种产品时最优,对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才,职能式组织结构,当外界环境稳定,技术相对稳定,而又不需要太多的跨职能部门间协调时,这种结构是最有效的,总裁,研发,销售,财务,行政,优势,劣势,10,适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权,事业部式组织结构,当市场环境中高度不确定性,技术进步快,而职能部门间又需要较高的协调性时,这种结构是最有效的,总裁,事业部A,事业部C,优势,劣势,失去了职
5、能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,11,适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性,技术非例行性,而区域又需要较全的功能支撑时,这种结构是最有效的,总裁,区域A,区域C,优势,劣势,失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善,区域B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,12,意味着员
6、工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高,矩阵式组织结构,当外界环境具有高度的不确定性,技术具有多变性,而职能部门间存在着较高的相互依存性时,这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,优势,获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳,劣势,13,总部,职能部门1,职能部门6,职能部门2,职能部门5,职能部门3,职能部门4,分公
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