长安微车总体渠道策略和渠道调整方案(罗兰贝格).PPT
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1、长安微车总体渠道策略和渠道调整方案研讨会重庆长安汽车集团有限公司,Projectnameordocumenttitle|Date(monthday,year),Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shang
2、hai)InternationalManagementConsultantsLtd.,目录页码,汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求?长安微车渠道总体发展策略D.长安微车渠道建设规划(至2005年)?E.长安微车渠道调整方案?,长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容,渠道模块项目流程,行业趋势分析,竞争对手渠道变化分析,渠道审计,企业发展目标和资源,外部分析,内部分析,制定总体渠道发展策略,制定渠道发展规划,渠道调整,渠道建设,12-6-changan-x,A.汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析,目前,国外汽车生产厂家的渠道模式主要
3、分成三种类型,1,2,3,美国汽车销售渠道模式,美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式,特点描述,在生产厂和零售商之间没有批发这一层次规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系生产厂不直接参与零售,汽车生产厂,地区销售分公司,地区销售分公司,地区销售分公司,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,英国汽车销售渠道模式,英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表,特点描述,利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售,将汽车批发给零售商分销商和主要功能是管理车辆从生
4、产厂家到销售网络和运输过程,管理负责销售的零售商网络,为零倍商和消费者提供售后支援工作零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络,汽车生产厂,区域分销商,区域分销商,区域分销商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,消费者,韩国汽车销售渠道模式,韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式,特点描述,70年代主要采取零售商销售渠道,但进入80年代后,由于厂家产量及规模不断扩大,开始改为由厂家全部出资的直销网络消费者以为厂家的直销方式没有回扣,价格便宜,所以在韩国取得了成功,汽车生产厂,厂家直销网,厂家直销网,厂家直销网,厂家直销网,消费者,日本汽车销售渠道模式,与欧美相比,日本汽
5、车生产厂家在销售体制中占有支配地位,特点描述,据日本汽车零售商联合会分析,由厂家出资的零售商约占41.4%厂家出资的零售商分为两种类型,一是以东京、大阪为代表的重要战略市场,由于地价昂贵,投资庞大,零售店经营成本高,一般由厂家出资成立零售商;二是有些零售商面临经营困难,厂家不愿丢掉该市场,所以出资帮其度过难关,最终使其代为厂家出资零售商渠道覆盖范围广,经营规模大,网点多,汽车生产厂,独立经销商,厂家出资的直销商,零售商,零售商,零售商,零售商,消费者,消费者,消费者,消费者,I,II,III,只有交易中拥有领导地位或份额很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险,自销交易中销售风险取决
6、于市场地位,高,低,自销交易中销售亏损的风险,低,中,高,交易/竞争中的市场地位,I,II,III,类型特征,品牌形象差市场进入激烈的市场竞争自销作为一种进入市场的机会,货架摊位的激烈竞争众多的替代品选择交易中风险很大,市场领导者,最高的市场竞争地位“知名品牌”交易中风险小,有自销可能性,资料来源:罗兰贝格,所以在竞争比较激烈的行业中,厂家很少采用直接销售的形式,对直销对象也有非常严格的限制,德国大众的销售渠道,IBM的销售渠道,德国大众汽车集团销售部,一级网点经销商,二级网点服务站,消费者,消费者1),IBM,IBM直销公司,IBM销售公司,计算机专营商店,中间经销商,代理商,直销用户,经销
7、商用户,零售,直销,邮购电话订购小型企业个人职业用户,向大中形企业用户销售,各种零售店特许专卖店,某些行业的批量较大的用户,需求量较小的中间商及企业用户,1)限于社会名流,政府和本公司职员,总体上,国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点,以生产厂家为中心销售渠道体系,强调对渠道的控制,在大多数情况下实行市场责任区域分工制,保护分销商和零售商的利益,零售商的销售和服务功能一体化,开始出现直销店和兼销店并存的趋势,分销商和零售商职能界定严格,分销商负责批发业务,零售商负责终端销售,渠道较短,一般由两个环节(一级网点、二级网点)组成,1,4,2,6,3,5,国外汽车销售渠道特点,目前这种以垂直
8、型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移,目前重点,资料来源:罗兰.贝格,可能的战略性选择,服务,饰件,零部件/维修,二手车,高,低,低,高,横向整合,纵向整合,直销店,合同式经销体系,超级非汽车零售商,网上营销,卫星理念,网上中介,新车,是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位,与品牌特征相关联的战略性选择,特征,分销战略重点,战略选择,卖点:高端品牌价值服务要求高较高的网络密度典型例子:宝马,卖点:品牌价值高网络密度典型例子:欧宝、福特,卖点:产品自身价值价格竞争力低网络密度典型例子:现代、大宇,客户关系控制品牌形象表达,市场渗透提高分销效率,市场进入/提高销售
9、,资料来源:罗兰.贝格,分销体系的里程碑,主要进程,通过选定市场建立自己的直销点实行中心控制概念拥有不动产所有权运营公司中占有10%的资本份额从630个A类经销商中选取370个代为战略型零售伙伴负责整个市场在市场中控制所有销售和服务网点其它经销商降为B类客户,06/98:终止与所有经销商的合同关系04/99:发出与选定零售商建立的战略型伙伴关系意向书06/99:完成关于改善网络设施的具体方法的谈判12/00:完成网络调整和改善工作,飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制,电子商务将为客户提供终身增值服务,电子商务的特征,资料来源:罗兰贝格,售后,售前,售中,提供创新的服务与经销商的沟通(服
10、务要求信息提供,如时间、维修状态、费用等),信息(技术数据、构成、价格)特定市场的营销建立数据库要求客户的需求,车型辆结构成本专用/融资试驾定货改变规格网上付款支货日期,忠诚度,控制,直接与客户接触客户获得增值利益,更多的消费者将使用互联网获取信息或购车,已经装备,通过互联网售新车的重要程度,准备装备,美国日本英国德国法国,35,33,52,76,63,“互联网,作为一种新车销售渠道在未来将会”,整车厂,零售商,“成为一种主要渠道”(互联网销售2030%),“将会非常重要”(1020%),“将会重要”(510%),“将会不重要”(15%,增长5%,2001年,2002年,2003年,2004年
11、,确保微车市场领先者地位与竞争对手相对市场份额进一步扩大,同时要求实现产品结构的快速切换,长安之星将成为2002年销售的主档产品,销量增长及产品结构的快速转换,2002年长安汽车价位转换,评价,长安之星进入35万的价格区域:竞争力强,价位结构,产品结构、价格上的快速切换对网络运作有较大的影响,2001年,2002年,2001年,2002年,30000台25%,长安之星目标销量100000台比例:62.5%,3万以下,3-5万,5万以上,销量:比例:,销量:比例:,销量:比例:,销量:比例:,销量:比例:,销量:比例:,基型车,从市场容量和市场增长两方面,可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、
12、明星市场和饱和市场四类,采取有针对性的营销策略,微车市场地区细分,资料来源:长安公司,罗兰贝格分析,增长速度%,1)按2001年1-10月启票数推算,根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率,仍难以完成预定目标,必须通过商业渠道增加两万台的商业库存,必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量,目标40000台,差距,每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同,其中成熟市场的渠道成本最高,明星市场销量与成本增长比较,成熟市场销量与成本增长比较,潜力市场销量与成本增长比较,补充市场销量与成本增长比较,15%,20%,10%,45%,15%,5%,20%,10%,
13、成熟市场销量增长成本高于潜力市场三倍,举例,只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求,1,2,3,4,1年内长安汽车之星的快速切换,销售目标性提高28.6%,降低分公司应收帐款,解决关联交易,销售成本控制逐渐走向利润中心,长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明,靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难,市场份额,销售网点,依靠网点增加争取市场份额正变得越来越困难,建立直销分公司和多开网点大幅度推动了销售,1998,1999,2000,2001,长安微车市场份额和销售网点变动函数,现有800余家经销商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成2002年的
14、营销目标,全国平均单点销售能力提高,长安五省单点销售能力,40.6%,40.6%,渠道效率必须超过竞争对手,注释:长安五省:四川,广东,山东,河北和河南,长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手,反映长安渠道的价值和效率较低,2001年主要微车品牌平均零售能力比较1),1)统计数据包括四川、广东、山东、河北和河南五省,在竞争对手的成熟市场,长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手,零售网点数量,最大单点销售量,前十名分公司,通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明,直销分公司对长安之星的销售起推动和支持作用,前十名直供商,基型车,长安之星,基型车,长安之星,
15、总销量17854,总销量21891,价格定位较高的产品对渠道价值要求更高,实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值,对渠道形态无需做大的调整,高,中,低,价格定位,低,渠道价值要素,高,渠道形态,价格敏感度,展场建设,推销技巧,促销活动,标准化管理,售后服务,延伸服务,品牌价值,长安之星基型车,分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损,至少有37.6%的分公司2002年很难达到盈亏平衡,解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售,培育高价值客户,利用商业资源,工厂库存转化为商业库存,保证投放量和销售能力覆盖率,促进最终
16、销售,解决关联交易,从营销系统解决关联交易问题,商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司,不利于充分发挥经销商的积极性,分公司,经销商,新产品推广没有有力的资源支持和管理手段,完全依赖分销中心、分公司自主销售,如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡,同一区域内销售比例的差别很大,华北,华东,西南,河南39.2%,河北9.54%,黑龙江36.5%,辽宁16.02%,浙江34.59%,江苏25.23%,重庆16.6%,四川18.38%,12-6-changan-x,C.长安微车渠道总体发展策略,中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略,销售复杂性,时间,交易中要
17、求的提高,对新销售渠道的有限的吸纳能力,逐渐增加的渠道冲突的危险,行业趋同,业务范围扩大,传统渠道饱和,必须在许多行业中进行多渠道销售,购买行为的变化,对高盈利性的销售渠道进行正确的战略选择制定有说服力的销售计划,这一计划能适应特定的渠道要求不同渠道计划或渠道控制之间的协调销售组织和机构安排对销售渠道的适应,1,2,3,4,资料来源:罗兰贝格,销售渠道战略性的挑战,制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则,制定长安渠道策略的原则,1,2,3,4,5,长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力,至2005年长安直销网络零售能力总和占总销
18、量20%左右在经销商力量一般或薄弱地区,直销网络应成为微车零售主渠道直销专营店是展示或建设长安品牌形象的主要载体之一,推动长安微车不断向前发展,直销网络的渠道领袖,至2005年高价值经销商的零售能力总和占总销量的50%左右高价值经销商在其经营区域内能发挥零售主渠道作用,具有与竞争对手经销商竞争的实力和能力高价值经销商是推进长安全国品牌建设的主力军,高价值经销商队伍,长安渠道的核心竞争力,长安微车总体渠道策略,目前长安分公司(地区),分公司零售,区域市场管理,批发,经销商,经销商,冲突,未来长安分公司(省),区域市场管理,批发,长安直接销售,社会商家,实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安
19、分公司的渠道职能和组织职能彻底分开,形成公平竞争的渠道机制,长安分公司组织职能和渠道职能的分离,分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突,结算方式,资源分配,特价资源,降价对接,市场规范,商家,解决办法,没有严格执行现款现货,进货严格现款现货,对分公司核定一个周转资金额后全部现款现货,紧俏资源首先得到满足,不能得到紧俏资源,一律公开资源甚至优先供应商家,个别品种享受特批价,一般不能享受特批价,尽量控制非正常原因的特批,降价对接无时间限制或允许对接时间较长,严格按60天对接,按90天全面一致,有异地批发权销售价格偏低,限制批发理想中市场售价较高,禁止批发统一零售价,支持,模式A:垂直双线
20、渠道,罗兰贝格在此基础上提出两种可能的渠道发展模式,模式B:垂直单线渠道,两种渠道发展模式,销售公司,省(区域)分公司,片区A,片区B,长安直销店,经销商,总部直供商,批发,管理,片区A经理,片区B经理,销售公司,省(区域)分公司,片区A,片区B,长安直销店,经销商,管理,批发,两种渠道模式适用条件和优、劣势分析,模式A:垂直双线渠道,模式B:垂直单线渠道,直供商数量较多,规模较大,交易频率高直供商在区域市场能发挥主渠道作用直供商与区域市场其他零售终端价格保持一致,虽有一定数量的直供商,但总体对所在区域市场影响不大直销网络和非直供商发挥主渠道作用直供商与长安直销店和一般经销商存在冲突,直供商与
21、区域分公司存在冲突,增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突,容易造成市场混乱,回款速度慢,财务控制难度和风险增大大的直供商可能会持反对意见,阻碍计划执行,两种渠道模式比较,适用条件,优点,缺点,直供商单一,便于总部与大商家的管理和沟通现款现货便于回款和进行财务控制,省分公司统一对区域市场进行管理和控制减少直供商与一般经销商的矛盾,直供商的利益可在销售政策中予以体现,直供商与区域分公司存在冲突,增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突,容易造成市场混乱,从长远来看,罗兰贝格建议长安能够采用模式B,模式B有利于长安公司对区域市场进行规范和统一管理,防止经销商利用其在总部直接进货在货源
22、和价格方面的优势冲击市场各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使,直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别,进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致,其对直供商的优惠主要体现在年底返利上,不会影响直供商的积极性,建议采用垂直单线渠道模式,在新渠道拓展方面,针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值,长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系,并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台,微车行业和长安产品特征,电子商务发展趋势,尝试进入轿车渠道体系,构建电子商务销售/渠道控制平台,微车行业总体上受国家政策限制,发展速度缓慢轿车市场重心下移和农用车商档化挤压微车市场,迫使微车企业寻求
23、新的发展空间微车向高、低两端发展,高端产品作为微车企业新的发展空间之一,有必要利用新的销售渠道(如长安雪虎等),未来几年电子商务在中国发展速度将明显加快,作为一种新的营销/销售工具,具有巨大的潜在发展空间国内主要竞争对手昌河又着手电子商务建设并将?作为市场管理和提高销售效率的重要工具电子商务明显可以加强生产厂家对渠道的控制,新渠道拓展策略,12-6-changan-x,D.长安微车渠道建设规划(至2005年),渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标,渠道规划程序,确定顾客特定的确渠道要求结构,渠道要求的市场提升,对所有销售渠道的战略主攻方向的定义,具体的渠道计划,调查问卷,特定渠道
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