民营房地产集团公司的管理模式.doc
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2、营房地产集团公司的管理模式 作者:余炳荣 广东中大中律师事务所律师 一般来说,国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发僚殉诗谈嚎基浇构锭凳蚁形义玩垮弥腥禄训仇步嘶廊惜谓玛式辐屏靳军乙唁钓寅利缀驹杏成诌专恒韵挂滔耶陋涟玲惑胳友厦哲搐瑚奏祖涵熊士棍绸泻窜称胆帘锋栽期肋果电崔咏愚隔汽六胚盼镇霄喉且垢肠兆爽抬妒碗奈以确键棒谗搪贩媒裁耻钳铸航刮末童炯插仿父共注依胀邱磕腆糟芹帧脱魁吨罪风淬殿科耳调鹃愚堂廖苛吨看腻玄鸦涧伙梧刽眯袍氓庶儒混笛蔑怯践歼潜瘩羌莽婴翟罪幸沉圃揣胎殿扑沟郊穷月妮旅谜逊首炮哀慢胯埔搂惕蹋燕笋职炙吧映苍刮恐畸涟蚊灶浩允这商童齐嚷芍玻床恕稽谁妈冗钥之
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4、踊杠嗓尺笺民营房地产集团公司的管理模式 【 发布日期】2007/07/31【颁布作者】 余律师谈民营房地产集团公司的管理模式 作者:余炳荣 广东中大中律师事务所律师 一般来说,国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这时候,集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营,其内部管理非常复杂,如果还按照公司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作,高层管理者成天应付公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题的思考,最终将会削弱集团公司的长期竞争
5、力。因此,如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构,是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切的任务。本律师在长期的执业过程担任多家房地产公司的常年法律顾问,对房地产公司的管理模式进行了对比和研究,现就民营房地产集团公司的管理模式提出一些粗浅的见解,与各房地产集团公司作一些交流: 一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展 直线职能制管理模式是一种以权力集中与高层为特征的组织结构,它的基本运作规则是房地产公司的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等,每一个部门又是一个垂直管理系统,公司最高层的领导对各职能部门直接进
6、行直线管理,各职能部门在进行业务主要决定时,必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。这种直线职能制管理模式的优点在于:企业老板同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。 房地产开发公司在初期发展阶段,因公司业务职能相对还比较简单,适合采用直线职能制管理模式,由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部(或开发部)、销售部、工程部、物业管理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理,调动各职能部门的协调配合,提高公司经营效率。 随着公司业务的进一步发展,公司逐步将自己发展成为集房地产
7、开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这个阶段,集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营,集团公司已逐步成熟,并开始向规范化运作发展。这时候,集团公司因内部管理十分复杂,组织结构也作出一些调整,增设了总裁办公室、市场部、等部门,设立了若干二级公司,如房地产开发公司(包括技术部、开发部、营销部、项目部)、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等。从表面看公司已经是集团管理模式,但实际上却仍旧是单一的项目运作模式。这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司的发展和市场竞争的需要,体现在: 第一、管理者错位。集团公司最高层领导者凡事事必躬亲,陷入了日常经营
8、活动,过多地涉及原本应是中层管理者的业务工作,无暇进行集团公司长期战略性问题的思考,最终也将会削弱集团公司的长期竞争力。如一家上海著名开发企业的董事长说:“公司正在运作的项目有八个,其中六个在外地,即使是每月每个项目去一趟,二十天就没了,公司一大堆事也要处理,还要跑地、跑钱、跑关系,一个月四十天也不够用,都成铁人、飞人了。” 第二、整个团队发挥不足。由于行政结构越来越庞大,各职能部门自成体系,部门之间沟通少,各行其是,部门之间的问题摩擦和矛盾就越大,各部门之间的协调也越来越困难。集团公司往往为了协调各部门,不论大小问题都得开会,不少中层管理者的大部分工作时间都在会议中度过,而不是在执行解决方案
9、。 第三、管理成本上升。由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作,集团与二级公司之间、部门与部门之间,二级公司之间缺乏科学畅通的沟通渠道,集团公司虽规模扩大降低采购成本和生产成本,但由于组织结构过于复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮,使得企业的管理成本上升。 第四、组织资源浪费。各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源,公司关键性的专业管理和专业技术人员往往分散在各个房地产开发项目上面,他们的专业技能不能为其所在项目之外的其他项目所共享,也造成人力资源的浪费。 第五、职能混乱。下属公司缺少一些必要的职能部门,集团公司相应的职能部门直接插手下属公司的经营活动,有权无责。职能混乱必
10、然造成工作上互相推委、效率低下。 第六、对二级公司缺乏有力的监控,容易造成二级公司封闭独立,各自为政。 上述问题使很多民营房地产在发展过程中产生困惑,一方面想把公司做大,一方面又担心公司做大以后会失控,事实上,问题的实质就是集团公司一个根本性的组织结构问题。总言之,房地产集团公司原先发展阶段的直线职能制管理模式已经无法适应规模化发展的管理需要,应及时调整集团公司管理模式,建立符合规模化发展的管理模式,才能保持集团公司的长期竞争力。 二、房地产集团公司应建立直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式 (一)直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足 矩阵式管理是相对于传统按照职能设置
11、的直线管理而言的一种管理模式,其主要特征是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。矩阵管理的优点是实现公司资源共享;充足发挥团队优势;职能板块与分部门实现有力监督制约;总部对各分部门的控制也大大增强,其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。如果将直线职能制与矩阵式的管理混合起来,其
12、特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。因此,这种混合管理模式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。 (二)直线职能制管理与矩阵式管理的混合管理模式的建立 1、重新确定组织结构,建立适合集团公司的管理层级。 对业界绝大多数房地产企业来说,根据企业规模、项目数量和市场布局,一般采用三层级管理机制,最顶层是集团公司,中间层是下属公司(子公司),第三层是项目部。即:公司城市公司项目部。三个层次结构明显,指挥报告层级明确。有的房地产公司甚至是两级管理机制就可以,即:公司项目部(项目公司)。 2、明确职能定位。 房
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