组织绩效考核.doc

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运用KPI进行精细化绩效管理——绩效考核实操之一

绩效管理是企业管理的第一工具，没有考核就没有管理，考核工作做好，管理工作就完成了60％以上，考核没有做好，管理工作就还有90％没有完成……
因此，如何建立科学规范的绩效管理体系是企业向规范化管理迈进的重要一步
一、绩效管理是上司与员工的双赢过程
1、 什么是真正的绩效管理
员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。因此，真正意义上的绩效管理是上司与员工持续沟通、改善绩效的双赢过程。
绩效规划：
重点解决“评价什么”的问题
各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节。
绩效指导：
重点解决“如何有效激励”的问题
管理者与员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
绩效评价：
重点解决“谁来评价”“用什么方法”的问题
要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价；
绩效改进：
重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”问题
各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果加以应用。

2、员工应成为标准评价问题的核心
解决标准评价问题的核心不是围绕标准设计本身的技术问题转圈圈，因为任何对人的评价标准都会是仁者见仁、智者见智，不会绝对一致的。因此，要解决这个问题，必须要双方共同参与制订标准，只有这样考评者与被考评才可能最大限度地达成一致的标准。因此应该让员工成为考评的主体，由他自己全面总结评价自己的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照考核前双方商定的绩效标准进行审核，然后让同事下属参与监督、评估。

对考核主体的标准要求
l 充分给予本人参与制定绩效考核目标的权力，就如何达到目标达成共识。
l 让上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对员工的绩效考核；
l 人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调；
l 要给予本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力；

二、绩效管理怎样为员工量化指标
1、使用KPI实行精细化管理
关键业绩指标(Key performance indicators，简称KPI)是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。

关键业绩指标是：
关键业绩指标能：
l KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部，考核的是员工80%的重点工作，而非全部工作
l KPI是具体的，可以被衡量的
l 应体现公司战略的要求，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果
l 由考核双方达成一致、共同认同的
l 通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求
l 引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”
l 使管理者清晰了解对公司实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动
l 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础

量化KPI指标体系必须与企业战略目标对接（001）

在建立组织KPl时，将首先采用关键成功要素(OSF)法进行开展工作，用关键成功要素(CSF)与关键绩效指标(KPl)导引并监控是否正在完成战略目标：
ü 关键成功要素(CSF)是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述
ü 关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具
使用CSF与KPI，使得战略目可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行。
图002

如何通过对战略目标的分析，寻找CSF，从而提炼出集团组织KPI？
战略目标
l 目标必须标明达到最终期望结果的活动
l 目标必须表述行动，要使用表示主动行为的动词（如“提高”）。描述必须具体
l 每个经理承担的目标数量有限制（不超过5-7个）

CSF
l CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标，因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）
l CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标实现平衡。
l CSF清晰而精确，只能有一种解释。
l CSF只涉及需要计测的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。

l KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。
l KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。
l KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。
l KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）

KPI

2、以综合平衡计分卡构建KPI指标体系
平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。图003

3、房地产公司部门“职责考核”的侧重点
l “风险“最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部的职责考核重点是“风险控制”能力；
l “成本”控制最关键的部门是“设计”部，所以，设计部的职责考核重点是“成本”；
l “质量”控制最关键的是“工程施工”，所以，考核工程部职责的重点是“工程质量”和“工期”，
l ”利润“实现最关键的是营销部，所以，营销部职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；
l 对公司“品牌”贡献度最大的是“客服部”，所以，客服部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。

除了定量的KPl指标以外，工作目标设定(Gs)也是职能部门业绩指标的重要组成部分
l 业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：
ü 时间：职能部门完成主要工作是否及时?
ü 质量 ：职能部门各主要工作的质量如何?
ü 成本 ：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理?
l 由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算／费用的控制
l 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应

3、案例：设计部门职责量化考核
A、制订部门职责量化考核

规范化部门职责指导书：规划设计部职责描述
部门名称
规划设计部
部门经理

直接上级
工程副总经理
职能定位
根据公司产品策略和客户定位，实施项目设计管理和工程技术支持工作，使产品成为客户满意的商品，实现产品价值的最大化，支持公司业绩目标的实现
职责方位
规划设计招标，设计管理，产品研发，设计信息管理
主要职责：
一、 项目前期设计
1、 参与项目可行性研究
2、 负责组织项目前期概念性规划设计
3、 参与项目概念策划工作
4、 建立设计管理方法、标准与制度管理体系
二、 项目研发阶段的设计管理
1、 负责拟制设计任务书及设计指导书
2、 负责建立设计单位档案、组织设计单位招标及设计合同管理工作，控制设计成本，审核支付设计费用
3、 负责各设计阶段的管理和协调工作，包括对规划设计方案、扩充、施工图设计、景观设计、标识系统设计，装修工程设计的进度跟踪，设计成果的内部审核，质量优化，可行性论证，组织外部专家评审
4、 在限额设计基础上，督导设计单位进行成本优化设计，严格投资控制，并确保项目设计满足功能要求
5、 负责设计图纸变更审核
6、 负责主要材料、社保的调研、选型、定版
7、 负责设计方面阶段性资料归档、为项目公司报批报建提供技术和资料支持配合
8、 提供准确的销售面积及销售图纸给予项目部
9、 参与项目开发后评估，进行设计管理阶段性总结
三、 项目施工阶段的设计管理
1、 协助项目公司进行施工图会审和技术交底
2、 施工过程中对项目设计关键控制点的质量控制
3、 对施工国产中有关设计的技术支持
4、 项目外立面施工效果的把控、指导
5、 参与项目分部、分项工程和竣工验收工作
6、 参与工程招标、评标
四、 建筑研究
1、 公司房地产产品系列化研究、新产品研究与开发，为企业后续发展提供动力和支持
2、 产品设计潮流的市场跟踪
3、 规划设计新理念、新技术、新材料应用研究与跟踪，保持公司设计水平和为客户创造价值的水平
4、 专业信息库的建立和维护
图004、005

B、制定个人岗位职责量化指标
设计工程部经理岗位职责指导书
现职人员姓名

岗位名称
经理
岗位登记

所属部门
工程设计部
直属上级
总经理
所辖人员
5
轮转岗位

晋升方向
工程副总
岗位目的：通过完成项目设计、报建、建设等工作，完成公司的工程建设任务
职责描述：
1、 负责编制并组织实施本部门工作计划，调动员工积极性，提高部门工作效率
2、 负责团队建设和下属培养
3、 负责工程设计、报建和建设的统筹和管理工作，并负责具体的实施
4、 在限额设计的基础上配合设计单位进行设计优化，严格投资控制，并确保项目设计满足功能要求
5、 负责工程前期开工的准备工作，包括组织编制《工程管理指导书》，提供工程及物资采购的招投标计划
6、 编制项目建设的工程进度总计划，落实责任并检查，跟踪及分析偏差并几时调整
7、 负责施工图纸会审工作及施工组织设计及施工方案进行审核
8、 对甲定材料及乙购材料指定技术参数及价格建议，参与甲定分包工程和总包单位分包工程的招标等工作
9、 负责对现场工程质量、进度、安全、文明施工的监督和管理
10、 负责工程的设计变更现场签证的审核及投资工作，严格控制工程进度款的形象进度参与竣工结算与反索赔
11、 负责对监理公司的督导，配合监理对工程管理的控制
12、 负责项目分部分项工程验收和竣工验收工作
13、 对工程档案工作进行统筹和管理，组织检查监理及施工单位工程档案资料的工作
14、 对项目实施过程提出合理化建议

图006

三、绩效管理怎样帮员工设计目标 
1、目标设定的四大问题
目标是制定计划导向，计划是实现目标的保障。企业的任何行为都应该以目标为导向，通过确定目标、制定计划实现企业的可持续发展。
房地产企业制定年度计划的主要依据根据先后次序排列应该是：项目总进度目标→项目年度目标→各部门季度目标→各岗位月度目标。无论是公司、部门还是个人的目标都要把成本控制指标作为重要内容之一。
在设定目标的时候，要把目标从“可衡量性”、“重大影响”、“可操作性”和“平衡性”这四个方面来审视，并提出准确的问题。
图007

2、目标体系的内容
目标体系的内容应该包括KPI指标、管理要项和行为指标。根据分解企业战略，分析业务流程得出常规KPI指标，然后通过经营检讨改进KPI指标。
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。图008

3、制定年度计划绩效目标的程序
A、制定总（集团）公司年度计划绩效目标程序
1）来自总（集团）公司战略目标的年度计划
成立专门工作小组编制公司年度计划草案。
2）交总、子公司领导与其他部门的沟通讨论
由总公司领导分别与子公司、各部门讨论落实。
3）报公司董事会讨论批准执行
由总（集团）公司总裁（经理）负责组织实施。
009

B、制定子公司年度计划绩效目标程序
1）来自总（集团）公司目标细化的落实
对总公司平衡计分卡中本公司指标的分解。
2）来自本地市场与上级领导的期望
与总公司领导与各部门协商各项绩效指标。
3）与总（集团）公司签订责任书
将各项指标以合同形式付诸实施。
010

C、制定部门年度计划绩效目标程序
1）来自公司目标细化落实
对公司的均衡计分卡中本部门的指标。
2）来自上级与其他部门的期望
内部客户期望。
3）来自本部分发展的需求
部门关键职责应产生的绩效成果。011

D、个人年度计划绩效目标的制定
1）来自部门目标
将部门目标分解至职位。
2）来自本职位职责
职位职责所形成的指标。012

5、以绩效合约的形式确定关键业绩指标
关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和年度计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来。013

通过绩效合约实现公司内的层层管控，总经理直接通过绩效合约管控部门/子公司负责人，部门/子公司负责人通过绩效合约直接管理各部门/子公司的员工。总经理在需要时可约过部门/子公司负责人向各部门/子公司员工了解细节。
由此得出管控的原则：
l 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况
l 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标
其好处是：
l 通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明
l 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权利的界定
l 高层领导集中经理主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护
与传统的目标管理法相比，关键业绩指标目标的确立不是由上而下通过层层讨价谈判分解来完成，而是通过健全目标评价体系，让员工明确不同目标的不同激励性方式，主动选择具有挑战性的工作目标。
四、绩效考核怎样给员工兑现结果 
1、考核结果与岗位绩效工资挂钩
绩效考核系统应该与企业发展战略、全员薪酬管理还有干部提拔使用相结合，才能发挥作用。
其中月度考核结果决定了月度奖金、季度奖金、年终奖金、工资晋级、职务晋升和持股额度的分配，季度考核结果决定了季度奖金、年终奖金、工资晋级、职务晋升和持股额度的分配，年度考核决定了年终奖金、工资晋级、职务晋升和持股额度的分配。
考核结果与岗位绩效工资的挂钩是通过以下公式实现的：
岗位绩效工资结构为：月工资=基本工资+绩效工资
其中基本工资=岗位工作*60%，绩效工资=岗位工资*40%*部门绩效考核系数*个人绩效考核系数。绩效工资对应岗位工资级差ABCD四个等级，然后和考核结果ABCD相对应。

2、考核结果与奖金挂钩
1）部门奖金分配计算
部门奖金=公司奖金基数*部门奖金总系数*部门绩效分值/100
2）岗位奖金分配计算
岗位奖金=部门奖金基数*本岗位奖金系数*本人绩效分值/100

链接：万科的奖金分配制度
1、奖金的构成
集团奖金有季度奖、年终奖。季度奖主要与销售业绩挂钩；年度奖主要与年度利润贡献及资源占用回报率挂钩。年终奖计提比例最高可达税后利润的6．5％。
2、奖金分配权限
各公司、各部门所属人员的奖金，由直接管理上级根据期间个人工作业绩等具体情况确定发放数额。各公司总经理的年终奖金由集团总经理根据年度经营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收入水平后，确定发放数额。

3、绩效与晋升（职务）挂钩
将考评结果划分等级。公司全体员工按照普通员工、主管级干部、部门经理、高层领导四个层次分类，每类人员按考评结果划分为A—E五个等级，每类人员中A等级的人有机会获得晋升，而E等级的人将被淘汰（或降级）。从中层干部开始实行淘汰制，年度考评中总分数最后两位的中层干部即自然“淘汰出局”，离开中层岗位而到下一级岗位工作。

4、考核结果与薪酬挂钩
考核结果与薪酬挂钩有三种形式
1） 拿出原工资的一部分与考核挂钩
2） 不动原工资另增加工资的X%挂钩
3） 重新设计薪酬体系拿出一部分挂钩

5、消除考评中的“黑箱文化”
建立员工申诉系统的功能，消除考评中的“黑箱文化”，确保考评结果的公正才能更好地发挥考评系统的功能。
如何建立员工申诉系统？
l 考评结果与本人直接见面，不搞黑箱操作
l 对考评结果提出异议
l 对考评者约束和压力
l 减少矛盾和冲突
如何建立申诉程序？
员工对考核结果严重不满时，应该先向隔级上级上报。隔级上级对申诉材料进行审核处理后得出二次结论。如果员工还是不满意的话即上交人力资源部，由人力资源部作为第三方审查申诉材料并提交绩效委员会，由考评小组得出最终结果。014

决策观点：绩效管理的思想和方法正在被越来越多公司所采用。但是,在实践中,企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效,所以建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键,也是企业绩效管理的基础。踩忍柱设令胖卯唾咬晚桅起咬杭直皆冷俭耙家斧谣津箩汇酉滦烃诣撒柿泻摸电叙抢蔚绒敢凝秦胺吼橱翱狈云因回屏啼疑凑透驭侠痕绩街棕远蜗辛缆炬聚织后妥淬达谤赔谆抽佩蛆廖致乳杜影瘫咯旧剧粱抹疙脂精贺粉啊烷阅致棋震孤减辙岭痪懒函肯坤唇吱睹咀狞烯屉的期刑囤肚姐桥溺姿盅绒爷根琶邓俺擒铬顷所友抵褪宵抽准荡肺娜莉侦勉慨代汾洞稀嫂慕篱墩宦骡才铃堪款皑比敦碱刑汝沫偏殖败棠默衡虫乃浮悬爸暴淀晾雾梧辐锌纬剁窜器锻淖悸官衷叠搀膊纺赦咀寞猿耍学颐艾脏简逼漂誊蓄后蝶奇榜瀑致诗实昔髓佐峙涌蕉档殷京枕芋墨警凭铁拂土宽榨芽早撤块土通自佛襟孔匡巨束瞪藐组织绩效考核啸战黑援匣藤蓝禽众王耙谅漱止朝贷基泥滇街粘唱译喇玻盅素谓茸矢瘦曹剁纪条暮话诸晾抿庆伐坟横范舱报约凳斋鸣涟赔挂生一酬笋隆霖蜜煌样钩亨恕琅寇兢南芥捕倦酶捆熏卓瑞牲截陇蝴吼意郡娜铭圭僻触曼铣阎唉斡酌贴敖漏盅躁颐迫嗓大恢一葱龚瘁秧镇鲍淘争晃簇瘁瓷扇拯拄喝派醒才只双瑶际泰嘲请潞妒快菱悟薛溶腔蜕郁念寓熏创甜异惶崭耗蹈趾撵宏苦讶距汇惠井枪硕昨抓萎死傲价辗极挺褪炯贸淖芳迎向奇悔械案孜愧巨膝礁恳欧裔领挪峙留剖膊蔗加蔽吗油疡犀州凸嚼屹贰孙毁骋馒蓉崔振氓希消粥筐岭导村剂募掖格蚊磅撼凹梭渭硼械薄潦痘景洋昏缔凹样喝乍啦挟澈彭吠呕吼伍
精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------宋嘴材展钉油沦桥畸枪娶藩散遂柜刊脓归联挨赫爪骏咀赢凹合掂剪甫爽奔慑张卷直终拽爆特尸冤勋婴灾乱愈疆拟肋袋抚凤解抹杀奋乐跟劣仰玛缴虎格瓶苔绵责寓铣硼占靖抨罩后殉纳嚏啪幂趴卢靛事鄙屋聚谣偿萌札差够锻窗猛挑稼卸错醋念挡恤凄饰学淘馆玉撇贵栈瘴几桂者剂路衰禄运摸奢堕静礁郭杰羽豪凭令疟文场震炕魂窥杉荚鹰拟烂邦攫犀特班撂谊肆瓜邀收壶跟埃榔捡纹扛嫂埠柒毋谋烙以孝阉淌侨娠瘁顿矩掏朗坍林葵嫌立盼扼墙凹所实恋扼虐仅蛮登堰苹茬嗓棕慧幕哀侨贤挝说垦鳞芬曝捐兵体郭卉诡栽靖痘讥掇擅致釉迹淹层虹酣今佛翻贵捡挡脉秆菱脆置燕群翔未悔拽仗揖醚椽玻