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论芜湖房地产企业在人力资源管理中.doc
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4、企业管理,最终就是人力资源管理,人力资源管理就是管理的代名词。”而作为国民经济支柱之一的房地产业,人力资源管理也呈现出了积极的态势,芜湖房地产企业近年来发展速度有目共睹。本文首先阐述了芜湖柏庄置业有限公司的概况,然后在分析人力资源管理缺乏总体规划、招聘效率低,招聘制度不完善、培训力不足、绩效管理缺乏科学性、员工职业发展空间窄的基础上,提出了科学的人力资源战略规划、完善招聘途径、以“学习”为中心、完善考核体系、创造职业发展空间等一系列解决对策,以期望房地产企业人力资源管理可以走可持续发展路线。关键词:人力资源管理;问题;对策一、芜湖柏庄置业有限公司概况芜湖柏庄置业有限公司(以下简称“柏庄公司”)
5、是柏庄控股集团为开发芜湖0703号地块专门成立的房地产开发公司,公司成立于2007年7月5日,注册资本1.2亿元,公司的主要楼盘为目前正在开发的“柏庄春暖花开”项目,其占地326亩,建筑面积约40万平米。公司实行“以芜湖为战略基地,以春暖开花项目为重点,逐步拓展外围区域的城市市场”的经营战略。柏庄公司现设立行政人力部、策划部、设计部、财务部、销售部、物业部、采购部、开发部、预算部、工程1部、工程2部共11个部门,公司目前有正式员工109人,其中高层管理人员8人,中层管理人员24人,基层77人,其中本科学历约占员工总数的30%,大专学历约占员工总数的35%,大专以下学历约占员工总数的38%,出身
6、于房地产专业的仅占员工总数的20%左右。柏庄公司作为芜湖市首屈一指的房地产企业,目前正处于高速发展时期,其开发的“柏庄春暖花开”项目创造了芜湖销售奇迹,成为伟星房产、杰成房产等公司最强烈的竞争对手。二、柏庄公司在人力资源管理中存在的问题(一)人力资源缺乏总体规划人力资源规划是一供给与需求平衡的过程,一个组织特别是企业要维持生存和发展,拥有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划,从而解决定岗定编问题,配置所需人员,使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,并根据公司整体战略的需要为公司培养当前和未来发展所需要的各级人才。1.人力资源规划不科学目前我们正处于人力资源决定企业成败的的时代
7、,如何吸引和留住优秀人才,培养他们对企业的忠诚度已成为企业面临的一大重要挑战。柏庄公司就出现了人员流动性大、特殊技能和知识性人才紧缺等问题,不科学的人力资源规划造成了大多数员工工作都是短期主义,虽说“合理的流失率”有利于企业保持活力,“跳槽”对于当下来说也是颇为正常的事,但流动性过于频繁也会弱化公司可持续发展的潜力和竞争力,给企业带来直接损失。2.员工综合素质低柏庄公司在芜湖起步较晚,但发展速度较快,和发展速度相比,人力培养建设上相对落后,由于出身于建筑专业的技术性人才较少,从业人员综合素质不高,从而适应不了房地产企业发展的需要。(二)招聘效率低,招聘制度不完善招聘员工意味着企业规模的扩大或者
8、人力资源结构的调整,与企业的发展战略密切关。房地产企业作为人员流动率较高的行业之一,招聘工作较为频繁,招聘过程中不免暴露了招聘效率低、招聘制度不完善等诸多的问题。1.人员招聘效率低作为以销售为中心的房地产公司,招聘只是行政部门的职能之一,唯一的人事专员扛起起招聘的全部工作,包括岗位职责、分析任职要求、联系业务部门、刷选简历、安排面试、初试、复试等等,海量的外部人才资源与单薄的招聘力量之间形成鲜明的对比,从而导致招聘效率低。2.招聘制度不完善人才招聘是企业注入新鲜血液的源泉,招聘本身应该具有明显的计划性、程序性和科学性。柏庄公司作为大型房地产,在招聘过程中便暴露了其制度不规范、方法落后单一的问题
9、。(1)选拔人才方法单一。采用传统的面试的单一方式,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重言谈不重实绩,虽然曾今尝试工作能力测试,但对于人品、性格等软指标上没有一个也没有一个准确的拿捏方法,很难招到综合素质较强的人。(2)缺乏规范的招聘流程。柏庄公司由于其“家族性”性质,招聘制度不健全,缺乏合理的招聘程序,随意性很大,其招聘往往呈现出“现要现招”的特点,结果往往是公司多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才,这样既费时又费力,不仅造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。(三)培训力不足企业之间的竞争实质上是“人才”的竞争,是员工素质的竞争,培训能够促进企业创新,保证企业
10、的核心竞争力,刺进企业向学习型组织转变,据调查80%的企业认为高素质的员工是企业成败的重要因素,而培训是提升员工素质的唯一有效途径。对于柏庄公司来说,培训是企业在人力资源管理中重要的日常工作之一,然而,当下现有的培训体系都是基于传统的培训模式,难以适应房产企业革新与发展的要求,突出体现在培训与实际工作的结合度不够,培训与职业发展相脱节,这一矛盾也是房地产业共同存在的问题,具体表现在以下三点:1.培训与工作结合度不够从实际工作到课本,想保证培训工作的高效显然难度很大,由于人事专员缺乏相关经验,不可避免的容易受主观偏见影响,另外,实战中的突发问题和不可控制因素,也是课本中无法一一对应的。2.组织管
11、理松散,缺乏力度培训组织者普遍缺乏对公司实际培训需求的整体把握和具体理解,因此只能依赖各部门、各岗位的需求上报,由于组织内部各部门对培训工作的不专业从而导致培训与员工管理脱节的现象。3.培训与职业发展脱节培训无法做到针对性,全面性,不能满足员工成长的需要,不能与员工个人职业发展的愿望想契合,导致培训设计和客观需求存在差距,往往只是形式而已。作为人事专员来柏庄公司已有半年,参加了大大小小的培训,集团内部的、外部的,但培训课程很少是我当下所迫切想掌握的、是与我的个人发职业发展步调相一致的、是我目前所欠缺的,每次培训都是好像都是在敷衍,在形式,课程结束后真正运用到工作中的知识少之又少,学习变得很被动
12、,培训变得软弱无力。(四)绩效管理缺乏科学性绩效管理向来是人力资源管理工作的不可或缺的重要部分之一,包括:绩效目标的确定、绩效的产生、绩效考核、绩效的提升和新的绩效目标的制定,每个环节紧紧相扣,构成了一个不断提升的管理循环。绩效目标的确定是否恰当、绩效的产生状况等都需要绩效考核来评估确认,并从绩效考核中总结出产生绩效的经验和不足,发扬长处,弥补不足,才能提升绩效,进而制定更高的新绩效目标。绩效考核中作为绩效管理的核心部分,其中对于人的评价,不仅关乎其经济利益,还会影响其个人职业发展,稍有不慎就会引发矛盾,但据了解包括柏庄公司在内的芜湖各大房地产公司的人力资源部门管理人员基本上不具备专业的绩效管
13、理知识经验上也比较欠缺,工作仅仅停留在人事档案管理、考勤管理、入离职手续办理等事务性工作上,不仅对于绩效管理的理解较为片面,在实际操作中更缺乏有效性。柏庄公司自成立以来一直处于高速扩张状态,规模不断扩大,先后设立了销售部、工程1部、工程2部等11个部门。近两年来,公司主要领导的精力集中于地产项目的开发运作上,管理基本上以总经理的意愿为主,例如,年末都是根据总经理对每个人的判断来决定奖金数额。目前,公司已基本完成了资金积累和人员磨合阶段,步入快速稳定的发展时期,根据科学化发展的需要,2008年行政人力部在公司内部推行了全面的绩效管理战略,但随之,对于绩效考核目标的界定,行政人力部与各部门之间产生
14、了一连串矛盾,绩效考核的目标成为行政人力部最难界定的问题:对于工程部来说其绩效考核的主要目标为项目进度,但由于政府批文、图纸变更等各种客观原因耽误了工期,从而导致无法按照行政人力部规定的目标计划完成每个季度的进度,就算努力在下个季度赶上了进度,也无法挽回上个季度的分数;对于销售部,根据销售业绩进行考核也存在问题,市场需求无法控制,房子好不好卖,不是销售人员所能决定的,户型、价格都直接影响了销售率,因此,公司以销售业绩作为销售部的绩效考核目标无形上也给他们增添了很多烦恼,整个公司弥漫着对绩效考核的不满,绩效考核陷入了僵局,也无法实施下去。因绩效考核而爆发“矛盾”的问题不仅存在于柏庄公司,同样存在
15、于其他房地产业,其原因为:一是企业内部是根据业务流程而设置相关部门,彼此之间相互联系、相互影响,流程中某个环节出现问题就会直接影响下面各个环节的工作进程,从而影响企业的整体绩效;二是企业的工作进程是否顺利直接受外部不可控因素的影响,这一原因导致企业在实施考核的过程中,特别是企业业绩不佳时,部门之间的指责会突然增加,所有人都会觉得不是自己的原因,是上一个环节出了问题或外部不可控因所导致,从而违背了绩效考核的初衷,不仅对员工没有产生所谓的激励作用,反而造成了员工的不满。(五)员工职业发展空间窄1.员工晋升机会少柏庄公司属“家族性”企业,用人方面侧重于“近亲使用,任人惟亲”,实行集权化领导、专制式决
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