一些沃尔玛物流经验.doc
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4、己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了公司顺利地扩张。一、配送中心的设立从建立沃尔玛折扣百货公司之初,公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长,公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货,而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货,比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年,沃尔玛的第一个配送中心建成了,当时即可集中处理公
5、司所销商品的40,大大提高了公司大量采购商品的能力。第二个配送中心建立于1975年,约14万平方米,它不承担仓储功能,只是一个转运站,统一接收供货方送来的大宗货物,经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。到80年代末,沃尔玛的配送中心已增至16个洲年代初达到20个,总面积约l60万平方米。整个公司销售8万种商品,85由这些配送中心供应。二、配送作业方式在配送运作时,大宗商品通常经由铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。每店一周约收到13卡车货物。60的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱,据统计,70年代初公司的配送成本只占销售额的2,比一般
6、零售大公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务,并使公司能更好地控制存货。而竞争对手却只有大约5065的商品实行集中配送。三、配送中心的运行及管理沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积,相当于23个足球场,占地约60平方公里。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理约对万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货;另一端是卸货月台,有135个车位。每个配送中心有600800名员工24小时连续作业
7、,每天有l60辆货车开进来卸货,150辆车装好货物开出。商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品,99的订单正确无误。四、配送组织的完善沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如,沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次,而其竞争对手凯玛特平均5天一次,塔吉特平均每34天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货,平均只要两天就可以到货。如果急需,则第二天即可到货,这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势,货架总能保持
8、充盈,并随时掌握到货时间,其运输成本也总是低于竞争对手。可以说,配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司,而且一直保持着低成本效率,业绩不断增长,确保了公司的发展,是公司成功的一个重要“武器”。 沃尔玛的物流1. 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展,很快就超过了美国零售业的龙头凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家,而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追,终于获得了成功。 2. 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订
9、货、配送和销售一体化。例如,顾客到沃尔玛店里购物,然后通过POS机打印发票,与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作,从而减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system ),也叫管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星,1983年的时候采用了POS机,全称Point Of Sale,就是销售始点数据系统。1985年建立了E
10、DI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术,沃尔玛如虎添翼,取得了长足的发展。 沃尔玛物流应用的信息技术: 射频技术/RF (Radio Frenquency),在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表,通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是
11、配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短,比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛配送中心采用的作业方式。 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。 800名员工2
12、4小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构,使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 1990年的时候在全球有14个配送中心,发展到2001年一共建立了7
13、0个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业,到现在为止它只在几个国家运作,只在它看准有发展的地区经营,沃尔玛在经营方面十分谨慎,在这样的情况下发展到70个,说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的%,而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送,而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的,只有少数可以从加工厂直接送到
14、店里去,这样成本与对手就相差很多了。沃尔玛的物流系统物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送,就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平,在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。与此同时的物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,亦是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的用户社区和高效的物流管理系统,可以使商品存量大大降低,资金周转速度加快,经营成本因此也就自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只
15、要2天时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和塔格特则需要5天。因此沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高,是因为他们运用了最先进的信息技术,集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人,每年投入资金不下5亿美元。 20世纪年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系,从而实现了快递反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从POS得到其供应的商品流动动态状况,如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等,以此作为安排生产、供货和
16、送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位,及时地将商品陈列在货架上,并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美,其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品,通过资料输入发出订单供应商将商品统一地送到配送中心配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店,摆放在商店内让顾客购买商店通过电脑系统要求补货,如此不断地循环。信息系统在信息爆炸时
17、代的今天,各个企业为了有效的管理并获得自己真正需求的信息,在信息系统的建设方面全方位地投入,零售连锁企业为了有效地管理它们在世界各地的分店,更是如此。作为世界上最大的公司,沃尔玛在2001年11月23日一天,这家有40余年历史的零售公司卖出了超过12.5亿美元的商品。它拥有4457个仓库,3万个供应商,每年的销售额超过2170亿美元,而这种规模的企业相当大一部分的竞争优势是由它自己开发的集中式信息系统提供的。这套信息系统不仅为沃尔玛带来了相当大的竞争优势,并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额15%的杂货零售业,沃尔玛,凯玛特、塔格特、考斯特柯和西尔斯
18、等5家零售商的营业总额占杂货零售业的60%,使用了更多的信息技术,生产率也比其他零售业更高。其中,沃尔玛又是其中的杰出代表。1987年,沃尔玛的市场份额为9%,但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新,不论大小,如今均已成为行业标准。沃尔玛领土完整先于竞争对手,先行对零售信息系统进行了非常积极的投资:最早在1969年使用计算机跟踪存货,最早于1980年使用条形码,最早在1985年采用EDI,也是最早的无线扫描使用者。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本,大幅提高资本生产率和劳动生产率(见表)沃尔玛的信息化之路供应管理 订单管理1985 地区的分销中心开始采
19、用EDI 集中采购1986 保持每周的订货和送货周期交叉使用账台 1988 全面推广EDI无线扫描枪 多层次采购1989 72小时订货到送货的时间 1990 IT供应商通过网上进行销售分析1992 如果要求可以每天/当天送货 1995 减少店员 加快供应链速度1997 实施销售和库存数据 1998 用于小型/当地供应商自动化供应链2000 一年网站的访问量增长了570% 感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量2001 10月31日重新启用了经过改革后的网站 网站改进搜索引擎后,消费者能够很容易找到50万种商品中任何一年资料来源:1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日
20、,1998年之后的情况是我们根据沃尔玛的著作整理而来的。同时沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式,建立了与供应商之间的电子数据交换系统,并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。早1984年,沃尔玛就投入4亿美元巨资,与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星。在此基础上,又投入6亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统,公司内部、分销中心和零售店之间可以快速地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货,实行统一订货,统一分配,尽量减少中间流通环节,从而大大降低了成本,各分店的订货单都先汇总到总部,然后由总部统一订货,从而享受最低的批发价。沃尔玛又耗巨资源共享
21、,从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark设备,供沃尔玛库存及供应商系统使用。使用IBM的主机电脑和储存系统,使沃尔玛全球近4000家商店更有效地下订单和更换库存。接着,沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近,顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机,以便新朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(Human Factors Engineers)一起开发的。沃尔玛IT部门被称为沃尔玛的后院,他们的整体的信息系统的建设的原则是,
22、首先阿肯色州的集中式信息系统要为沃尔玛全球的业务运转提供整体服务;此外有一个通用的系统和通用的平台,可以达到信息共享;而还有一项重要的标准是,业务第一位,技术专业人员第二位。沃尔玛的这套系统的确在降低成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。现在沃尔玛位于全世界的仓库,无论是阿肯色州的总部,还是佛罗里达的迈阿密,甚至是在英格兰的利兹,里面运行的系统和流程都是基本一样的。正是靠这套信息系统,沃尔玛的仓库管理人员可以方便地从一个仓库调节器到另一个仓库,基本上不需要重新熟悉环境的时间。沃尔玛在世界范围内的运作使这套系统必须要求要有很强的控制力和适用性,他们现在所采取的方式是分散的决策加上集中的系统和控制。
23、在系统内部有一个通用的平台和系统,同时他们的还辅助许多灵活多变的变通方式,以便于在全世界范围内都能以最好、最有效率的方式去工作。在未来的规划中,沃尔玛计划要建立独一无二的数据存储系统,通过这样一个数据存储系统帮助沃尔玛真正实现随时随地计算,这一点对他们的事业发展十分重要。此外,沃尔玛还将会继续深入使用无线技术。这样,顾客在走进沃尔玛的一些店铺或者Sam俱乐部后,可以使用他们自己的设备在网络上订购他们所需的商品。另外还有无线频率识别技术(Radio frequency identificatio)。现在沃尔玛正在和麻省理工学院合作开发“便宜的芯片”。等到这种芯片开发出来后将会替代条码,它们会自动
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