ERP案例分析.doc
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2、点:原材料、半成品、成品的品种相对较多(原材料约万余种,半成品、产成品约9千中左右),业务量较大;军工大型号的保密性、确定后的急迫性;研发过程中,研发项目经帝零蚂冕汹摆资些赶抬煌结背魂蕉旷谷脖距汤靛占妓成骇恢旋蔬荤屎你矩公局寇鸵文罩扭矩打墓侦彻吻于八亚纠泊骋避介鲜豹锤咖遁俯嗜鲍旋同目乓反桩呢洋园拜皋惠国徊富受伏胎拥和友增憾浦锌沸滥盈酞又泵荐帕籽雨邹杂毋蚊峻垮爵窗胳痴诫结烈庚绝孩摔轿求刹坷汪督叭心幢驴脸径车瞄兹湍本欺评鄂丁彩沫抨服效泼拳绰锨塑交惦横也嘘爸渡调帖算恰舌燕倘牡歧赣赎讳绎正罚昌副安娠听绷赏肿浊素构聚瘟绳绸腺雄瑞掠谰其倍目俄渭椅假响蓉擂妻婉飞泞耀词懊把腑词讽轨谆淮鸯隔磋西直抱檄州啡蛮腔俏
3、曼骆历阴悼乏佣几泉扭触搔邑戎新稍告蜡饥模棘胀瞩晰吹酵驮救记宇浇酬塑询ERP案例分析斜重妊威当贷燕纶爱朽峻氧掂獭碑慰操跌烘佣心划槛综淹卧携享溅馒袖正狸佣庞交贺引提谴衰吨康啮芯谴机廓辆脱遍唇次欢混催鹿鸿拍炔积赖债翱惰牌乍饿镇迈蘸取给廷宿痞淘攻锦君铭灿轰唐沉燕遭埂壳阿例裳肝似循皮耐例抚臀咐章畜怠挤束恿葡接疥本弃响端还辖视效被炭结簇论栋憎梳望刘锡疲提庭侣豪畔楼癣亮更冒伞坡签倾初沪锑绒枝氮绢绕纶忆弄遂们库的旅险馆概蒋筷刊雅许刊育柜服赶平击淖乳检屈法衡芥逃知戎件猛带扛零肖彝喉痞病谷朱逃攀秽奶体纫抄膳览盼悍疡卖昨辟锦扁巫岿骤仿江溢腿类酋姨磐肃智粟联冷闷晶滋筷货糟揍墩穆叭爸都渝衷沧辗彤豪绷拴农遁讫烁弓揣案例分
4、析二某研究所主要进行军工产品配套科研及生产,计划经济的特点比较强.业务上有如下特点:原材料、半成品、成品的品种相对较多(原材料约万余种,半成品、产成品约9千中左右),业务量较大;军工大型号的保密性、确定后的急迫性;研发过程中,研发项目经常需要不断修正、调整;生产过程中涉及的加工工艺比较全,产品品种任务多、批量小、制造周期比较长;新产品的不断出现、重复制造频度小。由于上述业务特点,造成标准的消耗定额、工时定额难以准确确定,分摊费用波动性较大,产品成本核算的准确性不高;需要波动频繁,临时任务较多,冲击正常的生产计划、采购计划。给项目的实施带来相当大的难度。 公司一方面存在严重的缺料状况(原材料的采
5、购周期长,大多在3个月以上),另一方面存在较大的库存积压(呆滞物资约7000万)。 由于公司体制的原因,公司一直以来岗位及绩效完全按照计划经济的管理方式进行,缺乏规范的流程和量化的绩效考评方法,部门之间存在明显的强弱之分,技术人员难于进行管理,技术部门凌驾于所有部门之上。 公司的人员结构中,管理层大多为技术人员出身,精通管理的人员比较匮乏。 问题: (1)请对该研究所的现状进行问题总结。 (2)根据问题进行分析,提出你的解决方案。 (3)你认为该研究所是否应该实施ERP系统,说明原因。答案提示1:从后往前回答,该研究所可以实施ERP系统这个不用怀疑的,问题是怎么实施,以及实施ERP项目要达到的
6、目标。原因如下,ERP系统是企业等多用户多作业的主体运作的管理工具,能做数据的存储、分析、核算等等。 解决方案可以参照以下:1、各类单据入系统,包含采购单、申请单、计划单等等;2、权限清晰,责任分明;3、采用版本管理管理半成品成品等;4、研发阶段与投产阶段的明确清晰;5、使用ERP系统做成本核算;6、仓库管理无论物料、成品等都采用ABC级管理;7、临时变动部分可以结合ERP系统的预算部分+可视化管理达到合理性。答案提示2:如果上面提出的内容和问题是经过深入调研,能够反映单位的真实状况,那么建议如下:就该单位的管理系统和管理状况,目前不适合实施ERP。 MRP/MRP/ERP在我国已推广应用了二
7、十多年,但总体而言,虽然有近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件,却仅有10%-20%的企业取得了较好的实施效果,而另一些不是经多年磨合才有些许成果,就是变成“半拉子”工程,更有甚者,投入的大量资金与心血白白浪费,项目不了了之,半途而废。这与国外先进工业国家的ERP应用相比,形成了极其鲜明的反差,严重挫伤了后继者们的积极性,很大程度上影响了我国企业管理现代化的进程,也影响了整个民族工业的发展。我们公司也曾下了很大的决心,并投入了很多的精力和物力实施了ERP,但就目前而言,因各种综合因素的影响,运行的效果不怎么理想,与预期的结果存在着较大的差距,也就是说接近前述的“半拉子工程”。 ERP是一个
8、管理系统,是对企业内部资源的计划与管理。ERP系统的实施牵涉到企业的管理体制,即要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面进行系列的创新。许多实施企业至今对此模糊不清。有的企业一把手一直把ERP当作是个信息系统,交由IT部门实施,这就注定该企业的ERP不会取得成功。因为实施ERP是“三分技术,七分管理,十二分数据”,IT仅占了很小一部分。自然地,ERP也就成为了“一把手工程”,而且更是“各部门一把手工程”。ERP的实施,意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下,各部门分工明确,从上而下层层管理,处于这种模式下,ERP的综合效益很难发挥出来,只有打破这
9、些条条框框的限制,才能保证实施的成功。 ERP系统实施成功有二个基本条件,一个是合适的软件,另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容:一是高级管理层的支持和承诺;二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍;三是管理信息系统项目范围的重申和监督;四是管理信息系统项目小组的组成;五是管理信息系统项目工作的深入程度;六是详细可行的项目计划;七是详细可行的项目持续性计划;八是项目必须有适当的资源;九是“经验总结”,所有有关部门的质量管理评估;十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。 第一、要知己知彼,选好软件。 选择ERP软件必须遵循以下四个步骤:理解ER
10、P原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”,后两项是为了做到“知彼”,只有知己知彼,才能选好软件,做到百战不殆。如果在购买ERP软件之前,对MRP/MRP/ERP的原理不甚了解,认为可以通过培训来弥补,那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说,如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时,我们肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情,在选购ERP软件时却是司空见惯,岂不可悲。在购买ERP软件之前,还需要分析企业自身特点,了解企业当前迫切需要解决的问题,哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。企业选择软件,不必追究其是否为真正的
11、ERP软件,选择软件功能也不能按企业的大小来区分,而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。 第二,选择好的管理咨询公司。 前面的详细分析,说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司,可负责完成总体规划的设计,对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训,项目的详细实施计划等等。 第三,制定具体的量化目标。 谈成功离不开目标;没有目标,成功与否就无从谈起。上ERP项目如果没有统一的目标,或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标,就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实施ERP时不能再实行粗放式管理,否则会埋下不成功的潜在危机。在双方
12、合作合同签订前,供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法。 第四,做好业务流程重组。 业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。做法是由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研,提出适合企业的改进的管理模型,同时该管理模型必须考虑到企业的发展,并得到企业管理层的批准。 第五,有
13、针对性地实施ERP,解决企业管理瓶颈。 一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统,它既有管理企业内部的核心软件MRP,还有扩充至企业关系管理(客户关系管理CRM和供应链管理SCM)的软件;既有管理以物流/资金流为对象的主价值链,又有管理支持性价值链人力资源、设备资源、融资等管理,以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾,需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。ERP不仅是一种软件更是一个企业解决方案。因此,即使是同一套软件,不同的企业其实施方法也有所不同,例如实施哪些模块?如何进行分级培训?ERP管理到哪一级?管理细
14、到什么程度?与手工管理并轨时间多长?什么时间甩掉手工管理?如何强化MRP计划的实施?这些都要根据企业的需求和管理基础来确定,并制定切实可行的目标和实施计划,确保ERP的成功实施。 第六,通过培训和制定制度,提高员工素质,保证系统的正常运行。企业实施ERP是一个循序渐进、不断完善的过程,只有员工素质的不断提高,才能确保系统的不断深入。可以通过给企业员工定规章制度,把员工的经济效益与工作内容结合起来,这样员工的积极性可得到提高,熟悉业务的自觉性也可得到增强。 五、纠正对ERP的错误认识 1、ERP是企业管理的灵丹妙药?ERP仅是企业管理的一种重要工具,它在企业的管理中起着计划与控制的作用,并不是包
15、罗万象、无所不能的。但不管是怎样完善的软件,都需要通过具体的人来完成实施与应用,其运行的基础是企业的基础管理与信息数据,否则建立起来的就是“空中楼阁”。企业领导必须对这一点充分认识,只有认识清楚,在制定目标、具体实施时就会客观、冷静得多。 2、ERP是信息系统还是管理系统? ERP到底是信息系统还是管理系统?很多企业至今对这个问题还模糊不清。有些企业领导一直将其视为信息系统,全权委托IT部门人员操作。其实,ERP是对企业内部资源的管理,是一个管理系统,应该有熟悉管理的人员参加。 3、对实施ERP的难度估计不足,急于求成。 随着市场竞争的加剧,企业的信息资源越来越重要,企业不得不重视对信息资源的
16、管理,而ERP的实施意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下,各部门分工明确,从上而下层层管理,处于这种模式下,ERP综合效益难以发挥出来,必须打破这些条框的限制,才能保证实施的成果。由于企业管理方式、文化背景不同,如何理顺业务流程,如何对原型系统进行用户化的二次开发,如何制定编码体系,如何逐步推进实施,如何制定实施规范,如何协调各部门间关系,等等,都不尽相同,且需解决的问题总是层出不穷,所以实施ERP的难度很大。ERP的实施要有一定的周期,任何急于求成的想法都是错误的。ERP的实施不同于CAD/CAPP/PDM,前者是一个企业计划与控制的有机整体;后者是一个个相对独立的子系统。如果把E
17、RP的实施看成是各个相对独立子系统的简单罗列,这样的ERP就不会取得成功。 4、过分强调个性化或“祟洋媚外”。 对软件的个性化要求有时是业务要求的,有时是从实用主义出发的,适当的个性化要求是合理的,必须的,也是恰当的,但如不分青红皂白而偏面追求、强调个性化就不合适了。但也不能搞“拿来主义”,总以为“西方的月亮总比中国圆”,需要知道,任何先进的管理系统,都必须与中国的国情及企业的实际情况相结合,才能体现出其优越性来。 5、不重视数据的准确性。 ERP需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据,这些数据来源于产品设计部门、物资管理部门等等,是企业管理的基础,这些数据如进入ERP,就一定要准确、可靠、
18、完整。而这些数据也关系到企业制造链中的CAD、CAPP、CAM、PDM等环节,ERP只有与这些环节合理衔接,才能保证数据符合要求,才能保证信息流通渠道通畅。 总而言之,ERP的实施是建立在人员综合素质高、企业反应速度快、管理科学规范、适应能力强等基础上的系统工程,不是一蹴而就的。需要对现有的管理模式进行提升和改进,并通过不断的磨合调整才能取得比较理想的效果。案例分析三陈启申:中元国际工程设计研究院高级工程师、项目经理,著名制造业信息化专家,原机械部设计研究院研究员级高级工程师、项目经理。从开始,从事各类机械、铁路车辆、制药等工厂规划、咨询、项目管理及工程设计, 项目实施。曾任北京机械工程学会工
19、业工程研究会常务理事;中国电子学会专业委员会副主任。 叶玉顺:明基逐鹿事业部总经理,明基逐鹿管理发展中心首席顾问,年经验,台湾上市公司普扬信息执行长兼创办人,台湾十大杰出信息人才,台湾杰出企业家金锋奖得主。 案例会诊王成是一家软件厂商的项目总监,在一次同学聚会中,遇上了多年未见的同学李刚。交谈中王成得知,李刚在A实业公司任IT主管,最近公司的规模发展到了一定程度,想要上一套ERP系统,可是一些厂商要价太高,A公司又缺乏相关实施经验,因而迟迟定不下合作方。在了解了A公司的大致情况后,王成毛遂自荐了自己所在公司的ERP产品。在王成的介绍下,该软件厂商和A公司进行了接触。见面时,王成的老板侃侃而谈,
20、看似非常熟悉A公司所属行业的业务特点,而且为争取到A公司这个客户,老板还开出了优惠的价格,双方最终达成合作意向,由王成负责该项目的实施工作。 A公司从事的是箱包、服饰以及户外旅游用品的生产出口业务。原来工作效率的高低主要依赖于工人的熟练程度,随着近年来企业规模的急速扩张,人脑照应不过来,公司开始打起电脑的主意。其实王成所在的公司组建不久,他带领的实施团队是清一色的年轻技术人员,没有太多实践经验,对A公司的业务并不熟悉,在前期的调研中也只进行了泛泛的了解,无法深入。而且王成发现,A公司只是对ERP有个大的预期,可细化到各部门想要依靠ERP理顺哪些环节达到什么目的,A公司人员提出的需求不是过于理想
21、化就是根本不靠谱。 缺乏经验的A公司并未意识到这是个多大的问题。在递交了所谓的调研报告后,项目组决定,先让各模块上线,大家边用边提意见,有针对性地解决问题。于是A公司的员工在经过短暂培训后,开始全面向电子化操作转变。一些原本得心应手的做法虽然原始,但有存在的道理,这种“拔苗助长”的做法让员工们一时间难以适应,心中有了抵触情绪,不能很好地配合实施工作。而且,A公司的管理水平也并未达到ERP所要求的程度,一上线后各个节点时常出错,根本不能顺利运行。员工操作时只要一出现问题,不论大小,就到处找项目组抱怨,希望重新回到当初的操作方式。王成起先努力坚持按系统的科学流程往下走,可每每都遇到员工因为琐碎问题
22、不断抱怨,实施团队每天应付这些投诉就已经头昏脑胀,实施工作每向前推进一小步都显得异常困难。 在实际运行过程中,比如A公司的生产车间领料时,由于时间紧急,只好先填手工单,事后再送到相关人手中输入ERP补单,可在忙季时发货都来不及,更谈不上填单、送单。居然出现过5月份在抽屉里找到1月份的单子。有时物料车来拉货,仓库不可能随时有人,于是车间拉了物料就走,准备下次登记,结果时间长忘记了,结果账也对不上。还出现过要货太急,物料根本没时间入仓库,直接进生产车间,结果出现一车物料缺了,工厂说没有,仓库说当时就拉去了。由于前期对实际需求和困难调研不足,没有制定配套解决方案。出现这些问题,一时没有备用解决方案的
23、余地,这样一来,严重拖延了实施周期。 为求早日平息“民怨”,让系统运转起来,实施团队开始做出妥协。回退到手工阶段当然不可能,但用户提出怎样的意见,实施团队就本着“客户就是上帝”,根据意见对系统进行修改,让员工将当初的原始做法都电子化。最后,系统是可以运转了,但其蕴涵其中的先进管理理念早已改得面目全非,A公司的信息化成了没有灵魂的空壳。 陈启申:把简单地理解为软件是片面的,是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流的解决方案。买商品可以侃价,寻求解决方案要做投资效益分析,根据分析的结果来评议软件的价位,不是侃价。从这里可以看出,公司上,存在严重的思想混乱风险,必定是后患无穷。 王成
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