企业管理要小心人才流失成本.doc
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4、国内的厂家都是买国外公司进口元器件进行组装,所以,对变压器行业来说,竞争主要的就是组装工艺和成本的竞争。变压器组装是有一定的技术含量的,对流水线工人的要求相对比较高,要有一定的电子知识,培养一个成熟的组装工人,需要3个月时间。他们的生产线工人都是当地居民,在当地有自己的房子,每天骑摩托车上下班,很少有人员流动。这对企业来说,能够常年保持一批稳定的成熟组装工人。企业在人员流动成本上的花费很少,给企业的产品价格竞争带来了很大的优势。所以,这企业在这行业发展非常迅速,在几年时间就成长为行业内的排名前列的企业。案例2:珠江三角洲,有家小型变压器的生产厂家,年销售3个多亿。05年企业开始大扩张,同时,管
5、理上进行大变革,但是由于变革没有给员工带来实惠,员工对企业非常不满。每月员工流失率是8,年度员工流失率是96,也就是说一年下来,企业的所有员工都换了一遍。年度财务报告出来后,所有高层都吓了一跳,企业的收入比04年,增长了30,但是利润却出现了负增长,与04年相差无几。利润大部分被05年高额的人员流动成本给抵消掉了。而且,在年度提升干部时,高层领导发现,公司绝大部分都是新人,根本就不清楚哪些人是可造之才。06年,公司重新调整了管理方向,在人才储备和培养上花了很多精力,虽然取得了一定的成效,但是,浪费了一年快速发展的好机会。从上面的两个例子,可见,人员流失无论从财务层面还是非财务层面会给企业会带来
6、很大的负面影响。缺乏对员工流失的正确、全面的理解,必将会给企业带来巨大的经济损失。要对员工流失有全面的理解,就要从财务和非财务两个角度来进行剖析。员工流失成本是指由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所产生的一系列直接(有形的)和间接的(无形的)费用。从财务的角度来看,会产生哪些费用。借助下面的计算公式,我们就清楚了会有哪些成本。公式:流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本节省的成本从公式中,我们很容易理解到伴随者员工辞职,会有哪些成本产生。可惜的是,没有听说国内有哪家企业对员工流失总成本进行准确计算,
7、也没有统计调查机构进行调查分析。在国外,有权威机构公布了对流动成本的调查结果:1.美国管理学会(AMA)的调查是:替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%,对技能紧缺的岗位,替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍;2.The Saratoga Institute1997年的预计,雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%;3.William Bliss of Bliss and Associates2000年的报告指出:如果考虑所有的流动因素,雇员流动(续致信网上一页内容)总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%;4.在WilliamG.Bliss的报告
8、中,管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%250%.非常遗憾,笔者没有找到近几年的数据,也没有国内企业的可参照数据。但是从上面的数据来看,我们可以大致估算出员工流动成本的范围会在在年收入的130%250%,越高层越重要岗位人员的流失,流动成本越高。在例子2的那家公司,如果年工资总额支出是1000万,那么最低员工流动成本1000万921301196万,总的人工成本就是2196万元。可见,员工流动成本对利润会有多么巨大的削弱。员工流失的负面影响,在运营上主要是财务成本,在还有其它的负面影响,我们不得不要正视它。1、间接导致员工工资上涨。员工辞职很大的原因是因为对工资的不满意
9、,在企业里,某一位员工辞职,常常会透露新公司的工资水平给原来的同事,有了工资对比,必然会造成相对的不平衡,说不定哪天就会有员工提出加工资的要求。例如:当年某通讯设备制造商到处挖人,就造成了通讯行业工资水平的上涨。2、挖公司的墙角。这主要是业务人员,对很多企业来说,招聘业务员的时候,都会希望他能带来一些客户。新业务员刚进新公司,必然会去挖原来公司的墙角,这很可能就会把公司的重要客户给挖走了。还有的就是利用刚跳槽的员工去挖原来同事,这些都是比较典型的挖墙角的例子,这往往给受害公司来个措不及手。3、商业机密的泄漏。做过猎头的都知道,掌握着商业机密的员工往往能卖个好价钱。比较普遍的就是技术人才,掌握着
10、企业核心技术的人才附加价值很高,也是竞争对手猎取的重要对象。如果能够猎取到这样的人才,对对手将是一个沉重的打击,同时,对自己的技术研发将有很大的帮助。对于一个高科技行业来说,技术人才无疑是企业的生命。如果商业机密泄漏了,将会带来不可估量的打击。4、出现人才断层。企业的可持续发展,人才梯队建设非常重要,如果人才跟不上业务的发展,业务到了一定的时候,必然会出现人才瓶颈。这时候,有再好的机会,再多的物质资源,也会是长叹“蜀中无大将,廖化作先锋”。我想这个道理很容易理解,华为为什么能够保持高速发展,跟他建立的职业化培养体系有莫大的关系。5、影响企业声誉。如果一个企业的员工流失情况很严重,无疑在内部和外
11、部传递这么一个信息“这企业不怎么的”,甚至更负面的信息“这企业可能不行了”。企业的声誉能够影响到一个企业的长远发展,如果没有企业信誉,那对企业来说可能是一个无可挽救的局面。员工流失在很多企业都没有很好的重视,这在快速发展的企业更是明显,也许很多企业认为,这跟企业的其它成本比起来只是车水杯薪,但是如果能一个全面的角度来看的话,并不是我们想象的那么简单。文章里,笔者一些见解,只是在工作中的一些体会,也借鉴了其它人力资源工作者对员工流失的研究成果。虽然未必全面,还是希望企业能得到一些启示,对员工流失的管理有些帮助。张国祥老师的成本控制观如下:一、 成本控制从年度计划开始我到任何一家企业都要了解一下成
12、本控制即预算情况,得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的,只不过是粗算,还是细算的区别而已。每个企业都要制订全年计划,全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真。年度计划的制订路径可能各不相同,但基本原则还是一样的。那就是年度计划既是企业战略目标的分解,也是上年实际完成任务的提高,再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。预算一定要全员参与,绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见,形成年度计划之后,又能分解到人头,那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑,人人身上有指标”,只有年
13、初落实到人,年终才能落到实处。成本控制从年初制订计划开始,既包括经营指标,也涵盖费用开支预算,如培训预算、招聘预算、接待预算等等。二、 无计划开支必须专项审批不少企业制订年度计划只有几条经营指标,高度浓缩,惜墨如金,不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实,各种请示报告纷至沓来:要钱、要钱,多数请示是要钱。企业钱多还好,做老总或老板大笔一挥,给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺,那还不愁煞老板?导致这种局面的根源还在老板本人,为什么不在年初就做好详细预算呢?原来,年度计划只有经营指标,只有赚钱目标而没有投入指标。企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化。没有投入,企业怎么运转?没有成
14、本,那不人人可以当老板?或者真的可以砍掉成本?天方夜谭!如果企业没有在年初制订各种费用预算,事到临头又必须开支时必须履行审批手续,不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支,二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准,或者是早就定了费用额度控制指标,在额定范围内,只要你能完成经营目标,钱你怎么花都行!这多么省时省力。三、 成本控制关乎企业战略、关注细节成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。在企业管理中有许多本末倒置的现象,其中最突出的要数成
15、本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格,严格到了无以复加的地步!从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现。老板暗自得意:我找了一个多么好的管家!有人就因为报销不公愤而辞职,三天后砍伤了财务总监的胳膊。可惜砍掉的不是成本,老板还要为此支付高额的医药费和赔偿费。成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的?哪些又是可以忽略的?这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事,又要着眼企业发展的大事!这绝不矛盾。当然也绝非易事。成本控制需要全员参与,参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油,随手关掉灯、电、水的开关,随时提醒使用可以利用的
16、旧物,随时提出减少支出增加回报的建议人人杜绝浪费,日积月累就是一笔可观的收益(参阅张国祥老师文章管理人员要有把一元钱砸出最大水响的成本观念)。成本控制要有战略眼光,要永远考虑回报最大化。投入增加一倍,回报增加双倍甚至十倍百倍,哪一种投入更合算,懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下,扩大规模无疑是最好的成本控制,规模越大成本越低。谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法。做管理的人,永远不要盯住员工花了多少钱,而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下,投入与产出是成比例的。我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问:对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗?报销时只要他的主管认定
17、开支属实且不超标,财务人员就给他报销好了。这有什么不妥?四、 没有时间控制,成本控制终将失败。接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间?我们的时间成本要不要计算?中国人多,好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多,为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗?我想请教一下,在没有实现与绩效挂钩的企业,我们是按什么标准计算员工工资的?按出勤率。出勤率是怎么得出的?不就是按天吗?一天八小时,一小时多少工资这是不是我们多数企业计算工资的标准?我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢?要知道时间上的浪费才是最大的浪费(参阅张国祥老师文章时间的浪费是最大的浪费)!同样
18、,无论我们的绩效考核方法多么先进,没有时间成本的考核和控制,再多的投入都会付之东流。企业是市场的主体,企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品,同时获取赖于发展壮大的利润。因此,企业要想适应市场经济的发展,要想持续、稳健地提高经济效益,企业管理者就必须建立新的观念,即以企业为主体的观念,以真实性为前提,既注重短期效益,又放眼于积累后劲,以此为原则正确地进行目标成本管理。 成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中,要在竞争中求生存、求发展,目标成本管理就成了企业核心基础工作,目标成本管理是根据企业总目标的要求,对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查
19、、考核和分析的管理制度。 一、首先从基础工作抓起 随着经济全球化,科学技术全球化的进程,现代企业制度的逐步建立和完善,企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高,产品成本的结构也必然发生变化。因此,实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确,能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要,企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理,能充分利用企业的资源,最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理
20、、物资管理和环境管理,建立健全现场管理体制,完善现场管理办法,从源头上控制成本费用。就设计院自身来讲,对业务收支进行项目管理,每个项目均建立十分详细的台帐,可视为对从基础工作抓起这一方法的具体应用。 二、重视战略成本管理 首先,在增加技术含量的基础上,进行适度投资,增加高新技术产品的投入,改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费,是降低成本的战略措施;其次,通过市场调研,以技术经济相结合为出发点,确定开发新产品的战略;再次,加强人力资源的管理,企业经营以人为本,企业成本管理更是如此,战略成本管理首先要调动人的积极性,尤其是高科技人才的积极性。此外企业成本管理人员负责规划和组织企
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