精益生产与六西格玛.doc

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精益生产与六西格玛
――强强联手（A One-Two Punch）
当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（富兰克林Benjamin Franklin）。
与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。
大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛项目行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些项目经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。
精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？
来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。
这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个“1＋1＞2”的经典案例。
精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。
把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，许多企业趋之若骛，但现在有下降的趋势。六西格玛项目构筑了一个黑带大师（MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个项目上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产项目对行动力有着固有的偏好。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目，你可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。

案例研究
我们来看一下主要的操场设备制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。这个公司实施精益生产技术已经一年多了，取得了缩短生产提前期92％、提高生产力20％多、将废料率从0.8％降到0.2％的成果。现在他们发现了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题。镀聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的废料。这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题。Landscape Structures公司请TBM咨询公司来帮助解决这个问题，使用一种叫做精益六西格玛的方法（整合了精益生产、持续改进和六西格玛）。
我们通过测量所有的变量来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在TBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟悉情况。就像电视侦探Columbo说的，光凭看你也能发现许多信息。通过实践中的接触，你可以更接近要解决的问题，这是仅仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的。
我们把整个流程都绘制出来。通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产的，我们可以做到：最后发现产品缺陷时，追溯到底是哪个环节出了问题。一个月后，我们计划再进行一次这种的调研，使得工作组能够分析、改进流程，最后达成控制流程和实现改进的目标。
虽然公司实行精益生产已经有一年半了，但我们仍然发现很多事情需要防差错系统，比如，公司有个底漆系统，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系统上，但这其中有些零件已经漆过了，有些还没有。
这样，操作者必须知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在这部分工作上比其他人要有经验的多。有时会有这种情况发生，需要漆的零件没漆到，而不需要的反而漆到了。
于是，公司建立了一个标准操作流程来确定哪些零件必须要漆的，并发出电信号（即防差错系统）来提示哪个架子应该浸入漆浴槽了。
我们的想法是把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，我们就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关。所以，我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因。
我们发现问题出在焊接环节。我们又开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作，发现车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。我们建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训，小孔的问题马上就解决了。
将六西格玛和精益技术结合起来能使我们发现“问题不在哪里”，这对于最后找到“问题在哪里”是非常重要的一步。
通常，我们总是会被以往的经历所影响。“过去”成为我们解决眼前问题时的包袱，致使我们“错怪好人”——就象在这次聚氯乙稀问题的处理过程中。六西格玛所要求的精确测量将我们从过去留下的印象带到了对实际问题的跟踪，最后出来的结果就会非常简单。
我们都倾向于认为问题非常复杂（比它实际的情况要复杂的多），仅仅是因为这些问题还有待解决。精益生产中蕴含的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度。
第二个案例研究
有时，精益技术能很好的解决实际问题；还有些时候，六西格玛是解决方案的关键。
这里有一个Heatcraft的案例，这是一个制造商用制冷设备的企业，位于乔治亚州。这个厂为了提高生产力，实行精益生产一年了。但是，仍然有很多部件存在线形漏洞，造成返工、保证费用和顾客不满，这些都是付出极其昂贵的代价。
工厂是这样测试部件的：将产品浸入水中，向通风管通空气，然后由工人观察是否有气泡产生。哪里有气泡，就说明哪里有漏洞。有时，当管子经过返工后再次测试，会有新的漏洞出现；这些漏洞太小了，所以只有在大点的修补好之后才被注意到。这就意味着更多的返工。
第一步是判断造成漏洞的主要原因。分析显示，半数以上的漏洞问题出在通风管的U形弯头处，U形弯头有成千上百个，制冷剂通过这些窄小的铜管去冷却从空气中吸收的热量。为了制造通风管，大段的管材被切割并用U形弯头连接起来。
在弯头与管子交接的地方，接头是铜焊处理的（类似锡焊）。铜焊接头在两个管子碰到的地方留有空当。人们将熔融状态的液体注入空当里，以形成一个实心的接头。
基于帕雷托图的分析，由Doug Bonner（TMB公司的高级咨询师及六西格玛黑带）领导的精益六西格玛工作组发现所有漏洞中的50％来自U形接头处，并定下目标：将接头处的漏洞问题减少75％。
“我们一确定要完成的任务后，就开始绘制流程。”Bonner说。工作组是通过分解转化步骤，即注意产品每次改变状态时的情况来开始这第一个改进项目的。比如说，切割一段管子是一个转化步骤，把它装起来是另一个步骤。工作组总共找出了最起码20个转化步骤，并在每个步骤都收集了数据以期找到产品在铜焊过程中所有的可变性。
工作组发现工厂在制造部件的方式方法上有很多可变性，从通风管与通风管之间的间距到管子在焊进弯头之前伸出多长。火焰的温度倒是非常固定，不像在Landscape Structures公司的情况那样，所以这个可能原因就被排除了。
我们在有操作性的项目上都作了标记：红星表示控制项目，绿星表示测量项目。“生产过程中缺少控制，”Bonner说，“我们需要稳定性。”
第一周绘制的流程图成了工作组关注的核心文件。在流程图中发现的一个重要线索是工厂生产两种使用同一弯头设计的部件。而且这两种部件在漏洞率上相差很大，也许一条生产线能向另一条线学习学习。
工作组成员还为生产流程绘制了一个原因结果图表，列出了5M1E六个因素：物料（materials）,方法（methods）,机器（machinery）,测量（measurement）,人力（manpower）和环境（environment）。任何一个步骤上的缺陷都可能导致问题。Bonner说，你们所需要的是造成很大损失的那个主要缺陷。这就需要对每个步骤进行仔细测量，更重要的是，对于它对最终产品所产生的影响要更细致的调查。
工作组给每个M都画了结构图，类似树的样子，有主干、主要分叉和小分叉。例如，在机器（Machine）的主干上，有一个分叉是“焊接错误（torch tip bent wrong）.”这个分叉又分为“接头处的小孔”和液体的“不适当混合”。从分叉“不正确的铜焊”又引出6个小分叉。换句话说，就是一个问题引出另一个问题。
如前所述得到的鱼刺图，见图1。
在这次精益六西格玛的组合性实践中，工作组在应用精益流程的过程中还注意到：操作者从检测处的同事那里得不到对他们的接头焊接质量的任何反馈。他们没有办法知道自己的工作是质量很高还是需要改进。
精益六西格玛工作组通过让每个焊接工停下手中的活去修理他/她出现过质量问题的部件，立即解决了这个被疏忽的问题，其结果是从根源上提高了质量。
下一个挑战是判断究竟是哪些波动造成了漏洞问题。这就需要分析了，尤其是针对两条生产线之间的不同之处进行分析。
工作组判断漏洞是否来自通风管的同一个地方或铜焊接头的同一个位置。凭直觉，他们怀疑问题出在管子伸出得不够长。工作组成员在车间跟流程观察下来，发现当管子伸出越长、交叠越多，焊接质量越好。
工作组了解到接头离末端越远，质量越好；那些管子和U形弯头交叠较少的接头，黄铜材料覆盖率越高。
第一周的六西格玛改进工作取得了以下成果：降低75％的质量问题，漏洞率降低40％。
工作组通过聚焦一个缺陷就取得了这样的成绩，当然，还有一些另外附属的好处。工作组还通过努力和观察解决了集管的问题，集管就是一种多支管，它装在离部件4英寸的地方。在观察并绘制流程之后，工作组发现集管没有放在连接件的合适位置。他们通过将集管的位置移出1/4英寸并制定标准规范，解决了这个问题。这一改进带来了缺陷的大量减少以及更好的生产流和生产能力。
质量改进工作组开展了大量的工作：数小时的观察和测量，用一天时间绘制了流程，几天里面对每个过程进行数据收集；取得的良好结果证明这些努力是有效的、正确的。改进效果是通过将精益生产和六西格玛结合在一起并使它们共同发挥作用而取得的。

领导的作用
在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外。有些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源，更糟的是，造成文化上的冲突。
这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产项目重点是团队和突破性项目。而六西格玛则倾向于发展一个质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。
如果分别进行，这些项目肯定会互相冲突。而把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，因为工作小组几乎立即就能看到自己努力的成果。
领导层必须坚信这种积极的转变会发生，它才会发生。首先，经理管理人员必须有远见并制订资源配置战略以使“精益六西格玛”这个强大的工具发挥作用。在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训项目中，经理管理人员评定他们目前的工作实际并确定精益六西格玛项目的业务目标。冠军培训需要时间和承诺，但如果最高管理层都不愿意花时间在文化的改变上，那么其他人也不会愿意的。“照我说的做，别看我是怎么做的”，这样是不行的。
在冠军培训期间，经理管理人员还精选出第一批黑带(Black Belts)，以确保首批项目将由热情的、有知识的领导者负责，这些人将得到来自上级和下级的支持。
在精益生产和六西格玛相互结合的世界里，黑带是变革的传播者。他们会接受为期4周的培训，培训在一份能向公司证明有实实在在的财务上的利益存在的改进计划中圆满结束。黑带们领导团队、推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固。
绿带(Green Belts)可以是工程师、主管、质量控制专家或操作者。他们的培训期是黑带的一半，然后是以兼职形式参加项目。绿带要依靠黑带的指导。
在精益六西格玛项目中，实在的、长期的变革是重要的，软环境也同样重要。在实行改进的时候，千万不要为过去的老作法而责备员工。只有当过程工序摆在那里的时候，人们才会理解到底要他们做些什么。另外，实话实说，如果管理层是处在责备文化中的话，发现的那么多各不相同的问题通常会使其不得不解雇整个公司。
所以，我们要培植一种持续改进的文化。通过使用基于六西格玛小组的方法，项目在从车间到经理室的小组成员的参与下，进展的比较快。大多数员工更愿意在这种环境下工作。
与员工满意的联系
位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造公司，Vermeer公司，发现员工满意度与改进项目的参与度有着直接的关系。这个公司的营运总监（COO）每年要参加几个改进项目，以表示她的承诺。
由外部机构进行的一项调查发现，参加改进项目多于6次的员工比没参加过的员工对公司的满意度要高出20％。那些没参加过改进项目的员工对公司的看法比较消极。员工满意和参与改进项目之间有着直接的关系。
工人们对于在改善工作环境的同时，做出更好的产品感到非常自豪。变革可以是令人愉快的，而且还有利可图。精益生产和六西格玛，这两个已被证明行之有效的方法的熔合将推动这种结果的产生。
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