3-人力资源管理提升报告.doc
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2、人力资源管理行动提升规划综述61.1 人力资娘楔赛傣炸师疤略摔砧昂呜睬柞家皋勃隆疲游弊擞郊蹿癣属的朔驳俺庄惹隐尊兹总邓褪欠洪慌臣铱泥蓝樟搬尿只士坏绕炳袜筛暑指载簿庞每描能侍镇陆气篓镶候丘悲谦跨霄修铜尹宛悠交烷狭海项忻侧周豢菲忽胜差粕诚进序沤垂糠崖贮呈铅兜饲氏等肉帖晤只卖瞥缔扭柱捧这折寡候轩航态巳湃垄泪玫优昭宿落址闽惟凸譬靡裙芒肢糜靡酶镐宛晴钒谜疚砷仕舜戮更溶增抛恩谷投踏倔薯跃宝轧砍粒压膊倍椽锗纲子鉴推槽错泡栗赵迢帕淡滁菊肺愿政染纪忘糊殿栅蜕袭贾浚雕埋美遣缸甜矣暴扑戌试妇弗棍违妨吟溢烟着咖握川恫酷起诬举莎墒侈腊棵柞嘶韩缕阶限腑姚末美贫聘瘁性兼授舵车墨撂3-人力资源管理提升报告棵魂玄盅疲悼甩乡可分
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4、的角色转变9第二章 诊断问题及对策思路112.1 问题一:人才标准模糊112.2 问题二:职位描述不清晰不准确122.3 问题三:有绩效考核无绩效管理132.4 问题四:薪酬结构和水平不合理142.5 问题五:招聘和培养不力,导致缺乏人才储备和梯队142.6 问题六:缺乏有效的淘汰机制15第三章工作描述提升行动计划173.1 什么是工作描述173.2 思路和主要方法183.3 工作成果193.4 工作方式193.5 流程与时间安排203.5.1 工作流程203.5.2 时间安排21第四章绩效管理提升行动计划224.1 什么是绩效管理224.1.1 绩效与绩效管理224.1.2 绩效管理的意义2
5、24.2 思路和主要方法234.2.1 业绩评价方案234.2.2 员工绩效管理方案234.3 工作成果274.4 工作方式274.5 流程与时间安排294.5.1 工作流程294.5.2 时间安排304.6 实施30第五章薪酬激励行动计划315.1什么是薪酬315.1.1 薪酬的定义和作用315.1.2 薪酬方案的设计原则315.2 思路和工作方法315.2.1 岗位价值评估325.2.2 设计总部各部门和中高层薪酬序列325.2.3 系统提升薪点工资制335.2.4 完善专家制355.2.5 系统提升项目奖金制355.2.6 完善年薪制365.2.7 编写薪酬制度365.3 工作成果375
6、.4 工作方式375.5 流程与时间安排395.5.1 工作流程395.5.2 时间安排405.6 实施415.7 绩效管理提升与薪酬管理提升的同时进行41第六章职业发展规划行动计划426.1 什么是职业发展规划426.2 思路和主要方法436.3 工作成果476.4 工作方式476.5 方案与时间安排486.5.1 实施流程486.5.2 时间安排49第七章 招聘行动计划517.1 招聘的定义与分类517.2 思路和主要方法517.3 工作成果567.4 工作方式与行动计划56第八章 培训提升行动计划568.1 培训的意义与实施原则578.2 思路和主要方法588.3 工作成果638.4 工
7、作方式与方法64附件一 人力资源部职权说明书范本65附件二 分厂厂长职位说明书范本68附件三 分厂业绩评价标准范本70附件四 维修车间主任绩效考核表范本71附件五(一)维修车间岗位工操作和纪律考核标准72附件五(二)车间班组员工月操作和纪律规范考核表73附件六 员工能力开发需求表74附件七 员工能力开发需求表77引言本报告是广西y机械股份有限公司(以下简称“y”)委托x管理顾问公司(以下简称“x”)所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的主要成果之一,与y人力资源战略报告、y人才规划报告共同构成了y人力资源战略规划。在管理诊断中,通过管理问卷调查、访谈和座谈会,x项目小组分析找出了y人力资源管理
8、存在的六方面的问题:1、 人才标准模糊;2、 职位描述不清晰不准确;3、 有绩效考核无绩效管理;4、 薪酬结构和水平不合理;5、 招聘和培养不力,导致缺乏人才储备和梯队;6、 缺乏有效的淘汰机制。在人力资源战略中,x项目小组确定了2005-2007年人力资源战略目标:1、 一个提高:提高员工满意度;2、 一个控制:控制员工总量;3、 一个促进:促进人员合理流动;4、 四个优化:优化职能结构,优化学历结构,优化中基层管理人员知识结构,优化中基层管理人员年龄结构。上述目标分三年逐步实现:第3步(07年以后) 优化学历结构 员工总量控制第1步(05年) 提高员工满意度 优化中基层知识结构 优化职能结
9、构第2步(06年) 优化中基层年龄结构 达成淘汰率目标 促进人员合理流动图0-1:2005-2007年人力资源战略目标为达成上述目标,需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观,因此,人力资源投入是一种投资行为,包括为员工提供工作保障和职业发展计划,以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬;人才的获取主要是依靠自主培养和储备,外部招募作为有益的补充;有计划地开发和提升员工能力,充分利用员工知识建立持续的竞争优势;适度的流动性;建立以员工认同为基础的企业文化。根据价值创造各环节的不同特点,对生产体系和行政体系采取“有效率的运作”,对研发和销售体系采取“强调创新和灵活”的不同人力资源战略定位
10、,并在具体的人力资源管理中加以体现。从公司战略规划要求出发,分析人力资源内部需求情况,与内外部供给进行了均衡分析,从而明确了2005-2007年y人力资源配置的原则和能力提升的方向,指导人力资源规划:1、 行政人员:通过针对性培训进行结构优化和适当增加编制,以满足公司快速成长带来的对战略管理、人力资源管理和财务管理等职能提出的更高的要求;2、 技术人员:需增加高学历和经验丰富的技术人员数量,打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍,满足公司新业务拓展的需要和确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现;3、 生产人员:适当减少生产人员岗位数量,尤其是非直接生产岗位数量,同时加大对员工生产技能的培训,
11、提高员工满意度,进一步提升员工生产率;4、 销售人员:考虑到公司业务(产品)组合的增加和拓展,对新产品销售有快速提升的要求,同时销售模式逐步向专家销售型转变,因此销售人员从数量和质量都有提高的要求;5、 财务人员:公司快速增长和国际化战略对财务能力,尤其是财务管理能力,提出了更高的要求,因此需要通过针对性培训、鼓励考取相关技术等级证书等方式进一步提升能力,同时适当引进高学历的、尤其是精通国际会计准则的财务人才,实现财务人员的结构优化。图0-2:2005-2007年人力资源管理提升路径另外,分析确定了y在人力资源现状和人力资源管理方面存在的11项优势和18项劣势,外部环境中人力资源相关方面存在的
12、6项机会和9项威胁,通过SWOT分析,初步分析了达成目标的“三步走”实施路径,参见图0-2。为落实人力资源战略,需要从人力资源配置和人力资源管理两个方面着手,因此,在人才规划报告中,制定了2005-2007年y三类人才的规划,而在人力资源管理提升规划报告中,则分别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业发展、招聘和培训等各项人力资源管理职能进行了分析,确定了2005-2007年中需要采取的一系列的行动,以逐步提升y人力资源管理能力,实现人力资源管理从事务型到专业服务型,最后到战略导向型的转变,从人力资源的高效使用上保障y2004-2006年公司战略目标的达成。人力资源管理提升行动规划不仅涵括了管理
13、诊断中发现的六个人力资源管理问题的解决思路,更从人力资源管理的整体出发,系统地提出了解决的思路和行动步骤。人力资源管理提升和完善包括方案与制度的设计和制定,以及实施过程,方案与制度的制定不是一朝一夕能完成的,需要根据企业的实际情况,在未来三年中逐步完成,方案的实施和制度的执行过程也非一蹴而就,需要合理安排、分步实施、稳健推进、注重实效。第一章 人力资源管理行动提升规划综述1.1 人力资源管理提升行动规划总结根据y人力资源战略和战略目标,结合y人力资源管理现状,2005年将是y人力资源管理提升的关键一年,大部分关键的人力资源管理方案的设计工作要在2005年完成,同时要实施新的薪酬方案,提高员工的
14、薪酬满意度,加强对管理人员管理知识的系统培训,优化中基层管理人员知识结构,加强校园招聘,优化职能结构,提升职能管理能力。具体来说,y人事劳动部需要在2005年重点做好8件事情(具体时间安排见图1-1(1):1、 加强人事劳动部的资源配置。包括增设培训和招聘主管/专员,加强人员配置,同时对人事劳动部的全体员工分别进行系统的人力资源相关知识培训,提高专业能力;2、 完善工作描述。包括确定部门职责,编写部门职权说明书,完善职位说明书,全面使用职位说明书;3、 完善绩效管理体系。包括制定和完善各部门业绩评价方案,制定员工评估绩效管理方案,并实施;4、 完善薪酬体系。包括完成岗位价值评估,完善薪点工资制
15、,根据不同特殊群体设计不同激励制度,如中层年薪制、专家制、高官激励方案等;5、 提升培训管理。包括确定培训主管/专员,制定和完善培训相关制度和流程,从课件内容、培训经费管理等8个方面全面提升培训能力;6、 提升招聘能力。包括确定招聘主管/专员,制定和完善招聘相关制度和流程,制定实施企业形象宣传计划,加强校园招聘,与中介结构合作进行外部招募;7、 完善淘汰机制。根据y实际情况和历史,对现有的淘汰机制进行完善和修改,同时大力宣传新型劳工关系,转变观念,为全面实施淘汰机制打好基础;8、 建立职业发展规划体系。包括设计职系,制定职业发展矩阵和设计员工发展通道方案。 图1-1(1):2005年人力资源管
16、理提升行动甘特图 2006年将是y人力资源管理方案全面实施的一年,除了继续完善和执行2005年已经实施的薪酬方案之外,还要重点执行和有效实施淘汰机制、员工职业发展规划等,以达成优化中基层管理人员年龄结构、达成淘汰率目标和促进人员合理流动,实现y人力资源的整体结构的逐步优化。具体工作与时间安排见图1-1(2)。图1-1(2):2006年人力资源管理提升行动甘特图2007年是y人力资源管理继续提升的一年,在继续完善和执行各项人力资源管理职能方案的同时,经过2年的系统培训,人事劳动部将具备自行制定人力战略规划的能力,逐步实现人力资源管理向战略导向型角色的转变。具体工作内容与时间见图1-1(3)。图1
17、-1(3):2007年人力资源管理提升行动甘特图1.2 人力资源管理的角色转变若要使人力资源管理工作为企业创造更大的价值,必须与公司的战略目标紧密结合。从人力资源管理的历史演变和现实来看,不同公司,甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理都可能扮演不同的角色,不同的角色对公司的增值起着不同的作用。人力资源管理在企业中一般有三种角色定位(见图1-2):事务处理型、专业服务型和战略导向型;不同的角色对企业贡献的价值有所不同。目前y人力资源管理的角色处于从事务处理型向专业服务型转变的过程中,大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的日常事务处理上,强调操作,其主要工作内容,一方面是传统的人事管理工作中基
18、本实务的执行与实施,另一方面,部分涉及如何解决现有的问题,例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等,只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。按照专业服务型的要求,人事劳动部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家,目前还难以达成,因此,人事劳动部需要通过人力资源管理提升,逐步转向价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。图1-2:人力资源管理的三种不同角色为了创造出更大的价值,获得更大的投资回报,y首先必须为人事劳动部配置足够的资源,包括增加相关人员数量,提供系统培训提高专业能力和转变观念。人事劳动部则要适当减少对事务处理的资源和时间投入,将资源和时间投入到专业服务与战略导向
19、的角色扮演过程中,使人事劳动部逐步能够进行以公司战略为导向的人力资源战略规划,通过前瞻性地制定和实施相关政策和方案,实现人力资源在整个企业内的高效配置和使用,从而使人力资源管理为企业创造最大的价值。对于三种不同角色的人力资源管理内容见图1-3。图1-3:人力资源管理内容第二章诊断问题及对策思路2.1 问题一:人才标准模糊通过访谈、管理问卷调查和座谈会,我们发现在y大家都意识到严重缺乏人才,但是,对于在y什么样的人是“人才”,大家没有清晰的、统一的认识,这种人才观的混乱,导致广大员工缺乏努力的方向和追求的目标。因此,必须明确一个统一的人才标准。对于y而言,我们认为有两类人是人才:第一类,具备良好
20、的职业道德和为企业创造价值的能力。首先,必须具备良好的职业道德。即能够忠实地执行企业决策,维护企业形象,杜绝一切有损企业利益的行为。其次,具备为企业创造价值的能力。我们强调为企业创造价值的三种通用能力:一是个人业务能力,即能够满足目前岗位的要求;二是学习能力,指通过学习不断推动企业的发展;三是团队合作能力,指有全局观念,在完成自己工作职责的同时,能够并愿意与他人进行良好的沟通,共同追求卓越和最佳实践。在此之外,不同岗位在上述通用能力外,对其他能力要求的侧重点各不相同,例如,管理人员要求具有较高的领导能力、分析判断能力、执行能力和计划组织能力等(见表2-1),而技术人员则强调专业能力、创新能力等
21、(见表2-2)。第二类人才兼有第一类的特点,具备良好的职业道德,具备为企业创造价值的能力,同时又具备对y文化的认同感,即“三个具备”。具备对y文化的认同感分为两个层次,初始层次是认可y的战略发展方向并主动积极地奉献个人力量,高级层次是高度认同并参与塑造、完善y的企业文化,将自身的发展与y完全溶为一体。大多数员工均为第一类人才是业绩优秀企业的特征,这一点取决于企业对人才的吸引力和甄别人才的能力;拥有相当数量的第二类人才是企业可持续发展的保证,这更多缘于企业文化的向心力和对员工的塑造力。表2-1:管理人员应具备的12项能力表2-2:技术人员应具备的能力2.2 问题二:职位描述不清晰不准确y在199
22、9年编写了职位说明书,经过5年多的时间,y组织机构发生了变化,但各部门的职责划分和流程设置并没有进行相应的修改和完善,分工不够明确,同时,很多职位设置发生了变化,或者同一职位过去与现在相比岗位职责、工作环境、工作所需的设备设施、任职资格、上下级关系等发生了不同程度的变化,这些因素导致现有的职位说明书不够准确和清晰,在实践中难以执行,无法有效引导员工履行工作职责,使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础。解决的对策思路:1) 明晰部门职责与运作流程。根据公司战略规划重新划分各部室、分厂、分公司的职责,确定部室、分厂、分公司间的运作流程;2) 明确岗位职责划分。根据本部门的工作目标和职责,明确部门内各岗
23、位的职责;3) 完善和修改职位说明书。根据部门职责及人力资源战略中确定的对不同类别人员职位描述的不同要求(如生产人员要求明确的岗位说明,研发人员要求工作内容多样化的岗位说明等),分别重新完善和修改各岗位的职位说明书,包括岗位职责、工作环境、工作设备与设施、任职资格及上下级关系等;4) 推行职位说明书的使用。在招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各方面都要使用职位说明书作为基础。2.3 问题三:有绩效考核无绩效管理目前y有绩效考核体系,但考核指标设置不合理,考核方法不科学,考核关系未能理顺,使得绩效考核在实践中流于形式,仅仅作为发放工资的依据,考核过程中缺乏双向沟通和反馈,偏离了绩效管
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