企业管理业绩的评价路径分析.doc
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4、更有助于企业战略目标的实现 随着我国经济国际化程度不断深入,企业的规模也越来越大,企业管理模式已由传统模式向战略管理为中心的管理模式转变,所以如何评价企业战略管理的有效性,正经成为管理理论界探索的热点。 实践表明,建立适应社会主义市场经济体制的企业管理者业绩评价机制,加强对企业管理者的激励,不仅有助于我国现代企业制度改革,提高企业的核心竞争优势,更有助于企业战略目标的实现。 评价系统的设计原则 业绩评价系统的设计原则,对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程将起到指导作用,从战略管理的视角来看,主要原则有以成果为重、追求远大的绩效,评估正确的项目三个方面。其中,前两项原则必须成为公司的基本
5、理念,而第三种原则则会影响评估机制以及如何让评估措施有效运作。 一,以成果为重原则: 企业面对竞争和变革的环境,业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革,无论是战略的确定还是制度的革新,首先都应设定绩效目标,而不是在业务流程设计好后,再来决定评估措施与绩效目标。真正的目标应该要以成果为重,而不要以达成目标的手段为重。即评估措施应该要告诉被评估的对象,他们要完成哪些事,而不是要怎么做。当然,如果要让评估措施与成果相联系,首先必须彻底了解公司的整体目标。 二,追求远大的绩效原则: 远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响,这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标制订得不好,公司就等于失
6、去了激励员工的重要工具。远大的目标原则重视的是希望做到什么,而不是可以完成什么。远大的目标原则会让人以创新的方式思考,寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径,并取得成果。 三,评估正确的项目原则: 在企业的战略和变革过程中,必须明确,你所衡量的就是你所得到的,因为衡量标准驱动行为。因此,衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目,将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目,才能够实现业绩评价的激励和控制目标。 当然,业绩评价虽然应当以结果为重,但这并不意味着对于过程的忽视。在传统的职能分工组织中,没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责
7、,各部门往往也是孤立地设计自己的评价体系,因而没有办法测评整个企业的价值增值程序。目前,人们关于企业业务流程的关注越来越多,为了评价流程的效率和效果,促进业务流程的顺利开展,必须设计相应的业绩评价体系。这一业绩评价体系的基础,就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。有些企业基于流程设计,创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织团队。从这个意义上说,业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。 管理业绩评价模式 针对不同的企业竞争战略,应采用不同的企业管理业绩评价模式。这些模式包括: 一,基于低成本竞争战略的管理业绩评价模式: 根据管理会计原理,经营净收益,等于经营收益减去经营成本。因
8、此,采用低成本战略的企业业绩评价,关注的焦点应该是经营成本。影响企业成本的主要因素有:企业的规模经济状况、生产能力的利用率、企业的供应链管理水平、学习与经验曲线。同时,涉及企业的其他成本因素还有:企业管理固定成本的分摊、知识管理成本、研究与开发成本、纳税成本等。所以,对这类企业的业绩评级模式,应以经营成本的降低和控制为主导。 二,基于差异化战略的管理业绩评价模式: 采用差异化战略的企业,主要通过产品的质量、功能、外观、服务等独特性取得竞争优势,其本质是提高客户价值。顾客根据对其独特性的满意程度,愿意付出较高的价格。所以对这类企业管理业绩评价,重点应聚焦在产品独特性的设计、营销、服务三个方面。创
9、新成为企业经营活动的主要内容,生产和运营成本居于次要地位。因此,应采用以创新为主导的企业管理业绩评价模式。 三,基于专一经营战略视角的业绩评价模式: 采用专一经营战略的企业,主要通过市场细分,集中资源和能力满足特定客户群体的需要,一般通过定制化服务的方式来具体实施。市场细分和目标市场选择是专一经营战略成功的关键,通过获得客户满意赢得竞争优势。因此,服务营销与关系营销是这类企业经营活动的重点,企业管理业绩评价应聚焦于服务于关系营销活动。对此类企业,应采用以营销为核心业绩评价模式。 管理业绩评价实施方法 传统的业绩评价,一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据,因此往往具有短期性和滞后性。
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