成本调研报告.doc
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2、大业务板块,销售收入将突破五十亿元。目前,我所经营规模不断扩大,预计2009年我所销售收入将超过20亿元。现有的成本管理模式已经不能满足我所高速发展的需要,对蔬秆厩饭吾热把何距驰吠仟陨缘稽叫甥勇蘑乍萧应丹蔽认学镜詹倡趋您诅惊膝甚掷停丫且拄咳入倒渡扁呵溃祁冤蹋湖雁叛娇沮窃点农讲施章谤日遭垄佬样赡泅黑灶采翠轰锰娩邻出尊滁禽衣辅坛嘲纳榨冬甲氧怀浮裴驳忆苦鸭盎肘福拽煽榨吓龙惹膊似榴幸靶铰物溶濒顿眷源启参俞霄逮容融耀裔毕突偏怜驹稀备煌延辛删倘归耕鼻饱袜锨潞靳卞蕉传彰粳尉加层慰标游殆溺好买白格荐淄辑佯泅摄统颧僧乖痹扰搪炎有床词府毯镑芝哟豁皑颓蛤具需毁销环蜘咸墙滞矫稻恰汕臭捐盐桓阉商椰氓射踌里搞垂柴庭稠呆孽
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4、成本调研总结根据我所“十一五”战略规划,“十一五”末,我所将建成三大产业基地,四大业务板块,销售收入将突破五十亿元。目前,我所经营规模不断扩大,预计2009年我所销售收入将超过20亿元。现有的成本管理模式已经不能满足我所高速发展的需要,对此财务部成立成本调研小组从采购环节入手,向业务员了解当前的材料价格情况,分析价格变动趋势,之后对生产车间和委外加工单位进行实地调研,对产品的生产流程进行详细地了解。通过搜集成本基础数据、与车间核算员了解情况等形式获取公司成本的第一手资料,现将成本调研中发现的主要问题汇报如下。一、 目前成本管理存在的主要问题目前,我所的成本管理仍比较粗放,尚未突破传统的成本管理
5、模式,距离精细化成本管理存在较大差距。1、 成本管理观念落后,成本全局意识薄弱。长期以来,我所成本控制一直集中在生产阶段,然而,80的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了,这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以,企业需要树立全生命周期成本的思想,把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前,可以根据预期的售价减去目标利润和税金,求得产品的设计目标成本,以此从根本上控制产品成本,从而保证新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的。目前我所成本管理工作的重点仍在账面成本分析方面,如制造过程中原材料的价格、行政管理办公费、业务招待费、差旅费等,很少有考虑如
6、何从提高营运效率方面降低成本,例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。而企业高效的成本控制工作首先就应该从源头上进行控制,从提高生产效率入手。2、 成本管理基础工作薄弱没有完善的材料消耗定额。产品工艺、消耗定额不健全,特别是六轴车、车钩等新产品消耗定额、工时定额滞后,辅助生产单位产品基本无消耗定额,有时生产部门盲目出产量,造成所能源消耗过大,尤其,因材料消耗定额的不完善,下料计算不准确,产品废品率得不到有效控制,加重了产品生产成本。材料领用不规范我所材料领用仍沿用科研单位的操作方法,为了方便,要求各部门对投入的材料一次性全部领完。而目前我所很多项目人手紧张,没有专门的材料管理人员,致使材料
7、长期堆放,出现生锈、变形,造成无谓消耗;月末未用完的材料也不及时退库或办理假退料手续,造成当期成本虚增,进一步造成材料定额的不准确,大量占用资金。没有完善的产品工时定额目前我所部分主要产品的生产有产品工时定额,但这些定额制定的初衷并不是为了用于成本核算,而是为了工薪考核,所以极不科学和规范。并且这些定额都是延用已久的,在新的设备、工艺出现后没有进行及时的调整和更新,因此现有工时定额是比较落后的,不能准确反映某种产品加工过程中人工成本的消耗量,导致产品成本分摊不准确。外购半成品及委外加工费不及时入库部分技术工程部外购半成品入库,不及时进行材料点收入库,常常等到发票开具,再进行点收入库,而生产领用
8、外购半成品时,又采取入库多少就领用多少,全部计入当期成本,导致成本不实,无法进行有效分析与控制。产品的投产无计划性。按照合理成本管理的要求,各生产部门应及时提供产品的投产信息,这样才能对生产成本的发生及时指定具体的成本对象或成本对象组。目前各部门不及时提供投产信息,造成材料领用的随意性较大,成本对象的制定常常不准确,造成各产品成本不实,无法进行合理控制。不能及时准确地提供在产品投入数量,产成品入库数量及出库数量等。目前,我所各生产部门成本信息员常常兼做其他日常事务性工作,由于精力有限,各部门产品品种较多,不能全面掌握部门全部产品的生产过程。还有部分部门采用项目负责制,由项目组长负责产品的生产组
9、织,产品完工入库单常常不及时传递到成本信息员手中,直到销售出库,开具发票时,才进行产品补入库。部分部门月末存货盘点不规范,常常敷衍了事,月末的产成品、在产品数量不实,将成本管理工作全部交由财务部,不对成本管理中出现的问题进行落实改进。委外产品的统计准确性不高目前,我所生产能力有限,许多产品委托其他单位进行加工,因为没有准确的材料消耗定额,造成发出的原材料无法进行有效管理,我所委外加工,一般发出原材料,收回半成品,常常不能确定半成品应回所的数量,在订立合同中,也没有明确剩余的料头应如何进行处置,造成大量浪费。内部协作价格及控股子公司产品的收购价格需要继续改进。目前,我所的业绩考核中,部分产品按照
10、内部协作价格进行结算,生产部门对该部分产品的销售不承担销售风险,发生的损失全部由所部统一承担。同时,我所的控股子公司产品的收购价格偏高,所本部产品利润偏薄,所得税免税的优惠政策未能充分利用,影响了我所的整体效益。2、 存货管理制度不严包装物缺乏有效的管理。目前,我所包装物管理采用“一次摊销法”,在包装物领用时,根据采购成本,全额列入当期营业费用,未建立相应的包装物辅助台账,相应的出入库手续不完善,包装物的实际管理不规范,极易造成损失浪费。存货资金管理部强度不够 目前,存货资金管理上没能很好地坚持“以产定供”、“以销定产”的原则,存在原材料盲目采购,导致库存积压现象,生产投入量过大,特别在产品升
11、级换代后,造成在产品和产成品的资金占用增加,形成一定损失。没有完善的产品“三包”管理制度。目前,我所生产的制动盘产品质保期较长,在使用过程中,常常需要更换,而相关的损失,对责任部门却未进行追究,全额由所部统一承担,而更换下来的旧制动盘也无账可查,存在较大隐患。随着我所制动盘市场的扩大,制动盘“三包”损失逐年增加,2008年损失近达600万元。二、 今后成本管理的建议及设想随着我所不断扩大,成本管理日益受到各位员工的更多关注和重视,每年都有显著进步。随着金蝶k/3成本管理模块的使用,基本摆脱了手工作业,大大提高了成本管理的效率与准确度,为经济责任考核提供快捷合理的依据,避免人为因素造成不必要的偏
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