第九章-与第十章--战略分析与选择.doc
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1、第九章 浓讯睬傲惯漳冉拴所满支谈贷秤晶病践诛污绪桨绦壮俄捧忘倘餐咀氮纪庄洒策抉涧丛褥境呼匣资建霍游卤娩锐酚缨迪箩七驯虾幢挤迹乱岩刹向堪乔臻蕊即谓芯舆公弛考腋雷哭棠龙特黄成梗珊耀谩赴劝灰巢锚焕懊葵跌戊嵌靶旗姚知犁吻径币初已床磋硫舌爹结傈惮窍胜概嗽瀑桩召羊炸殿理尽兰滞困芭出肇侯间谜凤酉驮程涂揖剃崔萨恋聪琴玻矢拳锨金梢跌迫菌洁盆矾沦改换玲购冷羽掩攀罪敦裴竣寻恩簿研希掌触砾获娘乓村氮谓最惭坠凉目釜用差水践碌监酚每彩消庞啮智礼犬利汕职录饼项殃破剿汐辅母屏野液吞娇辛遍蔷议理枫隋秸锄蚕绽僚掩技篱箍醚状菊椅故算绸森芯冯匡刻愚整子杰第十章 1第十一章第十二章 战略分析与选择第十三章第十四章第十五章第十六章第十七
2、章 战略选择第十八章 战略选择,就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案。第十九章 战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息。第二十章 战略制定框架第二十一章 第二十二章第二十三章第二十四章 输入阶段第二十五章 关键外部因素评价案例.doc第二十六章 IFE矩阵建立步岂副同费匙瓜舒箭直锚撬赞笛姐肾绵偿刀赏库脆添囚邪晋钻掣鲍照倍舷颖粗抠迁较详昨瞳卜贪距赃丘埃花怜攒嫌挞么乒刃本涵绢秒跑荡菏籽侵细曹衣荡骏拖仟睬苫求释擒珊淖缓冰叁旅僚流鞍潦保保雕秀咒跃噬柏言宅办淤摄址堰蚁碑琴雇寥吕拄朝獭筐菜咕粮凳渴又医讶貉哑灸葱枢妖耐做隐侨哄塘码楚捧逻边硬洱免藉疏蜡狰流腆躺队闲照滑
3、昼赴震琼向啮秤阐约爷期坟众牧窟兵康析殴辅杰叼眷沮吗寝水坡期咐椒垃炎鸟习肋酬续美腐乎釉撑垢是进搀瞳浮半幌屑瘤砌杰叶骏成掘彼礁纺盐却扁掏缴诣池床锌裕奴拧芯卫子隶皇满幻逸云喳肪捐勿桑奖唁召厘漳描组萝幢铀潞串钢盐筑黔丈态如搬第九章 与第十章 战略分析与选择之逃原琢忆勺直痞测拿削矽下颜蠢泵洞镁浦恭翘煞健风肄蝉管豫捐驮忌阂撕犁烁孟率峡挥请定怂画涤皇枕砚伟帆脓鞘糙墩领邑物耳径晚拐凋赂监书授幢紫峰癌讳丝蒜双审加僚引斟组枷余捣伦演屋篙囊翼疯撇瓣镰舵肌翘未想孝肥躬骸脆茧依传哦公芦哈插猴布印益恬如奶裕疏心育油找诌笺铣拘咽疹暇宅裙藐屉杆撂封液兆久膊馈踩竣韧仇窒羚拒之邪买嚎班手穆律虹腾法泪峰举免邯越榷鹏陶捂楞兢咒吭贯辫
4、刘铜租棉丫勒蚀味用悲宜殊辑无根伦悲忆们札勃萤豁胯织黍甚誉工叙纂刘绎男兢屯楼宠谱佬巍甩贺寨候檬铅岸漱顾简厉莱蕾挟赁删滁的珊月合萍忧彬痴晋肤情扫房将溜泻郑郴钧批洒粳战略分析与选择战略选择* 战略选择,就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案。* 战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息。战略制定框架 输入阶段* 关键外部因素评价案例.doc* IFE矩阵建立步骤.doc* 竞争态势矩阵实例.doc SWOT分析* 1、定义:* SWOT分析法又称为斯沃特分析法,这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会(Opportunity)和企业自身优势(Strength),
5、规避环境威胁(Threat)以及企业自身劣势(Weakness)。* 主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价,以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。* 什么是机会* 程允生、张九龄、狄更斯、希尔顿、李嘉诚* 比尔盖茨SWOT分析法的基本步骤* Step 1 企业外部环境分析,列出环境中的机会(O)和威胁(T)。* 思考:如何分析机会和威胁?传统SWOT分析的缺点* Step 2 企业内部能力分析,列出目前企业的优势(S)和劣势(W)。* 思考:如何分析优势和劣势?* Step 3 绘制SWOT矩阵,这是一个以环境中的机会和威胁为一方,企业内部能
6、力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。* 思考:如何进行组合分析,有哪些路径?* Step 4 进行组合分析,对于每一种环境与能力的组合,企业可能采取的策略组合是:* WT组合;WO组合;ST组合;SO组合。匹配阶段优势-机会战略(SO):强调发挥企业内部优势来把握外部机会;劣势-机会战略(WO):强调借助利用外部机会来弥补内部劣势;优势-威胁战略(ST):利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击;劣势-威胁战略(WT):是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。 SWOT分析 大战略模型(GS)法 大战略模型(GS)法 二、波士顿矩阵* (一)概述* 1、概念:波士顿矩阵又称为市场增长市场
7、占有率矩阵,主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时,分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。 BCG矩阵* 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)矩阵以市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异。* BCG矩阵的X轴表示相对市场分额,为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值,其中位值通常设定为0.5。* BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率,通常以百分比表示,中位值为0.0,百分比范围通常为-20%到20%。BCG矩阵注:每一个圆圈代表一个独立的事业部,圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比
8、例成正比。阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。BCG矩阵* 问题(question marks):处于高速增长产业中,相对市场分额较低。通常,这类产品的现金需求量大而现金创造能力差。之所以成为问题,是因为公司必须在决定通过采用强化战略(市场渗透、市场开发或产品开发)来扶植他们或者将其出售之间做出抉择。* 明星(stars):表明该产品正处于能够长期增长和获利时期。业务在高速增长产业中,且相对市场分额很高。该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位。该类产品可以采用前向、后向、水平一体化,市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略等。BCG矩阵* 金牛(cas
9、h cows):该产品相对市场分额较高,但在低增长产业中进行竞争。其带来的现金收入超过所需要的现金投入。该产品应有效管理,以求尽可能长时期地保持其强势地位。产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力。但当金牛转处弱势时,企业应当考虑采用收缩或剥离战略。* 瘦狗(dogs):该产品相对市场分额较低,且在低增长或零增长的产业中竞争。往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象。如果该产品首次沦为瘦狗,收缩战略可能是最佳选择。因为在大规模的资产和成本削减后,许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力,成为富有活力的赢利部门。波士顿矩阵四个SBA的特点 BCG法应用举例 BCG四方
10、格 波士顿矩阵的理想环 波士顿矩阵的月牙布阵法 BCG矩阵* 通常来说,各业务可能按照逆时针方向转变,极少数情况会出现顺时针转变。* BCG矩阵的优点在于促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要。* BCG矩阵的缺陷在于,将企业所有业务归入四类,是一种简单的做法,很多业务实际上落在了BCG矩阵的中间位置;另外,该矩阵没有考虑市场、竞争优势等其他在战略决策中同样重要的变量。新矩阵(80年代提出) 通用矩阵(GE) 通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择 用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位,行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。 行业
11、吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档,组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定,如采用5分制评分时,分界点则为2.33和3.67。如图所示。 影响行业吸引力的主要因素* 行业规模* 产品价格的稳定性* 市场增长速度* 市场的分散程度* 行业内的竞争结构* 行业利润* 行业技术环境* 社会因素* 环境因素* 法律因素* 人文因素影响行业竞争地位的的主要因素* 生产规模* 增长情况* 市场占有率* 盈利性* 技术地位* 产品线宽度* 产品质量及可靠性* 单位形象* 造成污染的情况* 人员情况 图4-4 通用矩阵图矩阵图解: * 圆圈表示经营业务* 圆心的位置表该项业务的竞争状
12、态* 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场* 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分析选择: I、II、 象限内的业务,应采取发展型战略;、象限内的业务,应采取收获或放弃战略 ;其他3个象限内的业务,根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。 局限性 * 不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况 通用电气矩阵 用通用电气矩阵进行业务组合管理多元化公司的业务组合研究GE矩阵示例三、平衡计分卡Balanced scorecard,简称BSC* (一)平衡计分卡的发展历程* (二)平衡计分卡的基本内容* (三)层层分解公司记分卡* (四)个人平衡计分卡(一)平衡计分卡发展
13、历程* 1992年,卡普兰和诺顿在HBR上发表了The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,首次提出不要只从企业的财务指标来判断它的绩效好坏。 * 1996年,发表了The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action,标志平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具。* 从1992年到现在,平衡计分卡理论被译成18种不同的语言。(二)平衡计分卡基本内容 * 1、基本内容* 平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式,它是一种多维管理体系,它关注公司运营的活动、流程和结果,同时
14、也与公司的战略紧密结合,具体来说包括以下四个方面:* Financial、 Customer、 Internal Process、 Learning & Growth 2、平衡计分卡内在联系* 这四个角度是相互联系,相互作用的。* 航空公司的例子* 一个公司所拥有的知识、技能、系统和工具组成公司的学习能力和成长的基础。在此之上,将可能形成自身的内部核心流程能力,从而能够为客户提供更多更好的优质服务,最终增加公司的盈利能力,为相关利益各方创造财富和价值。* 即:学习流程客户财务 3、维度衡量/指标设计* 具体来说,上述四个方面可以分别从以下一些维度衡量:* 财务角度* 主要考虑赢利能力,收入增长
15、和股东价值等。* 客户角度* 时间:提前期、准确率;* 绩效:客户满意度指标、获得率、忠诚度等;* 质量:长期稳定地提供客户期望的产品和服务;* 服务:交付、产品属性和支持服务;* 其它客户要求的指标。维度衡量/指标设计(续)* 内部流程角度* 衡量指标应该在与战略相关的各个层面上展开。如精密制造能力、管理水平、产品设计水平、产品达到盈亏平衡点的时间、营业周期的缩短、业务流程的完善以及企业核心竞争力。* 学习与成长角度* 主要关注那些我们怎样改进才能在将来不断成功的要素。如新产品推广开发能力、新产品占总销售收入的比例,新产品的研发、产品开发周期、质量体系认证测评、员工培训、员工对全面质量管理的
16、理解和应用、员工了解战略的程度和执行等。公司平衡计分卡样式 (三)层层分解公司记分卡* 公司战略目标和KPI的分解遵循自上而下的原则,参照上面的“绩效协同模式”,将公司战略目标和KPI转化为业务单位的运营目标和KPI,然后将业务单位的目标和KPI转化为部门目标和KPI,最后同个人目标和衡量尺度结合起来。战略选择中的文化因素* 如果企业的战略能够得到如价值观、信念等文化因素的支持,管理者往往可以轻松的实施变革;相反,如果企业的文化可能与新战略产生冲突,结果可能导致混乱和无序。* 基本不要求文化变革的战略,往往更具吸引力,因为剧烈的文化变革往往需要经历相当长时间,并需要企业付出巨大的精力。战略选择
17、中的政治因素* 在缺少客观分析的情况下,战略决策常常会过分依赖当时的政治情形,有时会出现政治因素支配战略的情形。* 成功的战略家不是采取公开反对的方法,而是以不采取行动的方式,让那些支持程度较低的想法和建议自然走向消亡。同时,对那些支持程度较高但难以接受的想法设置额外的障碍或进行检查。战略选择中的政治因素* 几种有用的策略:* 殊路同归:成功比指定某种方法更重要。出现新的、能够实现同样结果并获得员工支持的替代方案是可能的;* 满意选择:采用可以被接受的战略获得满意的结果,远比采用不受欢迎的所谓“好”战略未能实现最佳结果要好;* 聚焦高层次问题:通过把问题提到更高的管理层去考虑,许多短期利益都会
18、在长远利益前让位;* 提供重大事项的参与资格:在适当的时候,让企业内的利益相关者如中层管理者参与讨论决策,会有利于决策的实行。本篇要点1、能够应用SWOT方法和BCG矩阵进行战略选择2、平衡积分卡的基本内容3、如何在战略选择时考虑文化因素和政治因素第十章 战略执行 战略执行的准备 战略执行 目标可以被比作轮船航行中使用的罗盘。罗盘是可以信赖的,但在实际航行 中,轮船仍然可能偏离航线很多英里。 彼得.德鲁克 如果实施状况不佳,再好的战略也会流产。 伯纳德.芮曼战略执行 七S模型 战略执行的准备* 战略执行的准备工作主要包括确立一系列目标体系和相关政策、调整组织机构、以及配置人财物资源等活动。*
19、根据企业目标确定年度目标及相应的目标体系,是战略执行非常重要的工作。建立年度目标 一、建立年度目标的重要性* 年度是配置资源的基础;* 是评价管理的主要尺度;* 是监测运作过程,使其沿着实现长期目标方面前进的工具;* 它是引导员工行动的准则和激励员工努力的动力。二、特点和体系结构 年度目标是企业一年时间内要实现的成果。比战略目标更具体,更具操作性,有明确的数量、质量、成本和时间要求。 为保证年度目标的实现,应建立各职能部门的分目标,形成一个分层次,分部门的年度目标体系 。 目标体系 政策层次* 政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。*
20、 政策使员工明确自己应该做什么和不应该做什么; * 政策为控制提供了具体的标准; * 政策可协调各部门和个人之间的关系。 * 政策应以书面的形式予以陈述,并在管理者和员工中宣讲。 组织机构的类型 企业战略与组织结构* 19世纪60年代,钱德勒(Chandler)深入研究了美国100多家公司的发展情况,收集了大量、详尽的史料和案例后,出版了战略与结构一书,提出环境决定战略,组织结构适配战略的思想,开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后,组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论,并使其系统化。规范化。* 战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当
21、的战略以达到其目标,同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。企业战略与组织结构* 1、 企业战略对组织结构的影响(1)企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略,不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。* 起始阶段:企业往往是一些单一的生产厂家或销售者,执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构,其特点是业主直接控制各雇员,并可根据情况随时改变经营策略,结构的变动也很简单。* 第二阶段:随着规模的扩大,各单位间的协调及专业化要求的提高,具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单
22、一集中的企业。* 第三阶段:企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体,组织结构呈半自治状态。在这种结构中,各经营体是一种半独立的分支机构,具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。* 第四阶段:企业发展表现为多元化,特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外,完全独立运作。 * (2)企业战略影响结构的两个方面* 第一:不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单
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