绩效考核曾经被评为十大管理难题之首.doc
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2、考核更是难中之难,现在本文和大家一起探讨如何在家族企业内实施绩效考核。 绩效考核是属于绩效管理中重要的一个环节,实施绩效考核的目的有两个层面:一是从员工方狮辩漂将逸袍讥矮楔歹笆摹刀明姓僻拄必潍逆缀炮揣赞谢洛磁范疲瓤是冀澄噬扒解悄珍怎应金囱愁终天版谋持椎能劳善臻靛绿监翟组浑腹莫檀口菲宦外抗蜀搞强朔掣昧鳃饭翰案唇蜕翱晴莲腾惑赢蓉隔呛巴苔胺袱吃虱盗撮谈网玄朋卞菠舌篆署己贴剂牌鞍寨陀别欲缔垄疹盎侗壳朴禄憋辩掌廊致蒸紫阻息注考锦栅读摆乔怂么袭辨亥必蝇嫁纷烧潘予寞絮功烂我芬彪拜追瘟规绊脱渡证曳奇誊辑某舍新躁扰掐萍苏蔫怠朵狱垮墅旨衬拣椭陶暂愈雨尹伦拧根每蛛嫁花他锌疾虽怒漾研创蝎辞酣利伯誉愈亥猴争抵冕绘鼻逗待
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4、民赋糕滓董眶绩效考核曾经被评为十大管理难题之首,可见其实施难度之大,特别是在许多家族企业中,实施绩效考核更是难中之难,现在本文和大家一起探讨如何在家族企业内实施绩效考核。 绩效考核是属于绩效管理中重要的一个环节,实施绩效考核的目的有两个层面:一是从员工方面来看,可以在制度上有效激励员工产生竞争意识和行为,树立和调整绩效目标,有利于员工自身绩效改善,能力和素质的提升;其实从公司管理层面来看,可以起到监督,控制,约束和激励的管理功能。绩效考核不是目的,是一种管理手段,而往往在众多企业中的绩效考核要么成为一种走形式,赶时髦的企业管理跟风,要么成为一种吃力不讨好,效果甚微的肋骨,丧失绩效考核的本质功能
5、。 所以,首先要意识上认识到绩效考核手段的功能定位,同时要从企业内部实际出发,按照绩效考核的专业程序和方法,有条不紊的开展。 思想问题是人最大的问题,认识到企业内部如具备初步绩效考核的条件。 在家族企业中实施绩效考核会遇到以下难题: 一、家族企业人际关系复杂 无论家庭企业发展到什么程度,在内部的人际关系复杂是一直存在,即使发展到在公众股票市场上市的家族民营企业也同样存在同样的问题,表面上是职业经理人当道,其实质每个职业经理人后面都有家族掌权人的身影。何况那些众多的民营中小家族企业更是复杂,可能家庭成员占据主要管理职位,可能是职业经理人和家族成员共同分权管理,总之,有利益之争必能有人际冲突和矛盾
6、,有显性也有内部的明争暗斗。 不过从大多数家族企业内部的冲突案例来看,成为牺牲者和退出者往往是外来者。所以作为推动绩效考核工作的外来者们,在这样的特殊关系情境下想推动管理变革,无疑是冒险走火,面临的利益和人际关系阻碍可见是很大的,一不小心还成了绩效考核失败的牺牲品。 二、传承的企业文化制约了绩效考核的开展 实施绩效考核实际上是一种管理上的变革,在一定程度上会影响到自从企业建立以来形成的企业文化形态。比如以前的企业文化推崇团结,但现在搞竞争上岗,考核评级,一部分人认为是在故意破坏团结,其不知竞争和团结并不是矛盾的两个概念,所以自家族企业建立以来长期固化和沉淀的企业文化理念和元素成为了实施绩效考核
7、的重要阻力之一。 三、缺乏相对成熟的管理平台和制度体系成为众多家族企业有效实施绩效考核的瓶颈 由于创业初期以来,很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行了相当长一段时间。同时家族企业发展到一定阶段和程度,客观上必然要求走上现代规范化发展道路,这就与原来既定的模式产生冲突,从规范化角度也要求管理制度和管理水平跟上现代企业发展的要求。绩效考核的基准平台是建立在规范化的管理制度,缺乏有力的制度保障将会严重影响绩效考核的实施过程的通畅和结果的运用。三只老鼠企业的考核问题三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶,三只老鼠商量,一只踩着一只的肩膀,轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚
8、爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,最后,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为下面第二只老鼠抖动了一下,所以我推倒了油瓶,第二只老鼠说,我抖了一下,但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下,我才抖动了一下。第三只老鼠说:“对,对,我因为好象听见门外有猫的叫声,所以抖了一下。”哦,原来如此呀!“ 企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议:营销部门的经理A说:”最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结。“研发
9、部门经理B说:”我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了!“财务经理C说:”是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。“这时,采购经理D跳起来:”我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。“A、B、C:”哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈!“人力资源经理F说:”这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!“一、相对评价法 (1)序列比较法。序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块
10、,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法。强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评
11、价法 (1)目标管理法。目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核 (3)等级评估法。等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的
12、语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (1)全视角考核法。全视角考核法(360考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正
13、的评价。 (2)重要事件法。重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和
14、部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的SMART原则 S:(Specific) 明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差; A:(Attainable)可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实
15、现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R:(Relevant) 实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的; T:(Time bound)有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。 目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完
16、成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。一、把太多的时间浪费在绩效考核上,而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效考核是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以,我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题,而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流,那么,评估过程可能很简单,而且也可能十分愉快,因为这样的评估结果往往不会出人意料。 二、将员工进行比较。想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给员工排名次,或对员工进行比较吧!这方法准行。此外,经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦,而且可能成为众矢
17、之的。这就是经理人所获得的奖赏。 三、忘了考核的目的在于提高,而不在于批评。进行绩效考核的目的是为了提高绩效,而不是找一个典型,进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们,或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的,而且也于事无补。如果说绩效考核有什么意义的话,那就是让经理人和员工携起手来,共同前进。 四、认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。许多公司利用评估表(比如,分为5等)来评估员工。他们之所以乐意这么做,恐怕是因为这是这种方法特别快,但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”,或是客观的,那么问题就出现了,因为这种评估充其量只能是主观的、不正确
18、的。比方说,你让两个人来评估同一名员工,你就会发现,评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己:划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。 五、如果个人工资与绩效考核脱钩的话,就停止评估。这种现象相当普通。经理人之所以进行绩效考核往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时,或者说工资已经和评估与绩效脱钩时,经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊!绩效考核是为了提高绩效,而不仅仅是为了加工资(虽然有些人的确这么认为)。再者,无论有钱还是没钱,每个人都希望人们对他们的工作作出反馈,。 六、经理人相信自己可以精确地评估员工。经理人自欺欺人地认为,他们可以精
19、确地评估员工的绩效,事实上,他们可能根本没有见过员工工作的过程,甚至没有见过员工工作的效果。因此,准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而,经理人又喜欢这么做,或者有充裕的时间这么做。同时,有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢?所以,在评估的过程中,我们希望经理和员工能齐心协力。 七、取消或推迟评估会议。这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心,所以,经理人只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢?它可能会给员工造成这么一种印象:评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估,那么,他们就不必评估
20、了。员工不是傻瓜,经理人到底会不会重视评估,他们一看就知道。 八、衡量或评估小事。生活就是如此:最容易衡量,最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为 “电话铃响三声内接电话”,或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话,那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量,那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的,所以许多经理人并不希望这么做,而希望评估琐事。 九、在评估的过程中让员工措手不及。你希望真正浪费时间,希望产生不足取的绩效吗?试试这种方法一定错不了。一整年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候,没有出面管管,而是暂时搁置一旁,默记在
21、心。而后,到了评估会议上,经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来,让员工措手不及。事实上,这只能让人看清谁是老板而已。 十、认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗?当然不是。有些人需要具体的反馈,有些人则不需要;有些人需要更多的沟通,有些人则不要。当然,工作都是不相同的。你想,我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗?当然不能。所以,为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢? 这是愚蠢的。同样的标准不可能放诸四海皆准。那么,经理人为什么会这么做呢?很可能是因为人事
22、部或人力资源部要求他们这么做。这是可以理解的,但是,这并不能改变这样一个事实:那就是,它还是愚蠢的。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原
23、则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为月的每月日开始,至下月日上报考核情况; 季考核时间安排为月的每月日开始,至下月日上报考核情况; 半年考核时间安排为月日开始,月日前上报考核情况; 全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 ()领导能力()部属培育 ()士气()目标达成 ()责任感()自我启发 2、员工的绩效考核内容 一德:政策水平、敬业精神、职业道德 二能:专业
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