医疗质量安全关键管理方法.ppt
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1、医疗质量安全关键管理方法医疗质量安全关键管理方法实务操作指南实务操作指南医疗风险全方位管理系列刘 宇.学习型不良事件管理学习型不良事件管理.制定学习型不良事件报告制度.制度的必备要素u规定学习型不良事件管理的主责部门u对“不良事件”和“安全隐患”做出定义u明确“强制报告”、“要求报告”和“自愿报告”的范围u设计报告方式、报告路径和报告表格u宣布奖励、督促和处罚措施u明确不良事件PDCA改进的参与人员和参与义务u计划PDCA改进的表达形式.匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立学习型不良事件报告系统.报 告 方 式网络上报因其方便快捷,已成为主要方式.进入报告界面,点击新建,按项目填写
2、完成后,点击【确定】提交(如需留底,先打印,后点击确定)报告内容允许允许匿名匿名报告报告.报表设计注意事项u简单易填写u鼓励实名也允许匿名u不设领导签字u请报告人给出初步建议.实施中难点问题解析实施中难点问题解析.问题1:区别学习型上报与强制型上报u以上级监管为目标u上报标准必须清晰u无须鼓励上报的措施u侧重警示发布u适合全国、省、市运转u以自我改进为目标u上报标准淡化u需要有鼓励上报的措施u侧重流程改进u适合在医院内部运转.问题1:区别不良事件管理与纠纷事故管理.问题2:谁来负责“学习型不良事件”管理【模式一】医患纠纷处理部门负责优势:掌握第一手事故差错资料;重大案件了解充分分析深入劣势:人
3、员面临“大事化小”和“小题大作”的冲突工作面临“处罚”与“不处罚”的矛盾拿不到真正“隐患”的资料给不出建设性的改进意见.问题2:谁来负责“学习型不良事件”管理【模式二】质控管理部门负责优势:统一遵循PDCA小题大做的思路摆脱纠纷处理困扰专心进行流程改进质控绩效设计容易体现“非处罚性”隐患报告人顾虑较少劣势:对重大事故的信息量掌握不足,深入度不一的能保证【模式三】专人管理模式集两者之长,但成本投入较高。.问题3:不良事件上报的标准是什么?唯一的标准就是 “没有标准”u如果你觉得上报可能对患者有帮助;u如果你觉得上报可能对工作有帮助;u如果你觉得上报可能对同事有帮助;u如果你觉得上报可能对单位有帮
4、助;u如果你也搞不清楚上报到底有没有帮助;都请上报不良事件!.问题4:不良事件上报的步骤是什么?直线上报,没有中间环节u不需要向上级大夫请示u不需要向护士长汇报u不需要找科主任签字u不需要请主管领导审核步骤越简单越好!.问题5:要不要给奖励和怎么给奖励?u表扬奖励、金钱奖励、晋升奖励、绩效奖励都可以考虑u真正的可持续动力来自于报告后的成功改进u不建议每例金钱奖励u可考虑例数排名奖励u对给出建设性改进建议者务必表扬奖励.问题6:报告了不良事件真的不给予处罚吗?u任何情况下不因为报告不良事件而受到任何处罚u但报告以外的其它途径可能启动处罚程序(如患者投诉)u先于投诉的报告可以减轻处罚u要求上报而未
5、上报的不良事件给予适当不利后果承担.问题7:可以上报别人的不良事件吗?u明确回答:“可以”u会为那个“别人”保密u不会有任何人因为你的报告而受害u那个“别人”很有可能因为你的上报而受益.问题8:接到不良事件报告后要负责处理吗?u不负责具体处理!(可以帮助转达)u督促和帮助主责部门进行流程改进;u负责组织协调跨部门问题的流程改进u永远负责制度顶层设计.问题9:怎么做才算是流程改进?u任何对人的督促都不算(你以后要认真仔细)u任何目标口号都不是 (加强医疗安全管理)u任何不可操作的都不算(增加一倍工作人员)u只有那些具体明确可操作的基于流程变化的建议才算!.问题10:面对海量报告怎么应对?u100
6、%快速反馈(反馈解决)u报告清单 问题清单 改进清单u在问题清单按照重要性做分级管理(不同于报告分级)u定期做整体归因分析u不追求每例改进,先解决重要问题科室层面科室层面职能处室层面职能处室层面院领导层面院领导层面改进的三级处理机制改进的三级处理机制.成果呈现方法u直接成果:改变/更新医疗工作流程u半直接成果:发布预警提示u间接成果:促进品管圈运作u远期成果:优化医疗安全文化氛围.品品 管管 圈圈 建建 设设.石川馨博士 有人的地方就适合实施品管圈活动,无论是什么有人的地方就适合实施品管圈活动,无论是什么行业、什么部门,因为品管圈活动完全符合人类的需求。行业、什么部门,因为品管圈活动完全符合人
7、类的需求。品管圈(品管圈(QCCQCC)的含义)的含义 品管圈(Quality Control Circle,缩写QCC)就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员,自动自发地进行品质管理活动,所组成的小集团。.品管圈的由来n美国的始祖美国的始祖 n起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程,以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。n日本品管圈的沿革日本品管圈的沿革 n(品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创,国内多称之为质量管理小组)日本人不只是训练工程师与主管阶层而已,而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门,成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专
8、家;反观日本,广泛的教导各领域经理品管的方法后,可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。n日本施行的结果日本施行的结果 n日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈,且每圈都展现以下的特质:n每圈平均节省24000元人民币 n日本整体的改善总共达到 2.4亿元人民币的效益.品管圈活动的成果1 1、有形成果、有形成果u抱怨次数的降低抱怨次数的降低u设备故障次数的降低设备故障次数的降低u人员缺勤率的降低人员缺勤率的降低u出货异常次数的降低出货异常次数的降低u交货错误的次数降低交货错误的次数降低u费用浪费降低费用浪费降低u换线时间缩短换线时间缩短u等待时间缩短等待时间缩短u产量达成的提升产量
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