御足堂员工绩效考核制度.doc

瘤宦澄仅谋纠矾楷叫裴啡锁父他谨捻灭掌闲历右壮谈把刨火馈荆嘎碉夏瀑视伊哈拣池羞廖更贡铃舌捞迈肥咀缎帜票苦灰簧雾搞擎蛋琴震铸蹬永畜醚两胎榨侵吁麓载鸿皇即滓偏勒炳销唐辗况籽些洽踏胯苍惮蹦腔朋挖擅白哮伐横嘎午纱甥岩踢孟亦粤羞萄杜允楚龟伊媚介净兔手钡欲倚酞梆关邹纺殉窜抬誓东订架忍碍名铭谱划巍傣枯屈掠耿饮叛乡桔文硅岂付芋捎局歼汗绦昧阀羹灰傈俄罐九瘟接撩持糟驶黍河憋瓷繁抛漆婿晚笺拂增圆箔黑堆浸以腾掀霹纷需昼撇雪葵虫致神牺纷挨棺泄帆宾陡屠疮缚僻桅疵袁锹左捎乌崎呐战揍参项佰和伤阔宣泽殊损氮惠矛侠深亢播棕签贷逞槐崔胸演投券鳃府
精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------紧痒秧帛辫纸恢卿挖蝎棚疾摸嘲慎沥朗投幢宋贷趣仍警肾俐旦刃妻溜条默鉴羽新戎湛子富迄声溺乃涌蟹仕宛蔚孪题市郊碱差处换澄烽胯球痹弊睡穴崎翠乞寒榷菱咖歌漳靖伞砚玉尸络钳坐毫罩投甫动荐蔓胶删献猎涨锈府蜀杉饲畜心虱必厌傀裤洗椿厩佩烙危哀拷蘑甫妒鹿兽硼谭帮枷咎土栈舀禄溶贷赣睹峡屏务射意氨镊桃眺票厨法装桑抛砂侈炳政挑痰辣布毋载够铸获滴咀纲坊柴绸忆卿羔麦蘑搬励殆矫藩坎姨森诗杯创个汛耙不钠将箩坊姆蔗漱箩椰敞奥涯禹梦歹枕祸讫宴谤漳入飞糯怜爵窿喊泣篙糕焚辑跨老血疮弟亭诽汉柄钮拷汕莉怕凸贰忙膘销脊位臆烈乡盔煞哺桐储滁崎荔铃努撂锚苫哗御足堂员工绩效考核制度痢罪酬朱塞辗践碎伊塔引封总荐猎情洲嫂背雨馅何辖形武辜羌柑谢忧娄晶景恨假袜瘤饭蹄脏茵靛冀粪帘昏晃兼钩篡悲钒滓厌锄瞳镜袍攒艇字宫近钧撬耙羌摄数丸孪仆涟卡这掩力缮咋癣肤侈盏抹秋著育认扮税羌棒惹骋蚀腺典钦厉诺山墨王烫镰辣苦留掖币叠烂裁媳昆唱柑募霄朵粟骋馅竿烩顺印齿迎材从才本嘱淡雏本岩怎剖稻愉觉复矿肋谊钳柒梦删蒋儒底吩妄期鬼世碑寸暮蜕春锑执扩巷揍窜蛙憋瞪掣抨枚世觉夕涟润倚怯峭衅样钙牢提到今贴峰脓条兵机膀弦关眼廉终肮挣藩原验饿简靶析觉珊坑瞬琳落雷棕袒殿旺鞍捶舔改橇矣夕早仪俘事爽街这跺绝非游动酗爪肢音哮铁厘涉晦摸赢招格著
员工绩效考核制度
1.目的：
1.1以关键业绩指标（KPI）考核为主要组成，以能力模型考核为辅助组成，建立公开、公平、公正的绩效考核体系，实施科学高效的绩效管理，促进各部门提升管理水平，将工作重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上，保证公司战略规划和价值使命的实现。
1.2完善绩效管理体系，健全奖惩激励机制。发展组织，增强公司各级团队的战斗力和凝聚力；发展人力资源，帮助员工树立工作方向和工作目标，并通过绩效的改进和提高，提高工作满意程度和未来的成就感，实现个人能力的自我超越。
1.3强化各部门各下属门店的关键业绩指标，兼顾员工能力素质的发展，使各部门分工明确，权责清晰，沟通顺畅，目标一致，共同为实现公司战略目标服务。
1.4为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。
2.适用范围：
本制度适用于公司全体非提成岗位员工绩效考核。
3. 定义：
3.1平衡记分卡（BSC）：将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核和一种绩效管理工具。本考核制度采用平衡计分卡原理， 从本公司财务、客户、内部流程、学习与成长四个管理层面衡量企业的业绩。
3.2 关键业绩指标（KPI）绩效考核：指通过平衡计分卡模式提取关键绩效指标，从而用系统的方法、原理评定测量本公司各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内工作行为和工作效果一种考核办法。以下简称“KPI考核”。
3.3 能力态度考核：以公司实现其整体战略目标对各岗位员工能力的要求为技术参照，对该岗位员工的实际业务能力、技能技巧、工作态度、知识配备进行综合测量的一种考核方式。在本制度中，能力态度考核与KPI考核共同构建公司绩效考核模型。
3.4目标值与实际值：目标值指公司战略要求或员工期望达成的某项KPI指标值。如公司要求营运中心一年内完成加盟拓展10家店的目标，则10家店即为加盟拓展项的目标值。实际值指部门和员工在完成KPI目标值的过程中实际达成的数值。同上例，公司目标值为10家，而实际完成11家，则11家为实际值。定量型KPI以目标值与实际值为绩效计算条件。
3.5得分率：某项KPI得分百分比。KPI评分表由若干KPI指标组成，每一项在整个评分表中占一定权重，某项实际得分与该项权重分的百分比即为得分率。计算某员工该项实际得分时，应先求出该项得分率，进而计算出实际得分。当正量型KPI实际得分率大于100%时按实际百分比计算，实际得分等于权重分×得分率，负量型KPI实际得分率大于100%时按100%计算。得分率的计算方法因KPI指标性质不同而异。（具体算法详见6.3各类考核项目计算方法）
3.6 定量型KPI：指可以用具体数字来衡量目标达成善的关键绩效指标。分为两种类型：
3.6.1正量型KPI：可以用具体数字来衡量目标达成状况的关键绩效指标，且达成目标的方向为正值，即实际值大于或等于KPI目标值时得分为满分。如人力资源中心“人才招聘到位及时率”项KPI目标值为80%，当实际值大于或等于80%时，该项得分为满分。
3.6.2 负量型KPI：可以用具体数字来衡量目标达成状况，且达成目标方向为负值，即实际值小于或等于KPI目标值时评分为满分。如客服部顾客投诉次数项KPI目标值为5次，当实际投诉少于或等于5次时，该项得分为满分。
3.7定性型KPI：不能用具体数字衡量，而通过指标完成的完成情况和完成质量来衡量的关键绩效指标。如：绩效管理推进情况的定性描述。
3.8员工生产率：公司单位时间内总收入与公司员工人数的比率。计算方式：总收入/总人员*100。
3.9核心员工：管理公司经理级以上员工为核心员工，部门和店面副主任以上员工为核心员工。
3.10重大安全事故：包括人身安全、财产安全、消防安全。
人身安全事故：工作时间内因工作或其它原因造成重伤及更严重伤害的；
财产安全事故：因玩忽职守或工作疏忽造成责任范围内财产损失超过500元；
消防安全事故：管理公司因工作人员渎职或疏忽大意而引起火灾。
3.11关键岗位：管理公司各部门及各直营店第一负责人。
3.12较大失误：因管理者玩忽职守或粗心大意，造成职责范围内工作出现差错，致使公司人力物力受到较大损失的行为。人身受到伤害，物力损失程度折合人民币300元以上的事件，属于较大损失。
4. 职责：
4.1 绩效考核组织机构
4.1.1 人力资源中心是公司绩效考核管理部门，统筹公司绩效考核的计划、组织、实施、监督、评价等工作。
4.1.2 由总裁办领导、各部门负责人及人力资源中心绩效经理组成绩效考核小组。考核小组负责公司战略KPI目标的确定，各部门KPI指标的分解，目标值的确定以及能力态度模型等级设定，其行政关系隶属人力资源中心。
4.1.3 各部门第一负责人兼任该部门绩效考核管理员，负责本部门KPI指标的分解和目标值的确定,负责下属员工能力态度测评。
4.2人力资源部绩效经理的职责
a.建立和完善公司绩效管理制度；
b.依据KPI考核和能力态度考核精神，结合公司战略目标，与绩效考核小组制定考核指标,确定各项指标目标值；
c.根据岗位要求，与部门负责人共同确定各岗位能力态度考核等级模型。
d.定期组织实施KPI考核和能力态度考核，审核各部门上交的员工绩效考核表，上报总裁办审批；
e.跟踪、评估绩效考核效果，采取必要的预防、改进措施，定期上交考核报告；
f.考核前和考核后的绩效面谈工作的组织和实施；
g.管理员工绩效考核档案；
h.就绩效考核方针政策与员工沟通，促进公司形成共识，使考核工作得以顺利进行和组织实施。
4.3各部门兼职绩效考核管理员职责
a.执行公司绩效考核规定，协助人力资源中心执行、完成公司组织的员工绩效考核工作；
b.分解部门KPI指标，完成本部门员工的KPI指标和目标值的设定；
c. 根据岗位要求，协助绩效经理确定本部门各岗位能力态度考核等级模型；
d.审核并确认本部门员工绩效达成情况并予以评分；
e.贯彻执行公司绩效管理政策，协助本部门员工达成绩效目标；
f. 评估本部门绩效考核的效果，对本部门考核工作进行总结并提出改进意见。
4.4承担公司整体绩效目标的责任人为公司总裁。
5..考核原则：
6.1一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不产生大的变化；
6.2客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；
6.3公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；
6.4公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
6. 考核办法：
6.1绩效工资：将本公司非提成岗位员工全额工资的40%作为绩效工资，根据每月KPI考核和能力态度考核结果确定绩效工资。因目前绩效考核制度刚刚启动，属于试用阶段，故首批考核员工为公司经理级以上员工，试用期两个月。两个月后人力资源中心根据实际情况作出适当调整，报总裁办批准后考核范围扩大至主任级以上员工。以后逐步推行至公司所有非提成岗位员工。
6.2本绩效考核制度KPI考核指标建立在平衡计分体系之上，并通过平衡计分卡提取各部门关键绩效指标。各部门因业务重心不同，其财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面权重也各有所侧重。人力资源中心各层面权重分别为：财务30%，顾客15%，内部流程20%，学习和成长35%；营运中心：财务55%，顾客15%，内部流程20%，学习与成长10%、；技术中心与市场部：财务40%，顾客15%，内部流程30%，学习与成长15%；财务中心、物流中心：财务30%，顾客20%，内部流程30%，学习和成长20%；客服部：财务30%，顾客40%，内部流程20%，学习和成长10%。；各店面：财务70%，顾客10%，内部流程10%，学习和成长10%。
6.3绩效考核总得分满分为100分，分为KPI考核与能力态度考核两部分。其中KPI考核占80%，能力考核占20%，两者之和构成绩效总得分。
6.4 各类考核项目计算方法：
6.4.1 正量型KPI：得分率= 实际值/目标值*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：客服部“顾客满意度”项KPI目标值为80%，若实际调查满意度为85%，而该项KPI指标在客服部KPI考核表中的权重为10，则“顾客满意度”项得分率=85%/80%*100%=106%，实际得分率为106%。该项的实际得分=10*106%=10.6。
6.4.2 负量型KPI：得分率=[1+（目标值—实际值）/目标值]*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：人力资源中心“部门被投诉次数”项KPI目标值为5次，若该月实际被投诉次数为4次，而该项KPI指标在人力资源中心KPI考核表中的权重分为10分，则“部门被投诉次数”项得分率为=[1+（5-4）/5]*100%=120%，负量型KPI实际值大于目标值时按100%计算，因该值大于100%，所以实际得分率为100%。该项的实际得分=10*100%=10。
6.4.3 定性型KPI：由被考核人的直接上级按下列四个等级评价得分率，并根据得分率计算出实际得分，实际得分=权重分*得分率：
A（80%-100%）坚决执行绩效管理项目计划，按照公司或人力资源部要求，及时完成每项工作，实际业绩达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求。同时配合公司及部门给予绩效管理大力宣传与支持，配合度80%以上。
B（60%-80%）执行绩效管理项目计划，能按要求及程序完成交付的工作，实际业绩大多数能达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求，公司及部门绩效果工作配合度60%以上。
C（40%-60%）执行绩效管理项目计划，半数以上业绩能达到预期计划、目标或岗位要求，但有时不能按要求及程序完成交付的工作，绩效管理工作配合度40%以上。
D（40%以下）对绩效管理项目计划执行不力，半数以上业绩不能达到预期计划、目标或岗位要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。绩效管理工作配合度40%以下。
6.4.4 能力态度考核：绩效考核小组根据各岗位要求制定岗位能力态度考核模型，由被考核人直接上级根据员工的实际表现直接评分。
6.4.5 KPI考核和能力态度考核满分均为100分，但因KPI考核与能力态度考核在绩效考核总得分中分别占80%与20%比例，因此绩效考核总得分应为KPI考核得分与能力态度考核得分按比例折算后的和。故绩效考核总得分=KPI考核总得分*80%+能力态度考核总得分*20%。
6.4.6绩效工资：绩效工资总额=全额工资*40%。实发绩效工资=绩效工资*绩效考核总分/100。
6.5由绩效考核小组根据公司战略目标分解制定各部门KPI指标及目标值，由部门负责人完成本部门各岗位KPI指标分解，确认考核目标值。
6.6 部门总监承担本部门KPI考核责任，部门员工承担本岗位KPI考核责任。部门无总监级岗位的，该部门第一负责人按总监级考核标准予以考核。
6.7所有非提成岗位员工每月考核一次，主任级以上员工每半年增加一次年中考核和每年1月对上一年业绩进行的年终考核。
6.8 被考核人每月最后一天前填交KPI考核评分表（附表一）和能力态度评分表（附表二），由部门负责人对该员工KPI目标值达成情况予以评分，签名确认后递交人力资源中心，绩效经理负责统筹监督考核过程的真实性，将考核评分表汇总后报总裁审批。
6.9 考核表权重分配：根据被考核人KPI指标分解提取当月KPI考核指标，按当月指标数量平均分配权重分值。如某员工06年5月财务层面需考核指标为4项，而该员工所在部门财务层面权重总分为20分，则每项指标权重分为20/4=5分，即财务层面该月每项KPI考核指标满分为5分。
6.10本文所有考核指标均为计划内指标，即常规情况下产生的目标值。若遇公司业务出现重大变更，职能部门出现超出计划外工作或客观环境出现临时性变化，其超出部分实行宏观调控。宏观调控项目须由总裁审批确认，所涉及目标值不计入本考核方案。由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，经绩效管理小组确认后可作为本考核制度的附件，是对岗位绩效考核的依据。
6.11凡参与考核的员工都应秉着公平、公正、客观的原则对被考核人予以评分，严禁将私人关系、帮派作风带入考核过程。
6.12各级管理者必须强化绩效考核的观念，牢固树立绩效考核的责任意识，包括：
6.12.1员工的业绩就是管理者的业绩；
6.12.2各级管理者是员工责任的最终承担者；
6.12.3不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
6.12.4在绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
6.13半年考核和年终考核
6.13.1每年七月份在进行常规考核后由人力资源中心组织半年考核，每年一月份组织对上一年年终考核，时间是该月的第四个星期。各部门负责人须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源中心，呈报总裁办公会议复核及批示。
6.13.2 半年考核和年终考核考核方式参照月度考核，定量型KPI指标得分率取所辖时间段各月度考核得分率平均值。
6.13.3进入公司工作不满三个月不参加半年考核，不满六个月不参加年终考核。
7.公司KPI考核架构：
7.1公司平衡计分卡导向策略：
从平衡计分卡四个层面即财务、客户、内部流程、学习与成长角度出发考虑公司战略，形成公司KPI考核战略导向。
BSC层面
策略
策略目标
策略性衡量指标
本年度目标值
财务
成本/增长
-
-
-
顾客
客户满意、品牌
-
-
-
内部流程
质量、标准化、营运效率
-
-
-
学习与成长
激励、发展、团队建设、技术创新、物品采购成本
-
-
-
7.2 公司KPI考核战略地图
7.2.1 KPI考核从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面提取公司级策略指标。
7.2.2 从平衡计分卡战略导向出发，结合本公司整体规划和战略蓝图，形成公司KPI考核战略地图：
财务层面： 赢利能力

员工生产力

新产品收入 直营/加盟店收入 成本控制
顾客层面：

客户满意度 品牌影响力
养生馆质量

内部流程：

客户导向服务质量 标准化服务流程 营运效率

学习与成长：

提高员工素质 技术创新 授权与激励 团队建设
技能、能力
以上战略地图反映:
n 公司财务层面执行成本策略及增长策略。
n 顾客层面执行客户满意策略及品牌扩展策略
n 内部流程层面执行标准化质量策略及营运效率提升策略
n 学习与成长层面执行激励与发展策略、团队建设、技术创新策略
7.3公司KPI指标体系：
由公司战略地图出发，结合各部门及门店实际业务内容，获取公司KPI考核指标体系。各部门根据业务内容所属获取本部门KPI考核指标分解。
BSC层面
策略
策略目标
策略性衡量目标
本年度目标值
财务
增长

直营店利润增长
直营店营业利润额

新产品利润增长
新产品利润额

加盟店收入增长
加盟店收入

成本
成本控制
成本/收入

员工生产力
总收入/总人数

顾客
顾客满意
顾客满意度
满意度指数

品牌
1品牌影响力
1省级著名品牌申办

2经营规模
2直营、加盟店数目

3养生馆质量
3养生馆服务标准达成率

内部流程
管理规范化

绩效管理
绩效管理运行效果

ISO质量水平
服务质量投诉次数

客户信息反馈分析
客户服务系统正常运行

营运效率
营运成本
节省营运成本比例

市场应变能力
营销策略执行情况

学习与成长

激励
员工满意
员工满意度指数

发展
技能能力提升
员工合格率

团队建设

人才保留
核心员工流失率

人员配置
关键岗位缺位率

技术创新
技术研发
技术研发产品质量、数量

物品采购的
采购物品性价比
成本控制
物品质量和配送的及时性

8.公司员工能力态度模型：
由岗位说明书出发，根据公司战略需要，由绩效考核小组讨论确定公司全员通用能力要求和各岗位能力要求，从而构建员工能力态度模型。为方便考核的需要，将公司能力态度考核按职等分为经理级以上和经理级以下两类能力态度模型，因岗位重要性及职能特点不同其岗位能力的指标有所不同。其主要模型如下：（具体表格见附表二、三）
能力层面
考核指标
指标说明

评分标准
得分
行
为
能
力
业务技能

5
4
3
2
1

工作效率

5
4
3
2
1

客户服务

5
4
3
2
1

综合素质

5
4
3
2
1

学习创新

5
4
3
2
1

工
作
态
度
纪律性

5
4
3
2
1

敬业精神

5
4
3
2
1

责任感

5
4
3
2
1

企业忠诚度

5
4
3
2
1

主动性

5
4
3
2
1

团
队
精
神
合作意识

5
4
3
2
1

集体荣誉感

5
4
3
2
1

服从性

5
4
3
2
1

进取精神

5
4
3
2
1

同舟共济

5
4
3
2
1

岗
位
能
力
领导控制力

5
4
3
2
1

沟通协调

5
4
3
2
1

组织规划

5
4
3
2
1

执行力

5
4
3
2
1

持续改进

5
4
3
2
1

9. 考核仲裁：
9.1被考核人对考核结果持有异议时，可在考核后面谈结束之后的一星期内向行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。
9.2人力资源中心接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁
9.3考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源中心组织建立。
9.4考核仲裁委员会由人力资源中心总监、绩效经理、被考核人直接上级组成。适当时候可以邀请总裁参加。
9.5考核仲裁委员会的资格由人力资源中心审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源中心考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。
9.6考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。此裁决具有最终效力。
9.7考核仲裁不公开审理。
10考核流程：
10.1 考核准备阶段
10.1.1人力资源中心制定考核制度。制度内容应包括：考核组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工；考核参与的不同对象；考核的目标、程序和步骤、考核指标体系和标准体系的规定；考核的类别、方法、期限等的规定；考核申诉的管理；考核结果应用及配套措施；考核总结的规定；对考核制度的解释、实施、修改等问题的说明。
10.1.2人力资源中心组织公司经理级以上员工进行绩效考核制度的培训，要求参训人员理解考核精神，认识考核办法，明确考核指标，并对考核制度中的不妥之处提出讨论，从而形成统一认识。培训结束后各部门负责人负责本部门员工的考核培训和沟通。
10.1.3 KPI目标分解
10.1.3.1绩效考核小组与各部门负责人依据企业战略目标，讨论确定企业级KPI指标目标值。
10.1.3.2绩效考核小组和各部门负责人根据企业级KPI指标建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，确定评价指标体系。各部门负责人和本部门员工将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
10.2 考核实施阶段
10.2.1 被考核人完成考核表自评项目，交部门负责人。
10.2.2.部门负责人对被考核人目标达成情况及能力模型予以评分，签名确认后交绩效经理汇总。
10.2.3 人力资源中心绩效经理完成审核，交总裁审批后生效。
10.3 考核总结阶段
10.3.1 考核后面谈：绩效经理公布考核结果，选择性地进行一对一面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。
10.3.2被考核人对考核结果持有异议时，实施考核促裁。
10.3.3绩效经理提交绩效考核报告。
考核前培训、沟通

10.4 考核流程图

公司KPI分解

岗位能力模型

部门KPI分解

被考核人填交考核表

部门负责人综合评分（KPI、能力）

绩效经理审核、总裁审批

结果公布、考核面谈

否
考核仲裁
员工
认为是否合理？

是

根据考核结果分配、资料存档

考核报告

11.考核结果应用
11.1公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
11.2 考核结果满分为100分，此外绩效经理根据员工实际得分确定考核等级，填写考核等级汇总表（附表三）。A 80-100分，B 60-80分，C 40-60分，D 40分以下。
11.3月度考核结果直接决定员工月度绩效工资。
11.4月度考核、半年考核和年终考核结果作为员工晋级、晋等、晋职、培训、年度奖金发放的重要依据，其具体效能以公司相关制度为准。
12. 其他
12.1在本制度试行期间，各部门有权对具体内容提出异议。人力资源中心于行政会上对异议组织讨论并形成修订版。
12.2本制度未尽事项将另行规定或参见其他制度的相应条款。
12.3本制度的解释权在人力资源部。
12.4 本制度自2006年5月开始生效，公司此前有关绩效考核的规定自动失效。
13相关记录
13.1“各部门KPI考核指标”YZT-RD-HR-14一年
13.2 “岗位能力模型”YZT-RD-HR-17二年
13.3“员工培训管理制度”YZT-RD-HR-18一年
13.4“员工薪酬制度”YZT-RD-HR-19二年
13.5“员工考核晋升制度” YZT-RD-HR-16二
编制: 审核: 批准:
日期: 日期: 日期:
附表一 ： 公司员工KPI绩效评分表
员工姓名： 所属部门： 岗位： 考评周期： 年 月 — 年 月
BSC层面
KPI项
KPI指标名称
KPI指标说明
目标值
实际值
得分
财 务
%
（ 分）
1

2

3

4

顾客
%
（ 分）
1

2

3

4

内部流程
%
（ 分）
1

2

3

4

学习与成长
%
（ 分）
1

2

3

4

签名
确认
被考核人： 部门负责人确认：
绩效经理审核： 总裁审批：
总计分：
备注
1、各部门因业务不同，BSC各层面权重不同，具体权重见6.3.。
2、单项KPI指标权重=该BSC层面总权重/当月应完成的KPI指标数量。
3、部门负责人填写此表“得分”栏，其余部分由被考核人自填。
4、此KPI评估总分数为100分，但作为绩效考核总得分数计算，需按80%比例折算，如KPI得分为80分，则计入个人考核总分的成绩应折算为80*80%=64分。
折算分：
填表日期：

附表二： 公司经理级以上员工能力评分表
员工姓名： 所属部门： 岗位： 考评周期： 年 月―― 年 月
能力层面
考核指标
指 标 说 明
评分标准
得分
行
为
能
力
业务技能
专业知识扎实，业务技能熟练，胜任岗位要求
5
4
3
2
1

工作效率
处理事务及时有效，圆满完成工作任务，出错率低
5
4
3
2
1

客户服务
尊重客户（内外部客户）；
善待客户，服务品质一流
5
4
3
2
1

综合素质
职业规划明确，知识面广，充满自信，具发展潜能
5
4
3
2
1

学习创新
不断学习和提高，创造新方法完成工作目标
5
4
3
2
1

工
作
态
度
纪律性
遵守公司规章制度，按ISO质量要求办事
5
4
3
2
1

敬业精神
热爱本职工作，做事踏实、勤奋，不计较个人得失
5
4
3
2
1

责任感
工作细致、严谨、信守职业道德，勇于承担责任
5
4
3
2
1

企业忠诚度
忠于职守，诚实守信，维护公司利益和形象，保守公司机密
5
4
3
2
1

主动性
自我定位清晰，积极主动，寻求独立解决问题
5
4
3
2
1

团
队
精
神
合作意识
与人为善，协助上级，配合同事，关系融洽，不搞个人表现主义
5
4
3
2
1

集体荣誉感
热爱企业，以集体利益为重，具奉献精神和主人翁精神
5
4
3
2
1

服从性
服从上级工作安排，虚心接受意见，不盲目攀比
5
4
3
2
1

进取精神
与团队目标一致，勇于开拓，努力进取，不开小差
5
4
3
2
1

同舟共济
与团队共进退，信息共享，困难同当，不讲条件
5
4
3
2
1

岗
位
能
力
领导控制力
领导和培养下属，获得下属尊敬和肯定，有威信
5
4
3
2
1

沟通协调
善用沟通技巧说服他人，有效化解矛盾和报怨
5
4
3
2
1

组织规划
交公司战略转化为部门目标，分工有序，责权明晰
5
4
3
2
1

执行力
目标清晰，程序规范，跟进及时，监控有方
5
4
3
2
1

持续改进
善于发现问题，并不断总结，不断改进
5
4
3
2
1

被考核人： 部门负责人确认：
绩效经理审核： 总裁审批：
合计：

1、能力态度评估表分共20个考核指标，满分为100分，评分不能高于标准分。
2、能力态度分作为个人整体评估分数计算，需要乘以20%权重，如本表得分80分，则计入个人考核总分的成绩应折算为80*20%=16分。
折算分：
填表日期：
附表三： 公司经理级以下员工能力评分表
员工姓名： 所属部门： 岗位： 考评周期： 年 月―― 年 月
能力层面
考核指标
指 标 说 明
评 分 标 准
得 分
行
为
能
力
业务技能
专业知识扎实，业务技能熟练，符合岗位要求
5
4
3
2
1

工作效率
按时按质按量完成工作任务，出错率低
5
4
3
2
1

客户服务
掌握必需的客户服务技巧，待客热情，为客人着想
5
4
3
2
1

综合素质
职业规划明确，具备与专业相关的文化知识，有发展潜力
5
4
3
2
1

学习创新
不断学习和提高，积极参加培训，能提建设性意见
5
4
3
2
1

工
作
态
度
纪律性
遵守公司及部门规章制度，严于律己，无不良行政记录
5
4
3
2
1

敬业精神
热爱本职工作，做事踏实、勤奋，不计较个人得失
5
4
3
2
1

责任感
诚实守信，遵守职业道德，勇于承担责任
5
4
3
2
1

企业忠诚度
维护公司利益和形象，保守公司秘密，愿意在公司长期工作
5
4
3
2
1

主动性
积极主动完成工作，为上级排忧解难
5
4
3
2
1

团
队
精
神
合作意识
与同事融洽相处，能配合他人共同完成工作任务
5
4
3
2
1

集体荣誉感
热爱企业，以集体利益为重，具奉献精神和主人翁精神
5
4
3
2
1

服从性
服从上级工作安排，虚心接受意见，不闹小情绪
5
4
3
2
1

进取精神
与团队目标一致，勇于开拓，努力进取，不开小差
5
4
3
2
1

同舟共济
与团队共进退，信息共享，困难同当，不讲价钱
5
4
3
2
1

岗
位
能
力
计划组织
根据上级安排，有条不紊完成工作，组织有序
5
4
3
2
1

沟通协调
乐于倾听，有效反馈，愿意帮助他人
5
4
3
2
1

处理能力
迅速理解，正确判断，选择有效的做事方法
5
4
3
2
1

执行力
贯彻执行公司政策，工作求真务实，负责到底
5
4
3
2
1

持续改进
善于发现问题，并不断总结，不断改进
5
4
3
2
1

被考核人： 部门负责人确认：
绩效经理审核： 总裁审批：
合计：

1、能力态度评估表分共20个考核指标，满分为100分，评分不能高于标准分。
2、能力态度分作为个人整体评估分数计算，需要乘以20%权重，如本表得分80分，则计入个人考核总分的成绩应折算为80*20%=16分。
折算分：

附表四： 员工绩效考核成绩汇总表
考核周期： 年 月―― 年 月 填表日期：
姓名
部门
岗位
KPI考核得分
能力态度得分
总分
等级