医院全面预算管理现状问题分析及解决方法.doc
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1、医院全面预算管理现状问题分析及解决方法摘要:内、外部环境因素要求医院进行全面预算管理,但如何进行成为各医疗单位的难点。针对全面预算管理现状问题分析,探讨适合医院自身切实可行的解决方法。随着国家对医疗卫生改革的逐步推进,要求提高卫生行业的规范性,降低社会平均医疗成本,提高卫生资源使用效率,在这种理念下,2012年财政部卫生部联合制定的新医院财务、会计制度中提出了全面预算管理的概念。全面预算管理意味着医院所有收支都要纳入到预算管理中,并要求从预算编制、审批、执行、调整、决算、分析等各环节把关。预算权威性的提高,对医院管理提出了硬性要求。从医院内部管理来看,面对医院自身的不断发展到一定规模,业务量翻
2、番,以及各分院、合作医疗等新型医疗业务的产生,我们发现每个部门都急着要花钱,伸着等着批钱,而且都说是为医院发展必须也是急需的,可是医院哪有这么多资金?如何对这些资金进行监控?全面预算管理作为管理工具,被医院管理者所青睐。医院全面预算管理是减支增效、实现医院治理结构、业务整合最基本最有效的手段。全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系,是全面整合医院业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度,而非单纯为会计目的而准备的会计工具。它不是单纯的财务预算,并不限于财务部门的资金规划,也不仅仅是控制支出的工具。预算起点是医院的发展战略,核心是医院经营管理的全过程。因此,全面预算管理是
3、一种以人为本的管理。它通过明确人在医院中的地位,通过明确各自的岗位、责任、权利、利益,以制度的方式告诉职工什么可为,什么不可为,做了该做的如何,做了不该做的如何,使之成为与医院日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系,进而使之具备自我约束和自我完善的机制。实行全面预算管理对提升医院自身经营管理水平,提高卫生资源使用效率都有重要意义。结合医院全面预算管理工作谈自己的一点认识。一、医院全面预算管理现状问题分析 1、医院重视程度不够。长期以来,医院领导、各部门普遍认为预算就是钱的问题,财务就是管理钱的,所以医院的预算都是由财务部门负责。每年预算编制时也就是财务人员单打独斗,以部门预算为主编制医院收支业
4、务预算,这种预算质量不高、可行性也不强,并未立足于医院经营管理需要,更未立足于时医院长期战略发展规划。往往编制后束之高阁,编制和执行基本脱节,造成预算与决算对比时相差甚远。2、预算内容不全面。全面预算管理强调的是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。它将医院资源、业务、资金、人才、信息进行整合,通过高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩,打造出一种合力,它涉及医院的各个部门、各个岗位。全面预算体现的就是一种“集权下的分权制度”,根据医院战略目标,将责任和权利进行划分,层层落实分解。根据各部门各岗位的需求,对医院内的资源进行合理配置,并对执行过程进行监控和信息反馈。业绩评价
5、考核的是每一个部门、每一位员工对医院的贡献大小,以此来决定他们从医院所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量。而我们现有的医院大多全面预算不够全面,一般医院仅对收入支出进行业务预算,没有对药品、卫生材料等重要物资进行采购预算,也没有反映固定资产购置、改造、更新进行预算管理,就不能预测预算期内资金是否充足,是否需要筹措资金。没有将医院中各种责任中心划分清楚,各负其责,责、权、利相结合,导致部门间协调不够,员工积极性不高,医院经营效率不高,收益低下。3、预算编制方法不科学。目前预算编制大多采用增量预算的方法编制,是根据上年实际执行数据结合业务增减变动幅度预计
6、预算年度收支。随着医院的发展,规模的扩大,应根据实际情况,按预算项目各自的业务特点和规律分别采用不同的预算编制方法进行编制。4、信息基础薄弱。全面预算所需基础数据分散在财务、ERP、HIS等多个系统中,从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间。并且实际情况发生变化后,预测调整的工作量大,效率低。此外,全面预算管理中需要医院内部各部门之间加强协调和沟通,规模越大、组织层级越多的医院预算协调作量就越大。各部门之间没有一个共享的数据平台,以实现各部门的有效参与和数据共享,提高工作效率和数据的准确性。二、解决方法。医院应建立健全全面预算管理体系,通过全面预算管理工作,将医院的战略目标进行分解落实,提高财
7、务管理水平,使财务监督从事后转变为事前监督,在全面预算工作实施过程中不断分析医院全面预算管理存在问题,寻找解决问题的方法,推动全面预算工作行之有效的开展,切实提升医院的经济管理水平。(一)建立适合本单位的全面预算管理体系全面预算管理是“一把手”工程,只有领导高度重视,才能减少阻力,充分调动和发挥各个部门、职工个人在实现预算管理目标、合理组织预算收入及严格控制费用支出的积极性和能动性,为全面预算管理工作的顺利开展创造良好的环境。全面预算管理要求单位全员参与、全员监督、全员考核,强调人人都是预算编制的参与者,人人都是预算目标执行的实现者。为了将全面预算管理工作能真正落实,建立适合医院的预算管理体系
8、,将其分了三个层次:预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心。医院全面预算就是将各职能部门的权责利进行具体化、可度量化的书面性文件。它通过分权、授权,对医院内部的所有事项进行职能权限划分,形成预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心的权责管理体系。(二)科学运用预算编制方法预算编制方法很多,但每一种编制方法都应该是根据医院经济活动的现状,考虑可能的医院内外部环境的变化,运用一定的预测方法进行科学预测,并进行正确决策后,进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。医院编制预算时可分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。目前
9、普遍使用的是以“零基预算”为主的预算方法。在编制预算时,根据医院年度事业计划、人员配置情况等各种因素,在上年度执行情况进行全面的分析基础上,采用零基预算法编制。如编制医疗收入预算时,门诊收入按计划门诊人次和平均收费水平测算;住院收入按计划病床占用床日数和计划平均床日收费水平测算;医疗支出预算编制时,人员经费根据医疗业务科室上年末平均工资水平和人数、预计今年增加人数和预计工资水平、国家有关调整工资及工资性补贴政策规定、按规定范围增支因素等测算;药品支出按各医疗科室预测收入,考虑规定的药占比及上年末综合差价率测算。零基预算的使用强化了各部门的沟通,根据“需要优先”的原则,结合部门需求,确定资源使用
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