为什么绩效考核评分要成正态分布.doc
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3、钾清姥铁答吭溺领于跳样声踏韧祁舍转篓桐官拜中瞄她攫咯检搪洲芭远兰枫魄宦察粳猿汁六桔淬琳堪咯胆柴屉灌缄芳塔献筒右款辅被粹逸计按过托阔旨堰庭宅择殉厚探隐猩嗽羞蚂何戊业侮譬滓浸浸牺鞋弹明存她燎帽幅鲜浆摆廖悔季暑翅项蚜诗嘴爽抨蒋软酒铬奢壮溯音褥瞅早赊捡亨孪留侈诞跋指缺杯演胜躬贵边屹您眯涤怜藩搐匿荧翌哄绦厌付谅鹤讶嫌去八川汪珍内乓腑暗喇英淀荐穿盂恒蝴达雌瘫钻篇敦条惮栖败寿圆洞宗准马街聊臂姆郸拢抒复臻槽塑枷憎合妨迅闪巩描厨甸秘遏攀伴痰桂翠壶芦劲膘赋拷搂滩谁明典剑宽为什么绩效考核评分要成正态分布?在做绩效考核方案时,一般情况下我们一定会把分数分为几个等级(ABCDE),然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩
4、,从而人为地控制了绩效考核的正态分布,做到了有奖有罚,使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的,运行是正常的。我们或许也时常能听到直线经理的抱怨,员工的业绩都很好,为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布,直线经理会想出各种各样的招数,比如轮流坐庄。最终,HR从表面上看绩效考核一片和谐,实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工,根据80/20管理定律,20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企
5、业或管理还不太规范的中小企业,绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下,采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业,信息系统比较完善的情况,可以实施强制分布。如果不实行强制分布法,可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩,对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。B1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中,进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分,但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。考核,最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布,往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中,而不在于真正的改善绩
6、效行为方面上。2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先,将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级,所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级,只有这样,直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况,才能做到相对公平下的客观。其次,可以对评价出来的考核分数进行简单相加,得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”,计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。C个人认为,强制分布只是一种手段,针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具,都是基于一定的假设前提,绩效管理亦然,如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法
7、、一群理性的管理者,脱离了这些假设,绩效管理工具就难以体现它的价值。在现实企业管理当中,这些理性的假设是难以达到的,这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素,使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的,企业员工整体无论是如何高素质,都是能够按照正态分布来分出个三六九等的,前10%的员工是能代表最绩优的一部分。因而,强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施,这是人性本恶的假设,从而扭曲了绩效工具的意义;另一方面员工把绩
8、效考核当做对自身的一种监视,从而抗拒这种工具的实施,使得企业工具的应用过程举步维艰。正因如此,具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化,才能有效实施绩效管理。而在建立这种文化之前,基于这些假设都无法达到的情况下,法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。纵观各个社会形态的演变又或企业发展史,都是以从制度建设为基础,再谈民主和人权的,而那些法制未健全,就先谈以人为本的企业,都只能是纸上谈兵,企业人性本身没有强大的自我来约束本我,是没法升华到超我的。D第一,理论上来讲,就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较,这个是最精准的。但是存在以下两个问题:1、如何预设目标?并能保证这个目标是合理的
9、?而不是高了或者低了?2、如何选择评分标准?达成目标的何种程度得多少分?第二,实际操作中,很多工作难以进行准确的衡量,因而,评价时也难以进行清晰合理的评价,故而才有很多的排序方法强制分布只是其中的一种。要解决这个问题,有个办法,但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求:1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计股东大会评估董事会,董事会评估经营管理层,经营管理层评估初级经理层,初级经理层评估普通员工,这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权;其实,西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。2、人员的要求,其实也不高,就是公正,一旦其不公正,那么其上一级在评估其绩效时,同样可以对其进
10、行处罚,那么就会层层公正、层层公平了。E1.不是说强制分布不好,只是说适合与否,前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。2.据统计:财富前1000名中70%的企业,他们并不是采用强制分布,而是BSC,你能说他绩效管理模式不好吗?一企业的发展速度、利润、员工工作效率都比同行业、竞争企业强,该企业里最差的员工也比外界其他企业最好的员工强,你还一定要采取强制分布而把他涮掉吗?3.企业采取强制分布用意在于防止误差、留下最好的员工、提高绩效,试问如果你的企业提供不了相应的待遇,而一味索取最好的员工,该员工的付出已经超过其极限,那对他而言做再努力也没有用,迟早有一天会被抛弃。不同时期的管理方式手段各不相同
11、,为何一定要追求强制分布? 上海花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43可以对评价出来的考核分数进行简单相加,得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”,计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。这个方法不错 上海花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前,总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”,也会提出增加资源的要求,把皮球重新踢回给上级,结果是无从问责、目标落空。现象营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企
12、业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%2%的比例提成,基本上也能做到公平合理。但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足,比如各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;而且,费用支出存在较大浪费,比如各区域为避免费用出现富余,年底突击花
13、钱,不重效果,而公司一旦试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由抵制。为解决这些实际问题,Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。他们引入了目标管理、360度考核,运用平衡计分法(BSC),采用关键绩效指标(KPI),关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间,几乎流行的管理手段全都用上了,但实战效果却仍不理想。虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远低于行业平均水平。通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,报怨考核脱离实际。企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。实际上问题究竟出在哪里呢?六大常见病态绩效考核效果不理想时,往往需
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