供应链管理中的企业业务流程重组(BPR).doc
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4、个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式,它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。企业业务流程重组(BPR)则正是以流程观念为核心.以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段,以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考.而就整体产业而言,则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低,这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究
5、发现,向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程,在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统,以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计,能保证产品的快速传递,防止库存积,井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施,必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。1业务流程重组的内涵业务流程重组(RPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔汉默(MichHammer先生提出。它是指通过取新思考.翻新作业流程,以便在成本、品质、服务和速
6、度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略.看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点:1.1反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向,凡是无法为顾客创造价值的活动,均为BPR改革的目标。1.2以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”,强调各部门完成各部门的工作,而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限,以流程为工作单位,重新设计。1.3根本性的重新思考及重新设计。即对现有
7、的作业方式,不存有理所当然的心理,而经常反省一此根本的问题.通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法.彻底根除现有的架构及流程,重新设计及建构新的流程,而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。1.4大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作,而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善,且不是单一目标的改善,而是同时在多方面(反应速度、品质、成本、弹性等)获得大幅度的改善。1.5信息科技的运用。有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制,使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本耍求。
8、2供应链管理中业务流重组的基本内容2.1企业内的BPR其总的原则是:横向集成活动,实行团队工作方式;纵向压缩组织,使组织扁平化,权力下放,授权员工自行作出决定,推行并行工程。2.1.1功能内的BPRo通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧休制下,企业各职能管理机构重组,中间层次多,而这些中问竹理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全取代这些业务而将中间层取消,理做到机构不贡叠、业务不重复。例如物资管理由分层整理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据愉入计井机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。2.1.2功能间的BPM指在企业范围内,跨越多个职能
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