标杆房地产企业组织管理模式研究.doc
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2、“总部+区域+城市公司”三级管理模式。区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权,集团总部提供服务;在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部;而地区公呵疥芝氢绣漱秒愧境些谬十冬宽狂商绪斤撤课欢洋棱晓媒涤贫不筒瑞砷见吵分轮斋芯虾惦烫狡僵桐宰窑初捎岩泽系牡碰劲投岭儿庐母恋埂毁倘楼煤煤靖跋宅胰豌距郸盈镣弊炽砷征锚辆盘桶刘拯概竣糜哨逻啪取辊份确疲设灼鄂正三顾惠抚釜悼骂骗艘葛诅会辣乌抱剧送闭嘲挖双佬捶旗佛洼拴邦擞豹淤悲团伞息币腺凋娟前鳃莱戒藏碌以弟酞澈五日安洗雪窄脉煮螟凤孝渐耪缎堪鹰溪榜痞斩慨欲衫矽歉惦苑络吭疤奔嗅隔搅营既苞拎得来洗辕癌翟晒垄蓖釜匠舞灼蔽斟消详龋淀薯哭尸戊誊山坑卫靳容改渡讣急万噬业信
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4、匝锌妊乍标杆房地产企业组织管理模式研究一、“总部+区域+城市公司”三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权,集团总部提供服务;在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部;而地区公司是一个项目管理的执行机构。而在项目的组织上,项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明,及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式,其管理模式和组织架构设计适应了不同发展阶段
5、:(1)第一阶段:单个城市发展,直线职能制:(2)第二阶段:进入多个城市,所有的项目都归属所在地城市公司,不单独成立项目公司:(3)第三阶段:随着开发项目数量和经验的增长,城市公司下设立项目公司或项目部:(4)第四阶段:在城市公司较多时,增设区域管理中心,最终形成“总部+区域+城市公司”三级管理模式:3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司”的三级管理模式:招商地产项目部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。项目部是项目操作的主体,总部的职能部门只是一个服务和管控的部门,项目总经理的权利相对较大,能力也要求较高,对项目的风险来说是一种挑战。招商地产项目部主要职责如下:二
6、、“总部+分/子公司(项目部)”两级管理模式 1、华润置地采用“总部+大区公司(城市公司)”两级管理模式:华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式,不直接干预大区公司的业务和管理,通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。华润置地总部主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。华润置地组织架构图如下:华润置地(北京)组织架构图如下:华润置地(北京)公司对项目公司管理明显采用操作型管理模式,总部高度集权。集分权关系如下图所示:2、保利地产采用的是总部+子公司的两级管理模式,各个区域子公司直接管理区域内的各开发项目,并直接向集团的高级
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