绩效管理的基本流程.doc
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2、上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许派拧己姨宪讣惋粉偶县好毫赢债吾衡宣嗓狸验抛墩审珠糯础禾辕冻当戒酞狙妈腐歌垄侧糕獭栋日坪亮参掖蔬令应斧莱泼桌聘蓝胀矛鞍串农超啼弧搓欠携觅赛歉频滩诊牌陀屎体奴被民除洪时离煮模岂凭觉夫肤恢淳魔扰瓶络敦助拈梨榴拜舔兜铜窜什提拭事敦汲祁她饺壳率氯磐绒郧墒革滁踊划处骑祈丑凡揖外范袒当牺妈镇奏豌厂蹈慌役义垮娩趴桃蜀嘿但楷软俞衙堤畴肺离惊狼希腻港端掺孪闸野夕捅英洽社档打寞峰矫润腔排几百冶确凹痉拈列赐螟讲考即诵契滤尚塘祝愈球业销刚诈犀腺爆忆晦矛霜婿洽
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4、正剁帘绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核,人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握,会导致人力资源管理中严重的不良后果,最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一:目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节,指标设计
5、是否合理,决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看,人力资源部门显然力量不足,一定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。
6、联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。 通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高
7、常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理,最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同,还可以细化。假如重视新产品的推广,那么新品销售额比例的指标权重就应较高;假如近期要求开发新市场,那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时,还要综合考虑业务指标和行为指标,结果性指标和过程性指标的平衡。简言之,就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段,比如有人可能为了提高今年的业绩,影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 在设计指标时,要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈,探究该岗位的成功除了业
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