绩效与薪酬管理(07).doc
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1、专业收集整理精品文档!-精品文档,值得下载,可以编辑!-!=!=绩效考核与薪酬管理讲授提纲第一章 绩效考核与管理的理论第一节 绩效与绩效考核一、绩效:1、从管理学的角度看:绩效是组织期望的结果,是组织为了实现其目标而展现在不同层次上的有效输出。它包括两个方面:个人绩效:组织绩效: 是建立在个人绩效实现基础上的,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的; 组织战略的失误可能造成个人绩效目标的实现而组织目标失败的结果。2、从经济学的角度看:绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。等价交换。3、从社会学的角度看:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。责
2、任和义务。二、绩效考核:包括三个层面的含义:1、是从企业经营目标出发对员工工作进行考评,并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现;2、是人力资源管理系统的组成部分,是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评;3、是对组织成员的日常工作所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价。* 激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。三、传统绩效考核的缺陷1、我国传统的绩效考核:是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,以期实现对员工的激励。2、其法在理论与实践中的问题:过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。 其消极影响有:使员工改善
3、绩效的动力来自于利益驱动和对惩罚的惧怕;利益驱动所产生的动力是有限度的;而规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任;没有管理者关心与努力的制度只是个空壳。 单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。一个业绩形成的过程如果是可不控制的,其结果一定是不可靠的;如果一个业绩形成的过程是可控的,其结果就一定是可靠的。客观上造成了管理者与被管理者之间的矛盾与冲突。由于管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因而造成二者之间的对立与冲突;管理者应该是教练,挑毛病的目的是教员工做得更好。不利于培养缺乏工作能力和经验资历较浅的员工
4、。当员工发现无法达到工作标准时,就会自暴自弃或走偏门;而有能力的员工为了保持绝对的优势地位,就会有所保留。在工作标准不能进行确切地衡量时,会导致员工规避责任。在实际工作中,有些工作不可能进行确切的衡量;即使可以,其成本也可能大于其收益;在对惩罚的惧怕下,即使存在问题,只要不追究自己的责任就是胜利。产生对业绩优秀者的抵制情绪,使其成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性,排斥业绩优异这者的动机是极为明显和普遍的。扭曲考核标准,增加了管理成本。部分有权力的或有关系的不能达标者通过“联盟”,刻意曲解考核标准;而绝大部分的不能达标者则抱有“抓到了是我的成本,抓不到是我的收益。”的侥幸心里;
5、上述二者一旦达成“默契”,其结果必定是扭曲考核标准,使之偏离既定目标,导致管理成本剧增。是一种缺乏反馈伺服机制的全封闭系统。 缺乏即时监控、反馈调节,即使发现问题或偏离目标已为时已晚,因而积重难返、恶性循环; 自定、自检、自查、自评,自娱自乐、得过且过。3、对现实问题的思考:迈克尔茨威尔在创造基于能力的企业文化中提出了一系列问题:* 是否有什么工具可以用来预测绩效?如果我们不能预测绩效,说明我们不能控制绩效;如果不能控制绩效,就不能保证结果。* 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平?如果高能力不能产生高绩效,无疑是在浪费有限的组织资源,而员工亦不能通过工作体现其对组织的价值和意义。* 为何我
6、们抱怨问题而不去解决问题?抱怨永远解决不了问题,组织没有能力激发人们解决问题的动机。* 为何管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?管理者有能力吗?组织制度有保证吗?* 为何管理者害怕与下属直接进行坦诚的对话?是对立、还是存在认识上的偏差?他们的利益一致吗,能够实现双赢吗?* 为何即便有利益的引导和事业的发展,而员工却没有更多承担责任的行为?利益引导仅仅是诱因,组织缺乏足够的动力;而责任是一种意识,是需要培养的。* 为何我们的员工不能更加积极些?组织对员工的努力进行价值引导了吗,其积极性的发挥是否有组织和制度上的保证?* 为何他们总是犯同样的错误?组织缺乏有效的纠正和有效的改善措施。* 为何他
7、们不去思考如何把工作做好?组织是否有切实的手段和制度引导和支持员工这样的思考?* 为何我们不能完成更多的工作?员工这样做的动机何在?* 为何没有人为解决问题出主意?组织缺乏支持这样做的保障,多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。* 为何嘴上说做而实际并不兑现?有督导和跟踪吗,说与做熟轻熟重,组织在鼓励什么?* 为何我们在工作中不能付出更多的努力?这样做值得吗?* 为何管理者不仅承担自己的工作,还要承担下属的工作?管理者有权挑选下属吗,员工的职业技能能胜任工作职责吗,下属接受了必要的培训吗?四、绩效管理对战略的贡献:战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织所有成员的、按一定逻辑相关
8、性职责和绩效要求的导向,通过发挥员工的创造性和努力来实现的。1、旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统确定企业的核心竞争力是什么:要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨:企业过去是靠什么取得成功的,决定它成功的核心能力因素是什么?使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使企业走向成功,是否其中的一些因素已成为我们进一步走向成功的障碍?当我们审视未来成功因素时,我们还缺乏些什么,我们可能具备吗,如何培育这些成功因素?构建核心竞争力的提升系统:组织的核心竞争力是通过关键业绩指标予以充分体现的,其包括三方面:由企业核心竞争力为前提,以年度经营计划为短期目标的绩效评估系统;绩效管理系统是以企业核心竞争
9、力的目标标准为基础,根据员工和组织绩效评估以及从评估结果与期望标准之间的差距,制定员工和组织能力提升的方、员工和组织绩效改善和提升的方案,并付诸实施;为了实现组织与个人的双赢,系统应提供根据企业关键业绩建立起来的员工资格体系、成长与发展通道和关键人员的发展计划。2、作为战略实施手段的绩效管理系统平衡记分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一个新框架。它在保留以往财务方法衡量绩效的同时,引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括:客户;内部经营过程;学习与成长。平衡记分卡作为组织战略实现的工具,可以有以下功能:用以阐明战略并达成共识;在整个组织中传播战略;把部门、个人的目标与组织的战略目标相联
10、系;把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接;对战略计划加以确认;进行定期的和有条不紊的战略总结;为了解和改进战略而获得反馈等。3、旨在超越竞争对手核心能力的标杆超越绩效管理系统标杆超越法:是国外在20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法。即不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性地学习、借鉴,并选取改进的最佳策略,从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆超越可分解为以下内容:标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标
11、准,其核心是向业内外的最优企业学习;标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准;该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法;注重比较和衡量。五、企业文化对绩效考核的影响1、企业的考核文化:按对人的关心与对绩效的关心这两个维度,可区分为以下四种类型:漠不关心的企业文化:既不关心员工个人,也不关心他们的工作绩效;其绩效考核是表面化的、走过场;如果没有其他文化相配合,推行考核制度是不现实的。严厉的企业文化:无视员工个人,向其提出过高的绩效要求,采取强硬的绩效管理和评估制度;无视评估初始阶段拟定的目标和标准已经变得越来越难以实现,仍进一步强调那些不切实际的目标;要求员工要像自己承诺的那样干出成
12、绩,使被评估者对目标的制定和修订感到紧张和担忧。富有爱心的企业文化:关心员工,但无视其工作绩效;不会对员工提出过高的绩效标准,即使标准看起来很高,但实际操作则降低标准考评;也不会代表顾客要求员工实现过高的工作绩效。一体化的企业文化:重视员工及其绩效, 致力于员工的学习、成长及其价值实现;重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。2、组织的管理文化特征:几种典型。职能型文化组织:管理的特征:强调职能对组织核心技术的依赖和运用,如大型制造业、政府等。评估的重点:服从及其行政力度、态度等。存在的问题:重团队轻个人,评估程序结构松散、内容空泛。程序型文化组织:管理的特征:强调以顾客为中心,注重销售、研
13、发。评估的重点:相关的特殊能力,个人与团员的合作情况,技能、技巧和工作过程。存在的问题:重过程轻结果,评估过程只关心投入、忽视成果。效率型文化组织:管理的特征:强调对实力-技术和的灵活经营方面的投资,如软件公司、高新技术企业等。评估的重点:达成目标所付出的努力、对其他人的影响、主动性和创造性、学习能力与适应性。存在的问题:其评估制度需精心设计且耗费时间精力。网络型文化组织:管理的特征:强调顾客服务和灵活经营,目标明确、适应性强,如影视、咨询、发行公司等。评估的重点:创新能力、合作能力、服务能力、人际关系等。存在的问题:只针对个人,评估制度关注的主要不是技能和员工对团队的作用,而是其他无关紧要的
14、问题。第二节 绩效考核体系的设计一、绩效考核的目的与绩效目标1、以实现企业战略目标为目的的绩效考核:绩效考核已成为现代企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段,其可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系。目前,普遍采用平衡记分卡的方法进行设计,如下图:财务:资本回报率、现金流、项目盈利性、业绩可靠性愿景:顾客:金钱的价值、竞争性价格、和谐关系、敬业创新战略:内部:塑造顾客需要、中标率、安全/控制损失、质量服务、良好的项目管理发展:持续的改进、产品和服务创新、得到授权的员工愿景:作为受顾客欢迎的供应商,我们应该成为行业的领导者,这是我们的使命。 战
15、略:超出顾客需要满足期望的服务;超值服务。实现顾客的高满意度;持续的改进能力;使企业具有不断的成长性。雇员素质的提升;以提高企业在竞争环境中的适应性。股东预期的实现;确保股东利益。建立绩效考核系统应考虑两个方面的思考:价值引导;是绩效考核与管理的必要前提条件,它包括企业的愿景、使命、核心价值观以及战略,这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。约束性考核要素或指标;包括:具体的业绩结果;绩效形成过程的行为与态度两个方面。2、以实现人力资源管理为目标的绩效考核企业希望通过绩效评估所要达到的一般目的: 给予上级衡量员工优缺点的途径;给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会;作为薪资或绩效奖金调整的依据;作
16、为赏罚的依据;作为晋升或降级的依据;作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段;作为发掘教育训练的需求,人才培养的依据;作为协助职业生涯规划的依据。企业进行绩效评估的人力资源管理目的绩效评估的目的: 等级(7分制)1薪资管理; 5.852工作反馈; 5.673衡量个人优缺点; 5.414纪录员工决策; 5.155确认个人工作; 5.026决定提升; 4.807衡量劣质工作; 4.968帮助目标确定; 4.909继续或终止聘用决定; 4.7510评价目标完成情况; 4.7211满足法律要求; 4.5812调任和分配决定; 3.6613临时解雇决策; 3.5114满足员工培训需求; 3.4215确定
17、企业培训需求; 2.7416员工计划编制; 2.7217巩固权力框架; 2.6518确定企业发展需要; 2.6319确立有效研究的标准; 2.3020评价员工体系。 2.04上述目的有两类:一是维持和发展组织;二是对员工进行管理。我国忽视前一类,而重视后一类(且强调利益分配)。以工作程序为基准的绩效考核表1-1 初级护士绩效考核表工作概述:一个专业护士拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责任绩效标准是否达标如何达标测评1明确情况在病人进入护理部1小时之内,向病人或家属介绍自己,并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。2测评病人需求在病人进入护理部时,以其紧急需要为基础做出
18、临时测评和护理判断,并在护士的护理纪录上反映最初的纪录。3填写护理病理在接收病人的24小时内进行测评,以纪录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。规划1创建病人护理指南在病人进入护理部24小时内填写护理病理,做出病人的护理指南。2将病人及其家属纳入病人护理规划中确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24小时内完成的;这份指南将确定病人和家属的问题,并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。3创建规划、履行职责在最初和整个住院期间,将病人及其家属都纳入病人护理规划中,并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动;在入院开始,描述由病人和家属确认的
19、长期和短期护理目标。介入行为(略)对工作习惯的评语:直接主管: 日期: 部门领导: 日期:l 本考核只要求管理者对每一项工作职责的工作程序进行检查,而没有对各项工作执行优劣程度的评价。l 如果采取定量性指标考核,就有可能导致服务质量的恶化;l 对于以服务为特征的工作进行评估,控制过程本身比评价结果更有价值。以提高员工职业能力为目的的绩效考核表1-2 销售人员职业能力考核表知识技能业务能力销售技术回收管理专门知识1234567123412345678910访问计划访问准备接近顾客谈话方法反应应对沟通技术时机把握赊销管理票据管理债权维护信用评估销售计划推销分析开店条件消费心理发型时装内外装潢宣传广
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- 绩效 薪酬 管理 07
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