生产管理系列--管理技术.doc
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4、说它是一门艺术,权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人,即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己,使自己不失时机地适应外界的变化,或把自己放到一个适应自己的环境中。管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。菲德勒图菲德勒图是美国的菲德勒总结归纳的,一共包括两个图。它们显示的是领导方式与领导环境(工作环境)的关系。菲德勒图把领导者(班组长)的工作环境分成三个要素:上下级关系,即你与下级的关系是否融洽;职务结构,即你的职务究竟是常规性的还是突发性的,一般说来常规性的管理职务结构比较明确,但突发性的管理职务结构不明
5、确;职位权力,一般来说职位越高则权力越大。菲德勒把这三个要素进行整合,分为八类。表81 工作环境的八类类型12345678上下级关系好好好好差差差差职务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱把以上八类工作环境画到以下的坐标中,变成横轴:工作环境的有利与不利。纵轴是领导方式,把领导方式一分为二:上半部分是以人际关系为中心(民主),下半部分是以工作为中心(集权)。图81 领导方式与工作环境关系图如图81所示,当工作环境非常有利或非常不利时,一般采用以工作为中心的办法较好;当组织状态、任务状况、对下级的控制水平居中时,可考虑用民主方式;而组织状态、任务状况、对下级的控制水平居高或居低时,集权方
6、式比较有效。根据这一理论,要提高工作效率有两种方式:改变领导方式,以适应特定的环境;改变领导环境,以适应领导者的方式。自检请你判断在下列情况下的工作环境及中心。(1)上级与下级的关系相当密切,属于_环境,此刻有工作任务,上级给下级布置任务没有必要客气,因为大家彼此之间不存在戒心。在这一情况下以_为中心,工作效率_。(2)当你与下级的关系非常差时,属于环境,此刻有了工作任务,上级向下级发布命令是上级的权力,下级执行命令是下级的责任和义务,有矛盾和意见以后再说,现在以_为中心。当然这种方式并不能解决上下级之间以往的矛盾,但是工作效率_。(3)有时在班组中常常会遇上“刺儿头”式的人物(西方称为设置障
7、碍者),应如何对待“刺儿头”?_领导方式与下级成熟度关系图在权变管理中,下级的水平和综合素质更多地决定了领导者的管理方式。文化水平普遍比较低的班组,在管理中更多的是命令与专制。有时被领导者的水平是一块土壤,在什么样的土壤里会滋长出什么样的管理方式,这也是一种权变。图82 领导方式与下级成熟度关系图下级成熟度的构成要素包括:业务水平、敬业精神和心理承受能力,三者的有机整合,称为下级成熟度。根据这一划分可以粗略的把下级分成四度,即14。工作行为是指班组长向成员发布命令的频度和强度,越靠右越强调计划管理,实行严格的监督控制。关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱,越向上越强调双向沟通。象限,单向
8、下命令,沟通少。象限,初步成熟的下级,单向命令减少,双向沟通较强。象限,单向命令更少,沟通仍然很强。象限,单向命令和双向沟通都减少,属于授权。本讲总结世界上没有一成不变的管理模式。一名高明的领导者应根据环境的不断变化而及时地改变自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己,使自己能及时地适应外界的变化,或把自己放到一个适应自己的环境中。那么,如何才能正确地调整自己的管理模式呢?管理模式主要是受三方面因素的制约:领导者的水平、被领导者的素质和工作环境。菲德勒图告诉了人们领导方式与领导环境(工作环境)的关系,而领导方式与下级成熟度关系图则又告诉了人们有时被领导者的水平是一块土壤,在什么样的土
9、壤里会滋长出什么样的管理方式,将以上两图用于你的实际管理工作中,使你的管理模式与你所处的环境相协调,做一名高明的管理者。领导者成熟度和下级成熟度的关系图影响领导者成熟度的要素是领导业务水平,领导敬业精神和心理承受能力。图91 领导者与被领导者成熟度关系图图91反映的实际上是四种管理方式:命令。指没有下属参与,只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导,增加下属执行这项命令的自觉性,但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权。指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标
10、,期间不做更多的干预。这四种方式在图中好像呈现出一种错综复杂的形式,没有规律可循。实际上从图91可以发现,当领导者的成熟度大于下属成熟度2度或2度以上时,可考虑用“命令”的方式;大于1度时,可考虑用“说服”方式;二者相当时可采用参与式;若领导者成熟度低于被领导者时可考虑用“授权”的方式。由此可见,不是任何情况下都采用“参与”方式,只有当上下级水平基本相当时采用“参与”方式效果最好。此外,图91中还隐藏着另外一层关系,当能用命令的方式而不用时,在某种情况下效果会更好。例如部长有一天找到李先生,请他对部里的工作提一些建设性的建议。本来平时李先生与部长说不上话,今天部长亲自找李先生咨询,李先生绝对会
11、拿出120%的力量来努力地工作。当然有个前提,即李先生有能力,敬业精神比较强。在这种情况下不用命令,而用其方式,效果一定会更好。管理方格图班组长在管理过程中,或以生产为导向,或以员工为导向。有专家做出了领导行为四分图,在四分图的基础上,德克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964年提出了管理方格图。图92 管理方格图在图92中,横轴表示对生产的关心,由低向高发展;纵轴表示对人的关心或者以人际关系为中心,由低向高发展,共分为八十一个方格。以下介绍五种典型:11型11型,即贫乏式领导。身在其位,不谋其事,大撒把式,放任自流。若有所思,怕人打扰,爱说中性的牢骚话,遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理
12、。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作,开始员工满意度高,后来发现真相,非常失望。91型91型,即任务管理型。有能力,权力欲强,目的是完成工作,对下属的情绪和发展不关心,喜欢用能力强的人,进攻性强。短时期有效,长期会造成上下级的关系紧张,效率下降。19型19型,即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价,与下级打成一片。能容忍下级的各种行为,因而滋长了一种懒散气氛,满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低,但是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾,一味地追求高分会造成效率下降,随便为员工减压,窒息了进步,压抑了创造力,使有信心的人失望。55型55型,即中间型。热衷于弄清多
13、数人的意见,有风度。健谈而不深刻,在管理中不用命令,喜欢激励和沟通。既重视人的优点,也指出人的缺点。非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视,喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平,即打靶打七环。这种方式有长期支持性,对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应,但容易使人变得油滑。99型99型,即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识,善学习,有独到的管理哲学,自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途,也不避讳困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。自检根据管理方格图,确定自己的位置,并结合自身的
14、素质和工作环境,寻找一条通向99型的道路。_本讲总结管理中充满了权变,领导者的成熟度与被领导者的成熟度的不同决定着班组所适应的不同的领导方式。领导者与被领导者的成熟度关系图为人们揭示了不同的领导者成熟度遭遇不同的被领导者成熟度时,应采用哪种领导方式才是最佳的领导方式:当领导者的成熟度大于下属的成熟度为2度或2度以上时,可考虑用命令方式;当大于1度时,可考虑用说服的方式;二者相当时可采用参与的方式;若领导者成熟度低于被领导者时可考虑用授权的方式。此外,管理需要权变,领导者自身也需要权变,管理方格图为领导者提供了一个定位自己,确定努力方向的地图。如果用好这两个工具,势必能使你离成功又成功地靠近了一
15、大步。课程意义两军对垒,将军们运筹帷幄,谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战?士兵。激烈的市场竞争中,企业家制定的宏伟战略,最终由谁来实现?员工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量,是企业肌体是否健康的标志。 本课程针对班组的重要地位和班组长的工作特点,详细介绍了班组长应具备的综合素质,解答了班组长工作中的种种困惑,提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。精益生产之JIT实务推行JIT的必要性精益生产之JIT实务推行JIT的必要性 本讲重点工厂中常见的八大浪费什么是JIT生产方式工厂中常见的八大浪费浪费的定义在JIT生产方式中,浪费的含义与社会上通常所
16、说的浪费有所区别。对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此,JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动,还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。各种各样的浪费现象在很多尚未实行5活动的企业中普遍存在,如表11所示。为了杜绝工厂中的浪费现象,首先需要发现不合理的地方,然后才是想办法解决问题,这就需要推行5、JIT等较为先进的管理方法。表11未实施5活动的企业中的浪费浪费表现危害成员仪容不整有损企业形象,影响士气,易生危险,不易识别设备布置不合理半成品数目大,增加搬运,无效作业设备保养不当易生故障,增加修理成本,影响品质物品
17、随意摆放易混料,寻找费时间,易成呆料通道不畅作业不畅,易生危险,增加搬运常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类,分别是:不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多?过早的浪费,等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。1不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费,指的是由于工厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括:材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加检查的损失;有时需要降价处理产品,或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。2加工的浪费加工的浪费也叫过分加
18、工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的工时。3动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在,常见的动作浪费主要有以下12种:两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。4搬运的浪费从JIT的角度来看,搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费
19、具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的,不是浪费。因此,很多人对搬运浪费视而不见,更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运,这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗,实际上并没有排除搬运本身的浪费。5库存的浪费图11库存过多掩盖问题按照过去的管理理念,人们认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的。JIT的观点认为,库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之源。如图11,由于库存很多,将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡
20、等问题全部掩盖住了。例如,有些企业生产线出现故障,造成停机、停线,但由于有库存而不至于断货,这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了,耽误了故障的排除。如果降低库存,就能将上述问题彻底暴露于水平面,进而能够逐步地解决这些库存浪费,如图12所示。图12降低库存暴露问题6制造过多?过早的浪费制造过多或过早,提前用掉了生产费用,不但没有好处,还隐藏了由于等待所带来的浪费,失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大,为了不浪费生产能力而不中断生产,增加了在制品,使得制品周期变短、空间变大,还增加了搬运、堆积的浪费。此外,制造过多或过早,会带来庞大的库存量,利息负担增加,不可避免地增加了贬值的风
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