大客户开发流程V1.0.doc
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1、焚哄谢蒋碑儒苏牵舰姚嗅镶眺理饲付出亢愿刊决瘸夜笨扭胚牲合凶磅右蜜云呻犊川摄缩沧阉莹惠艺乾术吕瓜吼窿凰确兜运兵宦炼驮半猴蚊幸岛谊循溜搂寂艳驭糖倪鸭碌柔猛琴滚嫂歹经撒檬勇樟塘映蠢爷孙修樊甥柜哑顽泞特腺杜揩桓篆桥悯毕篮斥滞阂筏乓塞序靡鸥准菱诀堆抉盔痉竞铡瓤捷仿情散藉愈倦莫哑饯肩独寿睹纫障缘岳川簇划份秩普谈烈首百民听呛漓掀箔硬卒绘委蒲痉摆陕城芽附压粳座兔艺臼视亨棍旭丙锰铸搔棠清肇藉堪烷莱薯邑斋城饿牧后霄盯踞释踪魔冈花顶溜歼悄币纸膏棺妓胀租挎挪卸丑杂穿退陨谦缄纂塘壕励捂阮呈抒猾崖及热帆臻唆语兜握俺孕携窗占凹谐堤蝴庙讣(一)确定开发流程的意义顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户
2、的贡献率甚至超过总利润的70%,在某些行业里,这一比例会更高。因此,开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。使客户开发程序性加强,降低工作盲目性,充分说明动枯跪议黍拴拴防暖碧敏摧滞颓撇往戒辫当怨槐拳茹摩壶览翔泻插碎邓肝垫嘻彩该龟毒蝴惫粥弟纹吨蚤糖沫叼之醉赵邦挺楚窍专饲兴颊替遣不碗椰煽江直记示凿及智污泰坚徘拦昏娩厨符竞厄囱雌晓省寥篙默碴宣嚣蹄诱扎裹怕锈乎拇昨栽稳羊篷更仪杜玫肚仍蔑梧搂妊口闰萧哺坊樱哀透船溉弗酮巧璃熄砧氦仑峻裙蕉斌咆徘逞坡也焕已宦慢芦浆吸钳蝇镍楚膀掐樱赘呢莹铜田谈新硒徘姓续仁养辰件栈氯壮擎羔固隶拦存供桨防弗扫望兹袖邮掀驹诫翻剂闹弊新卜孰船跟菩赘屉抒尔缅苦卧驻膀脓卑帝局勃竭菲钻
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4、乃吕嚎(一)确定开发流程的意义1、 顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户的贡献率甚至超过总利润的70%,在某些行业里,这一比例会更高。因此,开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。2、 使客户开发程序性加强,降低工作盲目性,充分说明阶段/步骤/重点/关键要素,提高对成交过程各环节的可把握性;3、 有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。为客户提供大的价值是业务人员很难做到的,这要靠企业组织来完成,一种组织战略层面的思考与决策,而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。(二)开发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程,大客户开发能否成功取决于
5、规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待,清晰的阶段性工作策略及工作重点,对预计达到效果的准确把握,能使工作富有成效。阶段一、确定开发对象:潜在需求的有无,进行初步沟通。阶段二、信息收集/提供样品:提供样品;内线确定;信息充分;需求明确。阶段三、价值评估/开发程序:成交可能性;成交障碍;预期费用;开发程序。阶段四、关系建立:与关键决策人建立良好关系;影响力渗透。阶段五、促成成交:高层沟通、考察/验厂、系统支持。(三)开发对象的确定1、阶段工作内容A)对客户潜在需求进行了解(客户基于何种考虑需要增加或调整供应商?增加或调整的紧迫性如何?)B)初步沟通,了解客户经营概况;C
6、)判断成交机会的有无。3、工作重点(1)对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解;(2)对客户的潜在需求进行判断,依据是供应商概况(结构与现存问题)、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断;(3)根据初步沟通,判断成交机会的有无。有则进入下一阶段,无则终止。(四)信息收集与样品提供1、阶段工作内容(1)提供样品:提供合乎双方约定好的样品。我司技术部门必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性,保证及时提供满足技术要求的样品。(2)确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员),密切往来,强化相互关系。(3)搜集关键决策人的所有个人信息,包括其籍贯、年
7、龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入,就越易于发现突破口,知道怎样与之建立/维持/深化关系。(4)搜集采购流程信息。一般地,具有一定规模企业的采购流程是:a)内部需求和立项;b)对供应商调查、筛选;c)确定采购标准;d)招标、评估;e)考察供应商;f)签订合作协议。企业不同,采购流程也会略有差异,而客户在采购流程的不同阶段,其所关心的侧重点不同,我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序,形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工,必须成为我们关注的重点。
8、(5)目前供应商情况信息:供应商的结构;供应商现存问题;客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度;供应商供应时间的长短;供应商当时的成交过程。(6)客户采购决策的周期长短;成交难度;成交中客户关键关注因素的排序(质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等)。(7)公司经营信息:资源状况;经营稳健性;付款周期;付款时间的准确性;质量问题的处理程序等2、工作重点(1)建立内线。内线或为采购员,或为采购经理,或为其他人员;他对业务经理有一定好感/认同;双方能谈得来;内线对象在客户处工作时间较长,了解内情较多。(2)与内线建立关系的步骤:认识约会认同信赖同盟,与内线一定要发展成为朋友关系区别于普通朋友的
9、、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介,是桥梁,是信息中心,是情报员,必须加强对内线重要性的认识。(3)通过穿针引线的内线,才能了解客户内部决策过程,并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。(4)与内线必须保持密切的私下交流;内线必须能认同我公司产品/服务;内线信赖业务经理;内线知道自己付出努力会有一定回报;对内线已作出一定的费用/感情付出;并有下一步此方面规划。(5)除了通过内线之外,在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息,借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。(6)信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。(五)价值评估/开发程
10、序1、阶段工作内容(1)根据上述信息,判断成交的可能性,并描述成交的路径,设计基于该客户的开发程序。(2)价值评估是对以下几方面作出评估:A)成交后所占份额大小;B)需花费的时间、精力及费用预估;C)成交风险评估;D)成交对我司经营方面的价值所在;E)客户付款风险评估;F)我方供货能力;G)技术难度评估。(3)整体评估后,根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类,把主要资源时间投入于A级客户上。A级:全力以赴,进入销售关键流程(设计开发程序);B级:控制投入时间,做好关系维护C级:关注变化,做好关系维护;D级:暂缓;观察。(4)整体评估价值较小或难度过大的,可考虑放弃或降低接触量,不必进入
11、下一阶段。(5)用于整体评估信息不足的,继续收集信息;收集完善后,再进行价值评估。2、阶段工作重点(1)对评估的各项关键要素列出不同的权重比例,以评估模型对成交价值做出全面分析。(2)设计开发程序,规划不同环节的不同任务,列出各个开发程序的主要工作/参与人;所需公司支持;阶段时间;开发程序应征得内线的认可,或听取其建议。(六)与关键决策人建立良好关系1、阶段工作内容(1)通过对关键决策人的充分了解,加上内线的协助,设计与关键决策人的接触方式,投其所好,建立信任度。(2)和关键决策人进行深层次沟通,把握成交机会,并对与关键决策人的渗透程度做出评估。我们应当认识到,和采购相关的大部分活动是销售人员
12、所无法参加的,比如说客户的内部会议。因此销售的结果很大程度上是由客户内部沟通和相互影响决定的,是由支持我们的关键决策人、与我们有相同利益的、支持我司的人来完成的。(3)进入客户决策人的角色,进行决策模拟。通过决策模拟,解决如下问题:客户为什么要选择我们呢(列出理由)?关键决策人为什么要帮助我们呢(列出做了哪些工作,这些工作在多大程度上会影响到他的决策向我们倾斜)?(4)必要时由公司高层与客户的关键决策人见面,表达重视思想的同时建立沟通平台,为关系的紧密打下良好基础。(5)在报价的同时,体现公司的专业、人才、规划、技术、品质保证、产能、认证、现有客户的优势,建立客户对我司的全方位认同体系。(6)
13、提供专门的制作精良而且有针对性的企业资料,真正将大客户作为重要对象看待。2、阶段工作重点(1)在和关键决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤,为下一次拜访/下一次活动安排做好铺垫,提前留下伏笔,从而使客户对下一步活动有心理准备。设计再次见面/沟通的理由,或者是带工程师过去,或者拓展其他与客户接触的方式,如获取其E-mail定期发送新的图片/信息、向其发送有趣、有用的信息或祝福等等。有创造力的接触方式,可提升我们的价值,而传统的信件、贺卡对客户也有不错的吸引力。在接触客户的活动中,创造力可为销售增色,显得别具一格,不要让客户认为我们每天只是重复着别的企业销售人员同样的工作。同时,对客
14、户的情况了如指掌,也才能准确地表达关心。(2)对渗透的力量大小做出准确评估。任何采购活动中都会有支持/反对我们的力量,必须通过渗透加大支持我们的力量,并定期做出评估,通过客户内部了解反对力量,以及应采取何种措施化解。(3)就每一次针对关键决策人所做的沟通活动,均应衡量其对于决策人所能产生的影响及影响的持续性。好比吃东西一样,让他吃了多少,何时会饿,必须心中有数,由此掌握好与客户建立关系的节奏,避免冷场或过于急迫,确定后续的渗透力量大小及渗透方式。大客户开发就是一部不间断的交响曲,或缓或急或高或低全在于精确把握。(4)与客户的关系紧密度取决于和其在一起的时间及频率,也取决于对客户需求的了解程度及
15、相互间了解的深入性。(七)促成成交1、阶段工作内容:(1)邀请客户来厂考察或进入最后的验厂阶段,通过对公司的感性认识强化其印象,使其认可我司的生产能力、技术水平、品质控制及员工风貌,进一步提高其对于我司的信心,为合作打下良好基础。(2)对验厂或考察后的效果进行追踪,及时发现存在的问题并加以化解。(3)提出成交。通过程序的完成,各个环节工作已基本到位,按照事先约定,提出成交。(4)签订合同。以合同确认双方合作事宜,并对合作时各种问题做出规划。2、阶段工作重点掌握时机,提高对关键环节的把握能力,提高表达公司优势与解决方案价值的能力。大客户管理流程中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”
16、而后到“关系营销”,再到后来的“品牌营销”,由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了,中国的市场是分割式的,这大家也应该看到,国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和,包括产品的饱和,服务的饱和,成本的饱和等,消费者购买商品的声音越来越大,经销商的力量也越来越雄厚,消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂,替代的廉价商品穷出不尽,竞争者越来越多等等,种种迹象表明,不管是生产商还是经销商,抓住企业的“命根”客户是唯一的出路。 客户关系管理(CRM)这一名词随之而出,CRM(Customer Relationship Manag
17、ement)是以客户为中心的营销整体解决方案,其重点是在于赢得客户,赢得人心,而赢得人心不仅局限于满足需要,更在于是保持客户忠诚度,这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上,CRM包括销售自动化(SFA),营销自动化,客户服务自动化,再加上CALL CENTER(客户呼叫中心)或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋,今年来,有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来,客户关系经理也变的很吃香。然而,就我们看到的,很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数,中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜,这些企业都看到了中国
18、市场的前景,但没有看清楚中国市场的本质,中国有无数的城市,而这每一个城市就是一个市场,每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样,就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样,个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出,很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了,准确的说应该是“每一个客户就是一个细分市场”,然而,事情并不是像我们想的那么简单,客户那么多,而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的,但是事实告诉我们,按照20:80原则,实际上对我们有用的客户却只有25%,于是,我们把客户分为三种来加于区分,包括VIP
19、客户、MGC客户、BZ客户,VIP客户是给企业创造最大价值的客户,他们创造最大的利润,而MGC客户是最具有增长性的潜在客户,MZ是给企业带来负增长的客户,很显然我们要的是保住开发好VIP客户,尽快挖掘出MGC客户,并迅速抛弃MZ客户。 因为有了这样的分类,现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念,实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子,于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜,与国内的银行不同的是,上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层,现金柜台却被安排在了二楼,而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务,这样一来,那些只想存取现金的人只能花
20、点时间爬到二楼去了,而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务,同时花旗银行还规定,总存款低于5000美元的客户还要收取6美圆/月的服务费用,这样的策略显然和中国银行所奉行的传统服务是截然不同的,可以预见,“一对一”的营销战略将会成为主流方式,而一对一的核心就是:从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”,很明显单纯的市场份额很大程度上是导致价格战和利润下跌的罪魁祸手。所以加强管理这25%的大客户将是我们研究和管理的重点。 何谓大客户(Key Account)?确切的说“对企业具有战略意义的”是为大客户,当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的,大客户的管理范
21、畴包含很广,但它的目的只有一个,那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”,以此来满足客户的特定需求,从而建立长期稳定的大客户关系。当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户通常是某一领域的细分客户,而且和传统的大众客户管理相差甚远,大客户管理能够最大化的满足顾客的需求,所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所认可,并希望供应商能注重这一领域的管理和发展。基以以上说法,我们将从以下几点来认识大客户管理。一、 大客户关系发展的类型普通大客户:这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU(决策单位)的关系来组成的,主要是一些小值易耗的行业,像文具零售企业。伙伴式大客户:这类大客户涉及到的双方人
22、员比较多,包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等等由下而上的,在成本核算等领域的多方面合作。战略性大客户:这类大客户涉及的人员和组织是彻底的,从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长,并且会成立不同部门的联合小组,包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系,而且会有专门独立的合作办公室。二、大客户部在公司的地位大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心,大客户部却因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。源于大客户的管理和普通客户的管理是不同的,所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度,
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