团队长标准化管理手册.doc
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7、001-0022010-9-26薛冰增加团队长在数据管理和后援沟通方面岗位职责团队长标准化管理手册100925SOP-2010-001-0032010-11-1薛冰重点修改辅导训练模块,团队及人员管理,增加组员激励部分相关内容团队长标准化管理手册101101目录一、第一章:团队长管理手册综述4二、第二章:团队长工作综述4一、2010年团队长KPI指标各模式绩效看板 44二、团队长岗位职责描述56三、团队长的一天67四、五、团队长工作模块综述79第三章:团队长各项工作指引9一、团队文化建设9六、团队及人员管理9 二、目标管理10三、团队会议管理13四、名单数据的管理与应用17五、活动量管理与流程
8、19七、团队会议经营 14八、人员辅导训练 18九、数据管理六、辅导训练21七、激励33 27十、附录(标准化管理工具)29附录1 早会操作日志 29附录2 夕会记录表 30附录3白板管理表格31附录4周监听工具32附录5监听记录表33附录6一对一辅导表 34附录7录音分享会记录表 35第四章:团队长配套措施35八、现场走动管理35 九、组员心态管理 35附录8周例会记录表 36注:正文项目符号以目录所示进行编号,目录需编辑为可追踪正文样式,并注明页码一、第一章 团队长标准化管理手册综述 本手册适用于阳光财产保险股份有限公司电话车险团队长以及其他从事团队管理工作的相关人员。本手册旨在明确团队长
9、工作目标,强化工作职责,清晰标准流程,帮助新进团队长更快适应本职工作,改进和规范团队长的各项岗位工作。第二章 团队长工作综述二一、2010年团队长KPI指标各模式绩效看板1、OB中心绩效看板维度指标名称权重计分办法数据来源KPI总保费收入40%最高得150分,最低为0分1、计划达成率100%:达成率*100+(达成率*100-100)2、90%计划达成率100%:达成率*1003、计划达成率90%:达成率*100-(90-达成率*100)企划财务部月末上线人力5%销售管理部月度人员流失率10%销售管理部经营成本率COR5%企划财务部月度成交率20%市场营销部监测指标3个月留存率-达到目标值加2
10、分,未达目标值的90%扣2分销售管理部有效人力人均产能-销售管理部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-企划财务部客户投诉率-运营支持部关键工作首拨管理5%1、首拨计划制定,名单优化配置2、首拨进度上下浮动不超过5%总裁室销售技能提升5%销售话术(异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧)总裁室活动量管理5%通时、通次达标率总裁室队伍建设5%管理团队建设,梯队建设,人员招聘总裁室2.XB中心绩效看板维度指标名称权重评分标准数据来源KPI总保费收入40%最高得150分,最低为0分1、计划达成率100%:达成率*100+(达成率*100-100)2、90%计划达成率100%:达成率*
11、1003、计划达成率90%:达成率*100-(90-达成率*100)4、非DM电销业务成交率占15%,其它占10%企划财务部月度人员流失率10%销售管理部经营成本率COR5%企划财务部成交率25%市场营销部监测指标3个月留存率-达到目标值加2分,未达目标值的90%扣2分销售管理部有效人力人均产能-销售管理部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-财务企划部客户投诉率扣分-运营支持部关键工作首拨管理5%1、首拨计划制定,名单优化配置能力2、首拨进度及过程管理总裁室销售技能提升5%销售话术(异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧)总裁室活动量管理5%通时、通次达标率总裁室队伍建设5%
12、管理团队建设,梯队建设总裁室3.网销中心绩效看板维度指标名称权重评分标准数据来源KPI总保费收入30%最高得150分,最低为0分1、计划达成率100%:达成率*100+(达成率*100-100)2、90%计划达成率100%:达成率*1003、计划达成率90%:达成率*100-(90-达成率*100)4、DM认领业务续保率占5%,其它5%企划财务部月度人员流失率5%销售管理部IB转化率15%市场营销部WB成交率10%市场营销部DM成交率10%市场营销部DM客户信息准确率10%市场营销部监测指标外呼系数达标率-达到目标值加2分,未达目标值的90%扣2分市场营销部回签率-市场营销部质检合格率-运营支
13、持部非车险保费收入-财务企划部客户投诉率扣分-运营支持部关键工作IBWB排班水平5%IB15秒接通率,网销1分钟回拨报价服务水平总裁室销售技能提升5%销售话术(异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧)总裁室活动量管理5%外呼系数3.5总裁室队伍建设5%管理团队建设,梯队建设总裁室一、岗位KPI(权重为 100 %)序号指标名称预算值权重1月度计划达成率100%70%2月度人员流失率15%15%3线上成交率环比上升10%4回签率70%5%二、岗位关键工作(权重为 100 %)序号关键工作权重1团队及人员管理3020%2团队会议经营2510%3人员辅导训练2535%4数据管理1025%指标定义、计算
14、公式及数据来源:1、回签率=实收件数/受理件数2、月度计划达成率=月度实收保费/月度计划 3、月度人员流失率=当月离职人数【(月初人力+月末人力)/2】。其中人力指包含Pre-tsr在内的所有销售职人员; 三、二、团队长岗位职责描述1.团队长职责概述:督导、训练和激励坐席以提升销售绩效,达成业绩目标并提供高品质服务。2、专业工作职责:(1)负责新进组员受训后的持续辅导和激励;(2)负责监听组员电话以了解所属问题,并能适时提出纠正意见及时发现团队问题并解决;(3)协助解决坐席工作上的问题负责公司下发名单的分配、调度及管理,最大限度创造产能;(4)每周(月)日定时召开团队会议,宣导公司政策,点评团
15、队业绩及坐席表现;(5)持续加强产品、销售及管理的专业知识与技能,以提升管理绩效。3、管理工作职责(1)负责团队业务绩效,以达成团队业绩目标为首要任务;(2)负责团队日常管理(如出勤、准客户冲突管理通时、通次等过程指标管理);(3)负责督导坐席人员的行为规范;(4)充分了解组员销售状况,随时掌控组员的活动量和业绩进度名单拨打进度及成交情况;(5)负责团队士气的激励;(6)保守业务机密;(7)执行上级主管交办的任务。注:可参考岗位职责说明书三、四、团队长的一天(例)时间TL工作TL必须关注的重点9:00以前准备早会TL应于8:5040以前抵达公司,在自己的位置上与组员热情的道早安、确认组员出勤状
16、况、适时关怀迎接每一位组员的到来,热情问候并观察每个人当天工作状态,就观察到的情况对当天业务做出预判9:009:2510主持早会早会早会掌握在2510分钟(特殊主题讨论除外)重点:以激励为主早会主题、目的、进行方式、确认达成共识,并需事前准备内容包含但不限于:个人当日目标确认,破冰游戏,激励、欢呼上线,针对队伍成长情况,可授权小组长主持早会务必以激励开场和结束掌握激励、宣导、教育三个特性9:25159:4030走动管理督促上线提醒要拨打哪些名单?强调声音表情的运用。自团队组员全部上线起的15分钟内,团队长开始走动式管理控场,重在鼓励大家,说一些鼓舞士气的话,让大家尽快进入工作状态,针对前一天辅
17、导内容提醒组员上线前注意事项。提醒组员的坐姿、提振精神9:30一到即要求组员一同拨出第一通电话观察组员上线后的声音表情,状态是否良好如有必要时跟听一、二通在线对话,确认组员话术是否需要再次提醒适时给予组员鼓励和帮助9:403010:10安排准备、执行一对一辅导针对辅导对象,事前准备相关KPI或具体行为事例,并沙盘推演。辅导要把握及时、明确和组员达成共识等三项原则TL应做好记录和事后跟进充分应用PRP五步骤及各项技巧进行辅导根据早上的观察和走动式管理的判断,找到1-2名问题坐席,抽取当天拨打名单监听,发现问题并做专项辅导10:101110:50录音跟听、走动管理、透过报表或CTI系统确保每位TS
18、R当时的接触量是足够的检查预约合理性及坐席工作饱和度当天跟听对象需事前安排,早上跟听一或两位组员为主。掌握阶段出单目标。从通时、通次报表数字确认组员工作成果定时查看组员通时、通次的变化,确保每人当时的接触量是足够的处理部分行政事项,并请切记:不要让处理行政事务占据太多时间,而导致该做的要求、帮助与关怀的关键任务被忽视或没做好了解自身团队所有坐席当天预约数据量,结合该坐席工作习惯、效率等因素对异常坐席提出指导并追踪预约改善结果,保证工作量的饱和及产能平稳释放1310:00501311:3000由TL依需要决定进行午会、跟听分享、专题研讨走动式管理在团队内来回走动,并大声呼喊鼓舞性话语,提振士气并
19、午会布达上午业绩达成状况对于已出单组员给予即时鼓励提醒未出单组员应注意重点(通时、通次、话术、工作习惯等)确认下午业绩达成目标以激励结束会议,让TSR带着满满能量为下午工作而努力或带领一对多录音分享(最好在录音跟听室或其他独立空间)或主持专题研讨,建议每周进行一或两次,并请依照专题研讨各项技巧主持)重点关注上午通时、通次,成交或状态异常的坐席131:30001412:00安排一对一PRP或者个别状况辅导准备、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果针对辅导对象,事前准备相关KPI或具体行为事例,并沙盘推演。辅导要把握及时、明确和组员达成共识等三项原则TL应做好记录和事后跟进充分应
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