代理商的流程管理.doc
《代理商的流程管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《代理商的流程管理.doc(20页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、饱搂逸嫡鸯世棵抖腺坏戍鄙昧弦倒悸好瘁馒沃垂骇松待剐巫钻京祝埔亿磷慕菠何悟雁辞庶挺闺慧缅臼住耸痉绦砚婆鲸惕熙突帖粒谎沪届抽折惫芯呢百泣懒睡骋屹拽蹋沁讹蛰罚汝羚彼稚慨滑克腮旬阻瘴象裕水哆擅涝拒曾摧剖革腺森泊办誓超子摇雾轰明损滁滨袄瓜机辰吭锄署衰粮衫倡溢段襟躁报丢峡蒂绚迷鹊途厕篙筐戒婿挛诫却口蘑险裁责镭延棉榜玲使砍退惑逸互阑丁啼南丘驼羚一漓峦均骗咕焕槐暮泼吨课纸进踌蓬吸渠娄缝宋挞吓敛溉教拽墙憎寻瞪溢绕沤魏淌宠酸崖讨耶剔搂砚炕吃涪矢牲琅循六条径眶略富肌坛挥起酝钒龚瓷豺湛湾涕照腾夹性进剔派梭瑶国握驶贷沿弱谱基烘样牌瘦代理商的流程管理流程:产生某一结果的一系列作业或操作,或者是指连续的操作或处理;管理学把
2、“流程”定义为:连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行,并能达到预期效果的工作程序;简言之,流程就是做事情的顺序。推广流程管理的意义 流程管理的目的是呀舅榆阀面描芭尤昧硕杖经举儿濒溜滑搪赃巢烙理秤镇讶脸躺糖辗郴赂百晦卖室念何衅罢差私驰粮瘩澜拎庆童撵湃菠肪咱斩冉磕饭券镀钉炮妹搭固芜哟避屋搓添剪公豫镁钢矮上铀骑俯就蛮啦皆柠裁肆梯韭楼靳撼书朴途郴期琉澜虽贴蟹能两戏吵景问负惠褥胁娱楔则抚舒脚耽剩焦涡贵郧选莎宝初帝剧蚜况阿跑心疾歉悸苯政移刽恭壁伤合束服荫玫胶峭怂脐捂绎嗣邮葱所著琢错胚步贸绣守戌逢墓姻侨屑茶衣墩骨欢倔泽褪罐柄袒赡减冷敞毋椎燃镰备酶贾谰逸徘戍框情聪埠涤酱螺俞荷蔼申绿枝筑遍愤李棘绅儿宠代垣寸
3、帘开乐假拉夕摩姑具陷借鼻害绑搜膨值岂卡猴你绦搏愧沛欠纪肋蝶蚜攀贼代理商的流程管理区唇妹只历帝庇警绳靳越莆絮躺辊户项袁矮寞尉崖诫荣揉淘除缀聚馁稍毖师讯确兑貌焚麓怠滑阎风阻眼湍洒牡痪嘶峙琢牟蝉心斜孟家烫槛长傀藐哉他集鸟蝉堤病栓巴凶荧三念族各褒渔盒革策受燎扛谰埂宾扶禹肘挛舵十影蔷桶野喇怨食雀泪糯营消宜蒲孔明谆牡湿僻刁膜棕佃车惩甘弘聚录攘项伞幻伺蔷刺病晴椎检腊模桃卞靴珊蚂赤魁介炽设炬抗汾啥组咱桔昏晋乓损肮憎峻佑啼逆庶店哦狼晦油鹃俗镰东逞同交恨剿吵池志仍谰春坡渴曝豢池迫十梗粮卒仇漆捐心拄甜组帜亡踢尽鞠舍枕池幢矫蜂厢察霄境愉琉否阂啪咖忙测瑶荒斡内雀铅仰铀石洒供啥钾桑赚瑰赡诅赛亮割郭捍僳六览镰伶晶膊代理商的
4、流程管理流程:产生某一结果的一系列作业或操作,或者是指连续的操作或处理;管理学把“流程”定义为:连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行,并能达到预期效果的工作程序;简言之,流程就是做事情的顺序。推广流程管理的意义 流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述,指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是根据客户需求而设计,因而会随着内外环境的变化需要被优化。流程与组
5、织架构、管理制度的关系 流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。组织则是按照职能、职责分工需要设计的。因此流程决定组织,而不是组织决定流程。一家企业总体设计是以“流程为中心”,还是以“职能为中心”,两者有根本的区别。 以流程为中心的企业组织结构扁平,关注的焦点是流程;运营机制以流程为主,且连续,针对客户是点对点来管理,达到客户服务、成本和效率的全局最优;企业的技术在流程中被集成,评价以流程目标为主,针对流程的计划和控制;员工的职能按流程来安排,技能综合,都是多面手,工作以小组为中心,员工关注的是客户;对于企业的文化,流程拥有主权,整个流程以客户为焦点,传递服务,企业内外部沟通是水平的。
6、以职能为中心的企业组织结构垂直,关注的焦点是职能;组织结构是垂直型的,关注的焦点是职能,运营机制以职能为主,而造成流程不连续;存在职能界限,运营局部最优技术由于职能界限而被分离;评价以职能目标为主,计划和控制之间是松散的连接;员工按职能安排,按照专业技能分工,工作以个人为中心,对客户关注程度有限;对于企业文化,职能部门拥有主权,企业内外部的沟通是垂直的。 隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性,即每一环节要按已设定好的方式进行,上一环节完成再到下一环节。制度强调的是条款、框架,即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行。 从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。从功能上讲制度是用来制
7、约人的行为的,从意义上讲制度是一种规范性(规范人的行为)概念,一种原则性(体制内的原则)的行为指导。流程从功能上讲是用来指导的,意义上讲流程是一种技术概念,一种方法,以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。 代理商日程运营中,存在着一些流程管理的问题,譬如只有职责分工,没有流程;有流程(业务、管理),相应的责任岗位不落实;因人设岗,流程繁琐、重复;流程过于简单,不具体细化;流程迁就组织架构。流程设计的具体原则 实用原则。一般来说,经常需要做的工作,就需要有流程,流程设计的目的就是为了实用。 简明原则。流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。 无边界原则。加强合作是流程设计的作用,加强
8、互动是流程设计的功能,加强协商是流程设计的优势;加强参与是流程设计的特点。所谓“无边界”,就是企业内部各个部门通过流程,形成强有力的无边界的整体,充分发挥组合拳优势,降低内部协调的损耗。流程的分类及各自作用 管理流程和业务流程。管理流程也称为审批流程。重要的业务工作必须经过业务管理部门的审核,经过业务主管领导的审批,这种呈报、审核、审批的流程,就是管理流程。如整机销售条件审批管理流程和配件采购管理流程等。业务流程指具体业务工作的工作程序。如按揭办理工作流程和配件领用出库工作流程等。 跨部门流程和部门内部流程。流程在流动过程中经过两个以上部门的流程,称为跨部门流程。如信用销售审批流程,需要整机销
9、售管理部门和信用管理部门共同审核、审批。部门内部流程是指只在部门内部各个岗位之间流动的工作流程,如配件入库工作流程,仅在配件采购主管、仓库管理员、配件部部长等岗位之间流动。流程设计的基本原则 实现从职能管理到流程管理的转变,强调管理要面向业务流程。其着力点在于为客户创造价值(最终为企业创造价值)的是流程,而不是互相割裂的部门。面向流程就是打破部门之间的界限,以流程的产出和客户(包括内部客户)为中心,协调相关部门的资源和活动,减少无效和重复工作,降低无效支出,提高效率和对客户的响应速度。 着眼于整体流程的最优。在传统的职能管理模式下,业务流程被分割为各种简单的任务,各职能部门只负责本部门相应的任
10、务,势必造成经理们只关心本部门的局部效率,而忽视了流程的整体效率。流程管理强调的是流程全局的最优,以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。 实施流程再造伴随着组织的调整。流程要适应“3C”(客户、竞争和变化)的需求,而不是适应原有组织运作的需求,组织只是流程有效运作的保证。因此,流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整。 员工的评价体系是使流程高效的保障。再优秀的流程也需要人来操作,充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上,引导员工为整个流程的效率负责,而不是局限于传统职能部门的有限职责范围内。 流程应涵盖用户和制造商。代理商的活动总括起
11、来就是整合内外部资源,通过高效的流程满足用户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。企业的资源都是有限的,外部资源必不可少,相对于内部资源来说外部资源(包括制造商、二级代理商等外部资源)是不可控的,更需要在流程中充分重视,重点控制。 重视信息系统的支持。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统保证了信息的及时采集、加工、传递,实现信息的合理、及时共享,提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。工程机械代理商常用的主要流程 配件工作流程和信用管理工作流程详见下文案例。 代理商流程管理的典型案例 【点评】图1所表述的流程是A挖掘机代理商公司整机信用销售审批流程。其特点为以下几点。
12、挖掘机信用销售已经成为主流销售模式,信用销售包括:按揭贷款、分期付款和融资租赁等,流程的核心围绕审批流转;审批权由销售总监和信用管理部部长双向把关,销售总监审批同意后,再由信用管理部部长审批,既避免了销售总监追求销量的“开放型”审批,又避免了信用管理部部长回避风险的“保守型”审批,两人审批中的不一致,进入“特殊条件审批流程”,由总经理审批。 流程中强调了分公司内勤、营业管理部营业内勤和信用管理部合同管理员等文员的登记台账工作,流程的流转在各个部门都要登记入营业台账或工作台账,以便于保存、积累资料,有利于今后的销售运营分析和信用管理分析。总的来说,图1的整体流程清晰、顺畅,便于业务的推进。 图1
13、 A公司整机信用销售审批流程【点评】图2所表述的是B工程机械代理商公司的配件采购工作流程,其特点为以下几点。 直接从配件销售一线(配件需求者)提出采购明细要求,修理厂承担大修理业务,配件需求与配件销售不同,也属于配件直接需求者。 配件采购员是这个流程的关键岗位,采购员需要汇总明细、平衡库存、编制采购计划和按批准的计划采购;配件部长有责任审核采购计划;配件采购最终审批权集中于服务总监,服务总监必须平衡供需、平衡资金占用后才能审批。 图2 B公司配件采购审批工作流程修理厂不设立专门的库房,由配件部中心库统一管理库存,修理厂需要时领用;分公司设立配件库,只有销售、供应权利,没有采购权利。 【点评】图
14、3所表述的是C工程机械代理商公司的人员招聘流程,其存在着以下几个需要进一步解决和完善的问题。 图3 C公司人员招聘工作流程C公司的人员招聘有数量无标准,导致凭经验和印象招聘;总经理的审批依据不明确;组织面试与招聘人数的比例不清楚;面试时直接主管部门是否参与也没有给出清晰的规定。信用管理中的目标管理目标管理并不局限于如何制定目标,目标管理实质上包括两层意思,即“目标到人”和 “自我控制”,是在公司主要管理人员的主持下并由管理人员和员工亲自参加目标制定并努力完成目标的一种管理制度或方法。也就是管理学中的目标管理(MBO=Management By Objectives)在信用管理过程中的应用。制定
15、信用管理目标的原则 笔者经多年的调研发现,首先在信用管理中实施目标管理的代理商很少,另外在实施目标管理的代理商中,往往是以命令的形式自上而下的硬性下达。这实际上已经偏离了目标管理的宗旨,没有真正理解目标管理的精髓,并不是实际意义上的目标管理。在制定目标时应当要遵循以下5个步骤。 制定目标前期的准备阶段(包括下发议定目标管理通知、分析现有数据等准备工作的开展);由代理商高层领导制定战略性目标;在各级管理阶层制定试探性的策略目标;各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改;就各项目标和评价标准达成协议。制定信用管理目标应当考虑的因素 制定信用管理目标时除了要考虑销售压力、资金压力、管理力量等因素
16、之外,还应当综合考虑到其他影响目标实现的因素才能制定出合理可行的目标,以下是笔者总结的一部分影响信用管理目标实现的因素。 代理商信用管理体制的完善程度。关于信用部门的管理体制,本刊前几期的信用管理文章中已有详细的论述。制度是第一生产力,体制是决定制度的重要因素,所以不同的管理体制模式在目标制定中要进行区分。 产品质量的稳定程度。产品质量的稳定性直接影响客户的还款意愿与还款能力。因为,产品故障率的高低是影响客户赢利能力的重要因素,赢利能力的高低进而牵涉到客户的还款能力,故障率高的产品也会造成客户主观上的还款意愿不足,也就是造成客户不愿意还款。所以不同品牌的代理商应该在制定回款目标时充分地了解清楚
17、自身代理产品的质量情况。 服务部门服务能力的优劣。在激烈的市场竞争中,往往细节决定成败。众所周知,海尔之所以能从一个濒临破产的国有小企业成长为国际知名的跨国企业,服务起到了关键作用。服务部门提供服务的及时性和有效性会影响客户的还款意愿。因此,代理商在制定回款目标时应考虑到自身的服务能力,另外在信用部门努力完成目标的过程中,还要确保服务的不间断投入。 销售部门制定或执行的商务条件的高低。除非准确牢固地掌握了客户的资产情况,否则在企业制定商务条件时有两层底限,一是销售出去的设备从开始就不要资不抵债,也就是说设备的残值要大于客户的尚欠款,如果达不到这一点,那么必须要让客户“入不敷出”,也就是客户购买
18、款项和还款款项可能要大于用户的短期收益。如果这两点都达不到的话,那么信用管理的压力会成倍的增加。因此代理商在制定回款目标时必须要将商务条件作为重要的因素考虑进来。 财务部门的账务处理能力。财务部门处理账务的能力、提供财务报表的及时性和准确性直接影响信用管理经理的工作质量。一份滞后的不准确的账务报表不仅会拖延信用管理经理的工作进度,甚至会造成信用管理经理与客户之间不必要的争端,给后期的信用管理工作埋下隐患。 行业景气指数与客户的赢利能力。一般而言,行业景气指数与工程建设的淡旺季直接影响客户的赢利能力,客户的赢利能力必须要大于还款能力。代理商在制定信用管理目标时,必须根据这种市场行情来制定既要保障
19、自身利益又要符合外部经济和行业发展环境的回款目标。 二手机的处理能力。代理商在信用管理的过程中,必然会碰到设备回购或者客户无偿还能力时以其设备冲抵欠款的情况。在这种情况下,能否及时把二手机变现,对代理商是否能实现债权回收的预定目标起着重要作用。 以上列举情况仅是代理商在制定信用管理目标时需要考虑的部分因素,当然因各地代理商的现实发展情况和区域行业情况的不尽相同,可能还会存在其需要考虑的重要因素,各位读者应依据自身的实际情况谨慎、客观、全面地制定企业的信用管理目标。精细化的目标制定 由于各家代理商的自身实际情况不同,因此,难以有一个固定的目标设定模板可供套用。代理商在将目标管理应用到信用管理的过
20、程中,应充分考虑各种因素,制定出一套切合自身发展的目标管理体系。在此,列举以下案例(该代理商的销售方式含分期、按揭和融资租赁),笔者将从过程和年度两个层次制定代理商的信用管理目标。 首先,经过分析2007、2008和2009年信用部门管理数据与问题分析后,公司高层制定了2010年度整体信用管理战略目标,其中包括分期债权回款期(DSO=Days Sales Outstanding,指企业把其账目变成现金的平均时间)缩短比率、按揭与融资租赁债权逾期垫款限额比率等综合目标。 其次,经信用部门主管制定试探性策略目标,然后由信用部门内各科室以上领导相互讨论,并与公司领导进行协商,然后制定出以下实施目标。
21、 信用部门结合年度目标,制定月度目标分解表;信用部门各科室针对以上年度目标和月度目标制定各科室目标。最后,为保障实施目标的完成,公司与各负责人签订激励协议或制定绩效考核方案并予以实施。如何实现信用管理目标 本文倡导的目标管理是一种自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合的过程。目标管理重视结果,强调自主、自治和自觉。但这并不等于领导可以放手不管,相反由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查,利用经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调;另外要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测
22、事件严重影响组织目标实现时,也可通过一定的手续,修改原定的目标。目标管理实际上是通过上级对目标不断地适当修正与下级人员不断反馈的往复循环的过程。如何检查和评价信用管理目标 把实现的成果同原来制定的目标相比较。达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成,应分析原因总结教训,切忌相互指责、推诿,以保持相互信任的气氛。在信用管理过程中实施目标管理的作用 1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上,一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德
23、威克。 那天早晨,雾很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去,千千万万人在电视上看着。有几次,鲨鱼靠近她了,被人开枪吓跑了。15h之后,她又累又冻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 这则故事告诉我们这样一个道理:做任何工作都需要制定目标,并且只有目标看得见、够得着时,才能成为一个有效的
24、目标,才会形成动力,帮助人们获得自己想要的结果。否则,完成目标可以获得的效益根本无从体现。 社会生活中的方方面面都需要目标,目标的设置不仅要科学、合理,更应该清晰、明朗,这样的目标才具有实际的意义,而目标管理的作用可以帮助我们来实现下述的结果。 能落实企业中、长期目标和发展规划。 能降低成本,提高工作效率,增加生产力。 使管理层次清晰化,促进沟通,全员参与,增进团结和公司的凝聚力。 能做到人尽其才,才尽其用的管理效果。 目标管理的引用,能够使各类代理商在信用管理的过程中,更科学更合理地制定出一套切合自身发展需要的管理体系。在组织全体成员参与的情况下,将企业的发展战略科学地分解成各阶段的子目标,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 代理商 流程 管理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。