对标管理-(1).ppt
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1、对对 标标 管管 理理培培 训训主讲:刘先明主讲:刘先明 精细管理工程创始人,原武汉工程大学客座教授,苏州胥城大厦、书香连锁酒店等精细管理工程创始人,原武汉工程大学客座教授,苏州胥城大厦、书香连锁酒店等单位的企业文化顾问。上海铁路局、九寨沟风景区、丽水工行等单位的企业文化顾问。上海铁路局、九寨沟风景区、丽水工行等40多家单位借鉴了精细管多家单位借鉴了精细管理工程。理工程。曾被中国企业评价协会(隶属国务院发展研究中心)聘为第二届中国人力资源管理大曾被中国企业评价协会(隶属国务院发展研究中心)聘为第二届中国人力资源管理大奖活动的评审工作专家;奖活动的评审工作专家;2004年被评为中国十大培训师;享
2、有年被评为中国十大培训师;享有“红色咨询师红色咨询师”的雅称,的雅称,2011年年8月月16日亮相央视日亮相央视焦点访谈焦点访谈。曾为大庆油田、军博、海尔、海信、红豆、兵器集团、航天五院、解放军总装备部、曾为大庆油田、军博、海尔、海信、红豆、兵器集团、航天五院、解放军总装备部、北京空军十总队、中船材料研究所、中储粮、首都机场、上海铁路局、杭州公交、胥城大北京空军十总队、中船材料研究所、中储粮、首都机场、上海铁路局、杭州公交、胥城大厦、书香连锁酒店、长庆油田、辽河油田、中原油田、江苏油田、上海石化、天津石化、厦、书香连锁酒店、长庆油田、辽河油田、中原油田、江苏油田、上海石化、天津石化、吉林吉林
3、石化、双宏化工、山东鲁西化工、江淮汽车、小天鹅、北京建行、山东农行、江西石化、双宏化工、山东鲁西化工、江淮汽车、小天鹅、北京建行、山东农行、江西农发行、天津邮储、湖南农行、河北城市商业银行组织、上饶农信社、吉林邮政、四川电农发行、天津邮储、湖南农行、河北城市商业银行组织、上饶农信社、吉林邮政、四川电力、潍坊报业、潍坊地税局、新华联、中建三局、中铁四局、中十冶、安徽交投、湖北路力、潍坊报业、潍坊地税局、新华联、中建三局、中铁四局、中十冶、安徽交投、湖北路桥、四川移动、北京市容委渣土管理处、北京贝尔、上海医药、北京怀柔医院、平谷医院、桥、四川移动、北京市容委渣土管理处、北京贝尔、上海医药、北京怀柔
4、医院、平谷医院、河北平安健康集团、海南永青、安徽和威等百余家单位提供了企业文化、精细管理工程、河北平安健康集团、海南永青、安徽和威等百余家单位提供了企业文化、精细管理工程、管理创新、文化营销、品牌推广、人力资源、客户服务等方面的咨询、培训服务。管理创新、文化营销、品牌推广、人力资源、客户服务等方面的咨询、培训服务。2001年首创性提出了年首创性提出了“岗位主人翁岗位主人翁”的新概念;的新概念;2005年首创性提出了煤矿年首创性提出了煤矿 领导领导“捆捆绑式下井绑式下井”的新观点。的新观点。2002年在天津、东莞两民营企业首创实践了年在天津、东莞两民营企业首创实践了“签约总裁签约总裁”和和“签约
5、签约总经理总经理”的咨询新方式。的咨询新方式。联系电话:联系电话:13910823978;QQ:275399245;E-mail:。刘先明简介刘先明简介目 录一、管理是企业永恒不变的主题一、管理是企业永恒不变的主题二、什么是对标管理二、什么是对标管理三、对标管理的类型三、对标管理的类型四、对标管理的层次四、对标管理的层次五、对标管理的实施步骤五、对标管理的实施步骤六、什么是精细管理工程六、什么是精细管理工程七、精细管理工程的精髓七、精细管理工程的精髓八、精细管理工程的内涵八、精细管理工程的内涵九、对标管理需要创新九、对标管理需要创新十、对标管理,离不开企业文化与团队十、对标管理,离不开企业文化
6、与团队一、管理是企业永恒不变的主题一、管理是企业永恒不变的主题(一一)加加强强管管理理是是企企业业参参与与市市场场竞竞争争的的必必备备条条件件:企业在市场中是有档次或层次区分的。企业在市场中是有档次或层次区分的。生产、开采、加工、施工、劳务贸易、设计服务技术、产品品牌优势个性文化专业工艺技术、产品标准地位标准地位规范的市场需要规范的管理规范的市场需要规范的管理,市场机制越完善市场机制越完善,企业的管企业的管 理越重要;理越重要;规范化是精细化、精益化的基础;规范化是精细化、精益化的基础;为客户提供优质产品,需要高水平的管理;为客户提供优质产品,需要高水平的管理;为社会和客户提供满意的服务,离不
7、开高水平的管理为社会和客户提供满意的服务,离不开高水平的管理;塑造企业良好的形象,扩大市场影响力、覆盖面,有赖于塑造企业良好的形象,扩大市场影响力、覆盖面,有赖于管理。管理。一、管理是企业永恒不变的主题一、管理是企业永恒不变的主题一、管理是企业永恒不变的主题一、管理是企业永恒不变的主题(二)管理的好坏决定企业的成败、兴衰:(二)管理的好坏决定企业的成败、兴衰:成成功功的的企业一定企业一定有有“规范性规范性+创新性创新性”的管理制度;的管理制度;失败的企业必然是管理糟糕或不适应市场和企失败的企业必然是管理糟糕或不适应市场和企 业发展的企业;业发展的企业;成功是企业一个个项目成功是企业一个个项目
8、(科研、施工、生产、(科研、施工、生产、贸易等)、管理阶段和贸易等)、管理阶段和 管理目标等达成、实现管理目标等达成、实现 的结果;的结果;成功的过程是企业各项管理工作成功的过程是企业各项管理工作“规范性规范性+创新创新 性性”的联动过程。的联动过程。一、管理是企业永恒不变的主题一、管理是企业永恒不变的主题(三)管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效:1、管理制度制订较容易(甚至可以照搬别人的),但执 行难,执行好更难;2、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和 效果;3、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率;4、管理制度是否有效、有用(够用、管用、适用),取决于制度本身是否符
9、合企业实际和执行是否认真、严格或规范;5、执行的程序、过程、力度、环境、执行部门与人员 的素质、能力等的不同,执行的效果大不相同。(林彪讲过的执行观,是值得借鉴的。)(一)对标管理的概念:是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较,准确获取自己位置、查找出自身不足,学习他人长处,从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平,并最终实现超越。二、什么是对标管理(一)对标管理的概念:对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。与企业再造、战略联盟一起,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。对标像一面镜子,照
10、出了缺点,也照出了亮点。二、什么是对标管理(二)对标管理的三要素:1、对标管理实施者,即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴,也称标杆对象,即定为“标杆”被学习借鉴的组织,是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换,而开展合作的内外部组织或单位。3、对标管理项目,也称标杆管理内容,即存在不足,通过标杆管理,向他人学习借鉴以谋求提高的领域。二、什么是对标管理根据标杆伙伴的不同,对标管理可分4种。1、内部对标:指在企业内部开展的对标工作,可以是企业内生产经营指标的不断超越,也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习的标杆。优点:标杆资料和信息容于获取,无商业机密问题;在
11、专业化程度较高的企业内,可促进部门间的沟通。缺点:视野狭隘,难以有创新性突破。三、对标管理的类型2、竞争性对标:指企业对竞争对手的产品、服务、流程进行详尽分析,寻求产品或服务的竞争优势,实现企业自身产品或服务改进。优点:企业自身与竞争对手的做法较具可比性,将对手的流程转换到本企业比较容易。缺点:相关信息收集困难。三、对标管理的类型3、行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。优点:视野开阔,交流广泛。缺点:投入大、信息关联度弱。三、对标管理的类型4、与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标。相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决
12、定的。优点:帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。缺点:需要投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买;业务流程的转换较为困难。三、对标管理的类型1、战略对标管理:目的:寻找最佳战略,进行战略转变方法:收集各竞争者的财务、市场状况进行分析、比较,寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式四、对标管理的层次2、营运对标管理;目的:注重具体运作,找出达到同行最佳运作的方法方法:通过对环节、成本和差异三个方面进行比较,寻求最佳运作方法四、对标管理的层次3、职能对标管理:目的:发挥职能作用。方法:优化结构,完善功能。4、流程对标管理:目的:优化流程方法:流程再造方法。四、对标管理的层次(一)步骤:
13、1、现状分析:企业首先要对自身状况进行全面、深入分析,充分掌握本企业各类指标、详实情况;在此基础上结合企业中长期发展计划,确定需要通过对标活动提高和改进的指标和事项。五、对标管理的实施步骤(一)步骤:2、选定标杆:企业根据确定的对标活动内容,初步选取若干个潜在标杆企业;组织人员对潜在标杆企业进行研究分析,并结合企业自身实际,选定标杆企业,制定对标指标目标值。企业选择标杆,可以循序渐进的方式,向优秀标杆看齐,逐步迈向国内领先或国际先进水平。五、对标管理的实施步骤(一)步骤:3、制定方案:通过与标杆企业开展交流,或通过行业协会、互联网等收集有关资料,总结标杆企业在指标管理上先进的管理方法、措施手段
14、及最佳实践;结合自身实际全面比较分析,真正认清标杆企业产生优秀绩效的过程,制定出切实可行的对标指标改进方案和实施进度计划。五、对标管理的实施步骤五、对标管理的实施步骤(一)步骤:4、对标实践:企业根据改进方案和实施进度计划,将改进指标的措施和对标指标目标值分解落实到相关车间、班组和个人,把提高指标的压力和动力传递到企业中每一层级的管理人员和员工身上,体现对标活动的全过程性和全面性。(一)步骤:5、指标评估:企业就某一阶段对标活动成效进行评估,对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析,撰写对标指标评估分析报告。五、对标管理的实施步骤(一)步骤:6、改进提高:企业将对标实践过程中形成的行之有效
15、的措施、手段和制度等进行总结,制定下一阶段能效水平对标活动计划,调整对标标杆,进行更高层面的对标,将能效水平对标活动深入持续地开展下去。五、对标管理的实施步骤(二)条件:1、企业领导者重视和支持,组织保证,资源保障。2、企业员工积极参与,互动提升与奖励。3、规范、系统的对标管理机制。4、营造创新氛围,弘扬创新精神。5、具备良好的信息交流渠道。五、对标管理的实施步骤(三)对标管理的误区:1、认为对标管理就是对数据。数据只是作为衡量水平的一种尺度和统计工具;如果脱离实际,片面追求单纯的指标数据,对标管理难以收到好结果。2、过分看重指标数据和排序。过于将注意力放在指标数据和排序上,对指标数据的真实性
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