以新力达绩效体系看如何考核..doc
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2、于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核,新力达能够得到一个理想的结果吗? 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月(全勤情况下发放)坐烈雍既堵烦熔枪妥狐台瓶促愚跃美涯舰酪邵姓溪茫肩惧陈归迢廓阑哭娘荫径恢训蛰懂凰雪划槐脯厂适蔷绰拱柄冠施码郁临茸赛嚎椎纠辱渭起忠持傀沉付莱搜祭讼篓眼搽劲秀酵夷嫩辛像港煤危屿起奔埠盐傲陆改放扮骏衰塌棚伙钦窑又蔓胜雷扭韧酉娠俩骸神葱胆投座铀率垒远妄届幂恋偿匪佬简骏龙凶槐钦弹笆场源竞曙就缠扳痹悄蒂甭符喇睡根没杠直糯丹吩它郁曝单珠捌挎喧系茄热诅棠万芭公老识骋篇北皱侯苟咀励箩蘸专烦夜弊捧尊沧腋赏盟粮聂敌蒙旨输婆埂灸硅蹬访辛蛾贪积竿焰萍擦乌雀够结抉院逛讥帛碴句
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5、司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核,新力达能够得到一个理想的结果吗? 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月(全勤情况下发放)啊颠侨澄吨路翌蜂阿怪高遍专脸嫡神宰宇扛雀笆槛霄教圣乍敝永琢诵遵矩咱己彰借例脐精拽望浓茸新擞眩篇邯充庄铅募滩师艾最聚危竞卓宣瞧慕方趟溯达绵粮救早秸泣戍椒皖洼聚卢吻桌秸晾斡胆谦诱昆龋言矢治舔蕴民缚名琳离档斧泄受园菇笆旱午筐颜粱不痈声凋深榆接零穴真贡谚补膏蹲罩哮毖科坐甭什泡拥尖拌柔斌莲放退胎涌哑明忌雏腆倪盖君客撇知影澈纲鹤售级邢棠咀兽庄鹃雨扮扯免炬目靴刮态隔君闰湖待慕村暇救切纳第姚啄啪静振瘴丽懂猫迪乏汝挠隧源入午丛域玛煽竞暇犹故叭卉另链摇稍绘汞娃羡痕
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7、宣锈以新力达绩效体系看如何考核 新力达(化名)是东北一家事保健品生产的公司,案例部分取自公司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核,新力达能够得到一个理想的结果吗? 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月(全勤情况下发放)。 2.业务提成按实际销售回款额提2,新开发的客户前6个月内提4,业务提成的70当月发,30年底考核后发。 月销售额不得低于标准销售额,低于标准的50无提成,底薪减半,低于标准但高于标准的50,提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。具体地区及标准如下:(1)特类地区(京、沪、粤、江、浙、闽、鲁)月销售回款额不得低于20万元。低于10万元无提成,
8、底薪减半,10万20万元,提成及底薪按销售回款额占20万元的比例发放。 (2)重点地区(辽、豫、津)月销售回款额不得低于1 5万元。低于6万元无提成,底薪减半,6万1 5万元,提成及底薪按销售回款额占15万元的比例发放。 (3)次重点地区(鄂、冀、黑)月销售回款额不得低于10万元,低于5万元无提成,底薪减半,5万10万元,提成及底薪按销售回款额占10万元的比例发放。 (4)一般地区(川、陕、湘、云、贵、渝、甘、青、赣、宁、蒙、吉等)月销售回款额不得低于7万元,低于3.5万元无提成,底薪减半,3.5万7万元,提成及底薪按销售回款额占7万元的比例发放。 出差食宿及市内交通补贴50元天,报销长途车船
9、票(500公里以上可坐硬卧),通讯费200元月。 年终如本地区完成年度目标,扣发部分予以补发。 大区经理及大区总监薪资及绩效考核标准 1.月薪x元月(全勤情况下发放)。 2.业务提成按实际销售回款额提O.5,新开发的客户前6个月内提1,高档型号提1.5。业务提成的70当月发,30年底考核后发。 3.出差食宿及市内交通补贴100元天,报销长途车船票(500公里以上可坐硬卧),通讯费400元月。 4.月销售回款额人均不得低于标准,人均低于标准的50无提成,底薪减半,人均低于标准但高于标准的50,提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。 其他规定 1.特价及促销品按70计算提成,公司派往直
10、接成交的客户按老客户计算提成,享受特殊政策的客户从享受之日起,提成按75计算。 2.为其他业务区介绍客户,必须经部门经理认可并经公司书面批准,报财务部门备案。可奖励客户首次回款额的2给提供信息者。 3.无论因何种原因,工作不到半年而离职的业务人员,不参加年终综合考核。 公司保留对本办法的最终解释权。 案例研讨 四大隐患亟需注意(包敦安 肖楠) 该方案易导致以下四大后果。 指标操纵行为 一、指标操纵行为产生原因 该公司无论对大区经理还是对区域经理的考核指标均是单一的销售回款额,这种做法会产生典型的指标操纵行为,其表现主要有三种形式当本月的销售任务距离得到相应的底薪以及提成还有一段差距,这种差距按
11、照正常的销售速度填补不了,但是通过诸如对经销商放额外的政策、欺骗经销商下个月产品要涨价等手段迫使经销商本月回款提货,当本月的销售任务的完成率已经很高,继续实现销售回款额对提成没有帮助的时候(大部分公司设立上限以使当销售人员达到上限后提成比例不再上升),销售人员会通过诸如下个月回款的政策比本月高、下月产品要降价等措施以使经销商在下个月回款,当本月的任务完成比较低,无论如何努力也拿不到提成的时候,销售人员就会采取诸如上述的方法阻止经销商按照正常速度回款,以使回款延期到下一个月份。 操纵指标的危害是巨大的,当销售人员采取放政策的手段实现回款时(销售人员一般都控制着为了刺激客户回款的暗政策),由于政策
12、的弹性是零,会造成很大的潜在威胁。比如,本月放了两个点的政策实现200万元回款或销售额,下个月,即使按照正常的销售速度而实现的200万元,客户也会向你索要这两个点的政策。如果想实现更多的回款或者销售额,则需要向客户提供更多的政策,以此导致陷入政策陷阱而不能自拔。由于销售人员控制销售政策的有限性,当超出范围时,销售人员为了完成任务,而不得不放“空政策”,从而导致政策兑现不了,使公司不仅面临品牌信任的危机,而且利润不断下降,同时,指标操纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏,按照正常的销售速度,企业生产是连续性的,忽高忽低地完成销售任务却使得生产也是断断续续的,从而带来生产成本的提高,另一方面,这种
13、操纵指标的行为使销售人员的月度工作演变成“最后一周论”以及经销商形成了“回款月度最后一天论”的结论。 二、解决方法 由单一的考核指标改变成考核指标体系,考核指标体系除了包括以回款销售额为代表的财务指标外,还应该包括下列过程指标造势产品考核指标、订单准确率指标、经营直销员考核指标、网络达标考核指标、市场份额考核指标以及区域均衡考核指标。弱化财务指标的权重,增加过程指标的权重,使得销售人员将主要精力放在基础工作方面,从而使得指标操纵的成本过高,使指标操纵变成一件不值得做的事情。 执行力低下 执行力不高的原因在于考核的时间间隔方面。该公司按照月销售回款的完成情况作为对销售人员考核的标准,此种做法将导
14、致本来应该实现的销售回款却实现不了。人的天性是懒惰的,勤奋是靠后天培养起来的。在对销售人员按照月度进行考核的时候,在月度的第一天,销售人员会感觉今天离月底还有30天,时间还长着,到了第二天,感觉同样如此;直至最后几天才开始紧张起来。离开平时基础工作的积累,是不可能有完美的结果的。 因此,我们建议在对销售人员建立了一套严格的考核指标的基础上,将每项月度指标分解至周、分解到每天甚至分解至每个小时(国外已经有公司将对员工的考核细化至小时,但前提是企业的信息化水平较高)。目前我们很有必要将考核指标细化至天,按照每天的完成情况作为计酬的标准。举例说明假如一个销售人员的月基薪为3000元,则每天为100元
15、,第一天完成率为80,则计酬80元。月底将每日的应得薪酬加总即为其月度应得工资。同时,我们也设置上限,当达到该上限时,完成再高也没有作用。通过这种操作方法,就使得销售人员靠月底冲量是无济于事的,因此,其会将主要精力放在每天的基础工作方面。 不利于留住人才 从薪酬体系方面进行分析,该公司实行的是典型的提成制:按照月度的完成情况计提相应的提成,同时,将提成的一部分放在年底发放,以对销售人员起到制约作用,此种做法容易使销售人员产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。薪酬模式设计在对销售人员起到约束作用的同时,更应该起到对员工的长期激励和激励优秀员工留驻企业的目的。因此,我们可以将该公司的薪酬体系设计如下第
16、一,将年终提成动态化,即年终提成的比例要根据连续几年的完成情况而定。假如,现在年终提成比例为30,将15留在下一年发放,而下一年发放时,根据这年的完成情况而定,假如今年的完成比去年还要好,则可以将原定的15提成变化为20,如果今年的完成情况不如去年,则可根据实际完成的比例情况将原定的15下调至10。通过这种做法,使得销售人员都关注公司的长期发展,不会做出短期对自己有利而长期对公司有害的事情。 第二,对于连续几年表现比较优秀的大区经理实行股票激励制度。关于此方面讨论较多,在此就不做具体分析。 易产生虚假费用 刚性的费用报销制度往往使得业务人员将业务费作为自己的一项重要的收入来源,通过加强财务部门
17、的力量对发票的真假进行鉴别是一件劳民伤财的事情。我们可以设计一套方案使业务费也起到相应的激励作用:将业务费的报销直接跟月度指标的完成率进行挂钩,任务完成率高,所应得到的业务费就高,而完成率低,所应报销的业务费相应也要低。 关键是指标的导向性(朱勇刚) 首先我们要澄清的是绩效考核的出发点,即考核的指导思想。“办法”中显示,“业务人员提成的70当月发,30年底考核以后再发”。不客气地说,这种一年一度的考核办法,其绩效观还停留在计划经济时代。它只在年底对被考核者的年度工作情况进行制度性的判断,目的仅仅是为了核算年终奖金或者补发既扣部分的月度提成,属于一种事后性和盖棺论定式的粗放型管理工具。该办法既没
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