5.13-14董权《企业战略管理》.ppt
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1、 主主 讲:董讲:董 权权 世界上最严重的错误并不是你做了错的回答,真正危险的是你问错了问题。彼得德鲁克一、企业战略概要一、企业战略概要1 1、什么是战略?(、什么是战略?(5P5P模型)模型)从企业未来发展的角度看,战略表现为一种计划(Plan)从企业过去发展历程的角度看,战略表现为一种模式(Pattern)从产业层次来看,战略表现为一种定位(Possion)从企业层次来看,战略表现为一种观念(Perpective)战略表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)2、为什么要有、为什么要有“战略战略”?没有战略的企业,就像没有舵的船一样,没有战略的企业,就像没有舵的船一样,只能原地打转,又像
2、流浪汉一样无家可归。只能原地打转,又像流浪汉一样无家可归。案例:兰德公司企业破产的六条原因企业破产的六条原因企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势不了解企业的经营原则,因而决策变化无常主管人员不了解企业的经营环境缺乏战略远见企业主管思想僵化,缺乏随环境变化而变化的灵活性企业资源分配不当造成财务危机战略实施与控制战略分析战略决策3 3、企业战略管理流程、企业战略管理流程明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析重新评价企业的使命和目标。重新评价企业的使命和目标。战略实施与控制战略分析战略决策企业战略管理流程企业战略管理流程产生
3、战略方案评价战略方案选择的战略是否发挥了企业的优势?是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度?该战略能否被利益相关者所接受?最终选出供执行的满意战略。战略实施与控制战略分析战略决策企业战略管理流程企业战略管理流程 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动,保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。二、七个战略问题二、七个战略问题问题一:谁是你的主要顾客?问题一:谁是你的主要顾客?成功实施战略的核心规则给顾客分配资源企业最关键的战略决策是确定要为谁服务?清晰定位你的主要顾客,能使你想办法利用所有可用资源满足他们的需求,最小化投
4、入其他方面的资源,这是在激烈竞争中通向成功的路径链接:麦当劳(1)如何找出你的主要顾客?)如何找出你的主要顾客?主要顾客一般位于一下三个变量的重合处:视角:代表企业的历史、文化及管理层的个人价值观视角:代表企业的历史、文化及管理层的个人价值观 能力:企业所掌握的资源能力:企业所掌握的资源有形的和无形的有形的和无形的 盈利能力:从不同抉择中赚取的经济回报率盈利能力:从不同抉择中赚取的经济回报率(2)如何维护你的主要顾客?)如何维护你的主要顾客?寻找顾客偏好你的顾客想要什么?树立客户需求的意识 在在考考虑虑如如何何正正确确分分配配资资源源时时,需需要要问问问问自自己己和和身身边边的的员员工工:每每
5、个个人人是是否否都都知知道客户的需求?道客户的需求?为顾客组织企业架构 必必须须保保证证企企业业的的大大部部分分资资源源都都只只用用于于一一件件事事:为为主主要要顾顾客客提提供供他他们们想想要要的的东东西西。如如果果你你的的企企业业无无法法做做到到有有效效配配置置资资源源使使得得顾顾客客利利益益最最大大化化,那那么么会会有有别别人去做这件事。人去做这件事。向顾客分配资源 明明确确你你的的主主要要顾顾客客是是谁谁,理理解解他他们们需需要要什什么么,然然后后再再据据以以组组织织和和分分配配资资源源以以满满足足他他们们的需求,那么你就能增强你的企业取得顾客并获胜的能力的需求,那么你就能增强你的企业取
6、得顾客并获胜的能力问题二:公司的核心价值观把谁放在首位?问题二:公司的核心价值观把谁放在首位?股东、员工还是顾客?股东、员工还是顾客?真正的核心价值观应当指出在面临困境、需要作出抉择时,谁的利益排在最前面在定位主要顾客的同时,必须以同样的方式定义公司的核心价值观:确定股东、员工和顾客利益的优先顺序优先的核心价值观是实施企业战略的第二个关键要素链接:接:公司的核心价公司的核心价值观默克公司默克公司问题三:追踪哪些关键业绩指标?问题三:追踪哪些关键业绩指标?设定正确的目标,分派职责和监控业绩找出那些影响战略成败的变量,从而确保管理人员追踪正确的事项集中精力关注少数几个能带来成功的关键指标案例:京东
7、的“6+1”产业链模式问题四:如何划定战略边界?问题四:如何划定战略边界?战略边界运用负面思考的力量来创造自由人们希望知道你的边界在哪里,从而知道什么样的行为是不妥的,什么样的心计划是你会支持的有了清晰的战略边界,每个人都可以自由发挥其创造性从而支持你的战略与关键业绩指标结合使用,战略边界可以让每个人都聚焦于你的战略问题五:如何营造创新压力?问题五:如何营造创新压力?没有创新的企业最终会走向灭亡为了激发创新,必须向企业内部注入创新压力,把人们推出舒适的牢笼管理者最重要的任务是创造一个使员工专注于赢得市场竞争的环境问题六:员工的互助承诺如何?问题六:员工的互助承诺如何?建立促使员工互帮互助走向成
8、功的规则非常重要,尤其在你鼓励他们创新的时候你必须懂得人的心理,清楚的表达自己的激励理论问题七:战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐?问题七:战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐?适应变化改变是不可避免的,唯一的问题是你是否做好了准备。关注那些让你夜不能寐的、会影响你公司战略实施的不确定因素三、如何做战略1 1、企业战略环境分析、企业战略环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析1.宏观环境分析PESTEL分析模型PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的因素。六个字母对应六种因素,它是调查组织外部影响因素的方法。P-政治因
9、素(Political):对组织经营活动有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律和法规等E-经济因素(Economic):组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素S-社会因素(Social):组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平及风俗习惯等因素T-技术因素(Technological):包括那些引起革命性变化的发明,以及与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。E-环境因素(Environmental):一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素L-法律因素(Legal):组织外部的法律、法规、
10、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统PESTEL大环境分析模型经济人口技术政策/法规文化生态环境对本行业造成影响的因素分析PESTEL分析框架内容与彩电行业的相关因素具体的变化与趋势机会威胁可能对策人口人口数量家庭户数人口年龄结构经济GDP加入WTO地区经济发展政策/法规对高科技产业的投资政策行业法规文化具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向生态环境环保政策技术本产业技术变化竞争产业技术变化前后产业技术变化2、行业环境分析对于行业发展特点的研究有助于掌握行业发展规律避免行业进入策略错误行业发展特点解行业政策规范是战略设计的必要前提行业规范政策行业发展的主要推动力技术的影响力资金的影响力规模的影
11、响力行业发展推动力行业发展周期行业环境行业周期判断是战略设计的前提选择成长型行业与成熟型行业行业环境分析工具1)结构-行为-绩效分析 (Structure-Conduct-Performance,SCP)该模型提供了一个既能深入具体环节,又有系统逻辑体系的产业分析框架。SCP框架的基本含义是,市场结构决定企业在市场中的行为,而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型分析在行业或企业受到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。该模型从特定市场结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析对外部冲击的影响。外部冲击 指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化指企业外部经济环
12、境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化行业结构 指指外外部部各各种种环环境境的的变变化化对对企企业业所所在在行行业业可可能能的的影影响响,包包括括行行业业的的竞竞争争变变化化、产产品品需需求求的的变变化化、细分市场的变化、营销模型的变化等细分市场的变化、营销模型的变化等企业行为 指指企企业业针针对对外外部部的的冲冲击击和和行行业业结结构构的的变变化化,有有可可能能采采取取的的应应对对措措施施,包包括括企企业业方方面面对对相相关关业业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动经营绩效 指在外
13、部环境发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势指在外部环境发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势SCP模型在行业分析上的优势要求一个更加严格的战略分析过程,而不仅是定性的和描述性的看重把行为作为取得业绩的关键有清晰的动态模式来解释如何以及为什么业绩随时间而改变(2)五力分析模型)五力分析模型行业竞争者与目标对手的竞争供应商潜在进入者替代品购买者供应商讨价还价的能力购买者讨价还价的能力新进入者威胁替代品或服务威胁五力模型与一般战略之间的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀伤能力以阻止潜在对手的进入培
14、育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力一阻止潜在对手进入买方砍价能力具备向大买家出更低价格的能力因选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方砍价能力更好地抑制大买家的砍价能力刚好将供方的涨价部分转嫁给顾客进货量低,供方的砍价能力就高,集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够阻止替代品的威胁行业内的竞争对手能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求二、竞争者分析与市场分析二、竞争
15、者分析与市场分析1.企业竞争地位分析竞争地位是企业在目标市场中所占据的位置,它是企业规划竞争战略的重要依据。企业的竞争地位不同,其竞争战略也不同。企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立,对竞争优势和劣势进行衡量和评价后,企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。(1)企业在其目标市场中的六种竞争)企业在其目标市场中的六种竞争地位地位主宰型 控制着整个目标市场,可以选择多种竞争战略控制着整个目标市场,可以选择多种竞争战略强壮型 可以单独行动,而且能稳定其增长地位可以单独行动,而且能稳定其增长地位优势型 在一定的战略中能利用较多的力量,并由较多机会改善其竞争地位在一定
16、的战略中能利用较多的力量,并由较多机会改善其竞争地位防守型 经营现状较好,能继续经营,但发展机会不多经营现状较好,能继续经营,但发展机会不多虚弱型 经营现状不佳,但仍有机会改善其不利地位经营现状不佳,但仍有机会改善其不利地位难以生存型 公司经营现状差,而且没有机会改变被淘汰的命运公司经营现状差,而且没有机会改变被淘汰的命运(2)评价公司竞争地位和竞争强势需要考察的问题)评价公司竞争地位和竞争强势需要考察的问题如果现行的战略继续执行下去的话(允许做一些细微的调整),那么,公司的市场位置将会改善还是恶化?在每个行业成功的关键因素以及竞争强势和资源能力的每个测度指标上,公司相对其关键竞争对手的排名如
17、何?公司目前是拥有相对于竞争对手的优势还是劣势?在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下,公司捍卫其市场地位的能力如何?2、市场占有率分析市场占有率分析是根据各方面的资料,计算出本企业某种产品的市场销售量占该市场同种商品总销售量的份额,以了解市场需求及本企业所处的市场地位。市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如下:市市场场占占有有率率达达到到上上限限74%74%,你你的的企企业业都都处处于于绝绝对对的的安安全全范范围围之之内内。达达到到该该目目标标的的企企业业一一般般不不会会争争夺夺这这个个范范围围以以外外的的市市场场,因因为为剩剩下下的的市市场场中
18、中的的顾顾客客一一般般是是其其他他企企业业的的忠忠实实顾客顾客,通常难以争取到他们。,通常难以争取到他们。企企业业的的市市场场占占有有率率达达到到中中线线42%42%,那那么么企企业业就就可可以以从从竞竞争争中中脱脱颖颖而而出出并并处处于于优优势势地地位位。该值该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界领先者的地位。表示企业处于相对安全的状态而且处于业界领先者的地位。企业的市场占有率企业的市场占有率达到达到26%26%,则说明企业,则说明企业有有从从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。处于处于26%26%以以下下的企业则很的企业则很容易受到攻击容易受到攻击。如果,
19、企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时,只要企业的市场占有率是对手的三倍,那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区域内,有超过三家以上的企业一同竞争,那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业的1.7倍,那么这家企业就处于绝对安全的地位。影响市场占有率变动的四个因素:影响市场占有率变动的四个因素:顾客渗透率(Cp):从本企业购买某种产品的顾客占该产品所有顾客的百分比顾客忠诚度(Cl):顾客从本企业所购产品与其他所购同种产品总量的百分比顾客选择性(Cs):本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客购买量的百分比价格选择性(Ps):本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百
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