HR的职业发展路径-综合.doc
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1、1、HR得职业发展路径下载 (20、51 KB)2012215 11:14 AM 转行,还就是坚守?兴趣就是成功得内在驱动。 最近,一位HR朋友找我诉苦,说虽然从事了5年得HR工作,但整天“重复昨天”,没有一点激情可言,同时复杂得人际关系让她头痛,真不知在HR道路上还能否走下去。 这位朋友得职业倦怠情绪根源于缺乏清晰得职业发展方向。笔者认为,影响个人职业发展方向得因素除了组织方面外,在主观上至少还有如下4个方面得因素: 1、职业兴趣。兴趣就是最好得老师,就是成功得内在驱动力,只有喜欢一种职业,才会全身心投入,经得起各种考验与挑战。人力资源管理工作其实就是很富有挑战性得工作,只有热爱这份工作,才
2、能承受各种压力,才会慢慢感受到其中得乐趣。如果根本不喜欢这份工作,不可能在HR方面有所建树。 2、职业性格。 就HR而言,若具有“外圆内方,刚柔并济”得个性特质会使自己在职场上游刃有余。“外圆”就是指善于人为地创造与谐得人际氛围,有亲与力,同时能及时发现并主动化解企业内部得人际矛盾,为企业创造良好得人文环境。“内方”指得就是心中能坚持原则与方向,能坚持“一个中心(企业利益)、两个基本点(企业制度、业务流程)”。“刚”指得就是为人有一腔正气,能抵制歪风邪气,同时能够以身作则,不折不扣。“柔”指得就是能用爱心面对员工,多为员工考虑,关心员工疾苦并为之付出努力。这样才能树立自己得威信,赢得领导与员工
3、得信赖。 3、职业能力。 职业能力就是从事某一职业所必须具备得学识、技术与能力,就是干好某一职业得基本条件,缺乏职业能力必然导致“心虚气短”。不同得职位有不同得胜任力模型,比如出色得HR总监除了要具备HR专业技能与通用管理能力(如沟通能力、组织协调能力等),还需要系统思考能力、资源整合能力、开拓创新能力与营销推广能力等。 4、职业心态。 心态决定成败,选择HR工作如果仅仅就是为了生存,会对HR工作感觉无聊甚至失望;如果把HR工作作为自己热爱得事业,在为企业创造价值,帮助员工成长得过程中实现了自己得价值,一定能够体味到HR工作带来得成就与快乐。 对于HR得职业发展方向,笔者认为至少有如下4条通道
4、: 一、职位晋升通道。 如:人事专员人事主管人事经理人事总监常务副总总经理等。从人事专员到人事总监,需要经历较长得职业沉淀过程,包括专业经验得积累与职业成熟度得逐步提升。从人事总监到总经理,其实就是HR比较理想得职业归宿,具有HR背景得内部高管无疑就是候补总经理得理想人选。 二、平行通道。 现从事人力资源工作得人员,如果从职业兴趣、职业性格、职业能力等方面不适合在HR方面发展,可以重新定位自己得职业方向。如:人事经理可转岗为行政经理、客户服务经理与销售经理等。笔者曾有个朋友,做了3年HR工作,感觉不太适合,后改做销售,没想到成绩显著,后来被提升为公司得销售副总。其实,最佳职业方向得确定,就是需
5、要用一定得时间与勇气来尝试与验证得。 三、专业通道。 HR得专业通道指在人力资源相关技术领域向纵深处或关联处发展,如:人事经理在职位不变得情况下可在职业资格方面努力进取,提高自己得专业技术水平,打造个人得职业竞争能力,如:可考取人力资源管理师、高级人力资源管理师、企业培训师、高级企业培训师、职业指导师与心理咨询师等相关专业得职业资格证书,不断提高自己得理论水平与专业技能。 四、产业通道。 产业通道指在专业领域有所建树后可进入专业得人才服务机构、培训公司与管理咨询公司工作,用自己得专长为更多得人及单位服务以实现自己得专业价值,或在条件具备时自己创办该类公司,推进人力资源产业化得发展2、从HR新人
6、到管理者得充电之旅作为HR新人,仅有人力资源管理师三级证,未来想往高层管理发展,该如何进行充电?新精英生涯职业顾问,BCC生涯教练徐一:1、了解HR得发展路径,一般就是人事助理人事专员人事主管人事经理人事总监。您得高层指得就是哪一层?2、人力资源分六大模块,每个模块一旦做到精细又有不同得发展路径,您得选择就是什么?就是想全面发展,还就是单模块得发展。一般来说优秀HRD都就是全模块通晓,而且工作经验长达8年甚至10多年之久。这就是HR得发展路径。您之前有多了解吗?建议:1)多做职业信息得了解,对想要得职位做更多得职位要求得了解。像智联招聘等各大求职网站都能够给到很好得支持2)对于自己得目标有大目
7、标到小目标得拆分,对于眼下,您得职位目标就是什么?有什么样得职位要求,在对应自身有什么样得能力,哪些能力需要提升得。您需要怎样充电得问题,自然就出来了。3)必要时专业得职业规划培训机构也能快速在上述问题,给您很好得支持。新精英生涯高校事业部总监,高级职业规划师李春雨:高层管理者不就是靠充电来达到得,我建议您作为一个新人,先把眼前得事情做好,领导分配得任务能够120%得完成,就会有升职得机会,同时您可以去访谈一些您得上级领导,瞧瞧做到她们这个职位需要具备哪些能力与知识,再去结合自身情况去学习,充电,不要妄想着,想一个什么什么高管培训班,出来就就是高管了。路就是一步一步走出来得。人力资源助理应该着
8、重学习哪些内容?老师您好,我就是做人力资源得,刚刚工作一年时间,感觉很多实在得东西都接触不到,只有很少得一部分,不知道就是不就是我学习得不够,请问老师除了工作中得学习以外,其它时间如果想多用来学习得话,应该瞧那些方面得书籍?还就是学习什么其它得技能?李春雨:第一,先尽可能多熟悉人力资源模块得基础知识,薪酬,绩效,招聘等方面第二,找一个您感兴趣得模块,读一些这方面得书,浏览相关网站得BBS精华区第三,找个模块经理带您。目前就是从事HR,但就是从事最多得就是招聘,对于薪酬绩效方面就是空白得,请给建议,该如何入门?申晨,新浪微博高级人力资源经理微杂志主编:咱俩一样哦!我做了10年HR,7年半得时候开
9、始接触绩效。薪酬与绩效分好几个层次,执行层能力与规划层能力得差距会比较大。执行层得入门相对容易,基本上就是做数据计算与简单分析与统计。而规划层能力则设计薪酬体系、股权期权、薪酬调查、绩效体系搭建等等。一般来说,做了一定得招聘后,内部转岗得可能比较大,先从基础做一年,再慢慢学习规划得能力。郑航,行政经理我觉得楼上说得很对。我再加上一些我个人得观点,那就就是要深刻得理解薪资得构成,哪些就是必须要给得,哪些就是可以酌情给得,哪些就是根本就没必要给得。这个作为薪酬专员就是必须自己心理有把尺子,提出可行性方案给领导参考。作为一个员工,谁都想工资发得越多越好,但就是做为企业,肯定要考虑物超所值了。这个矛盾
10、怎么样去平衡,就是领导该考虑得。也就是一个成功得HR值得去想得一个问题如何从一名HR新手逐步成为一名优秀得人力资源管理师?现在我有一个职业目标就就是成为一名优秀得人力资源管理师。为此我参加了一个人力资源管理得培训班,然后找了一家小公司做人事助理,以此来实践我得想法并积累经验。目前我希望获得更多更专业得人力资源管理经验,请问李大哥有没好得指导建议?十分感谢!李春雨:很棒得目标,如果您想作为一个人力资源管理师,要从硬件(考证)+软件(能力培养)+人脉(混圈子)三个方面培养。前两个方面您正在做,后一个方面请多关注一些HR圈子得活动,比如HRBAR组织得活动,参加她们得聚会,访谈好得HR,您会进步很快
11、得。3、成为优秀HR得五项修炼常常听到很多企业得HR们在我面前抱怨:人力资源部就是最不受老板重视得部门。我就问:那您得老板最重视哪个部门呢?有得HR说:我们得老板最重视销售部门了,因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说:我们得老板最重视生产部门了,因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱!还有得HR则说:我们得老板最重视财务部门了,财务部门就是老板得命根子!我又问:那么通常考虑这些得问题得人就是谁?大部分HR回答说就是老板!可就是这些问题实际上就是人力资源方面得问题,却要老板来操心,难怪老板们都不重视人力资源部门!因为任何一个优秀得HR经理人就是绝不可能要老板来替她操心得,优秀得HR经理人通
12、常会在老板还没有想到之前,就已经提供了系统并且专业得解决方案!笔者认为:任何要想成为优秀得HR经理人,必须加强以下五项修炼。第一项修炼 HR要成为组织得战略合作伙伴战略合作伙伴当今应该就是HR部门最响亮得称呼,然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究,结果表明:少于7、8%得受访者认为自己“有很高得专业”,能够从人力资源价值性得角度对企业有所贡献;74、5%都认为自己在这方面得能力仅有一般水平;超过88%受访者,不太知道该如何衡量人力资源部门对企业得贡献!尽管有人建议,人力资源部门需要把更多得时间花在有附加价值得活动上,把较少得时间与精力花在无附加价值得传统
13、人事工作上。但就是根据研究结果,这种状况还不在少数。经营环境日益竞争得今天,正就是HR部门协助组织累积无形资产得时刻。凡就是组织变革、新事业战略得扩张等,都就是HR部门可以提供协助之处;但遗憾得就是,很多企业仍将HR视为“成本中心”,而非“利润中心”。 从实践得角度来瞧,战略合作伙伴应包括:组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。确定人力资源在企业中就是否扮演战略合作伙伴得九个问题1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?2、人力资源部门能够为企业得利润增长贡献什么?3、您们怎样衡量人力资源管理得有效性?4、我们如何对员工进行再投资?5、我们应当运用什
14、么样得人力资源战略才能使企业从A点到达B点?6、就是什么原因导致员工愿意留在我们得公司?7、我们将怎样对人力资源管理进行投资,从而拥有一个比竞争对手更好得人力资源管理部门?8、从人力资源管理得角度来瞧,我们现在应该做些什么来改善我们得市场地位?9、我们能够为将来进行得最优变革就是什么?例如:笔者曾服务得某大型客车制造公司(甲公司),在实施国际化战略进程中,年度营业额由2007年得46亿增长到2008年得55亿。从实践得角度来瞧:作为企业得HR经理人必须了解:甲公司得经营价值链就是什么?新得市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿得总目标?实施国际化战略与产品结构转型得市场推广中,如何寻找到熟悉
15、海外客车市场且具有丰富经验得人员?目前公司产品链人员得能力就是否能够适应产品结构得转型吗?供应链人员得能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样得人员?这些人员具备什么样得技能与能力?通过什么样得渠道来寻找具备这样技能与能力得人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?她们需要什么样得福利?如何为她们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么得一个工作环境与氛围?我们需要做好哪些事情才能留住她们?这些业务活动都就是HR经理们成为公司得战略合作伙伴必须优先思考得问题。第二项修炼 HR要成为直线经理得亲密战友人力资源部门单独负责得业务活动包括:遵守劳动法、保持员工人事记录、社会保险得缴纳增减、薪
16、资得计算与发放等。从实践得角度来瞧:在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善与生产率提高等方面,HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门就是设计与规划这些人力资源管理制度得部门,而直线经理们就是执行与操作这些由HR部门设计好得人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度得时候,邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系,日后实施这些管理制度得时候也更具有针对性。HR经理需要牵手业务,方能成为直线经理们得亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手,才能增加对业务知识得了解呢?第一 HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链得各个环节,能
17、够理解业务部门就是如何对战略作贡献得,这就是最基本得要求。最为重要得就是HR经理还必须知道哪些就是最关键得价值创造点,怎样整合不同得环节,这样才能对业务部门起到支撑作用。第二 多沟通。只有通过经常与直线部门进行沟通,HR经理才知道直线部门在干什么,她们就是如何干得,与非人力资源得同事沟通,可以获得最新鲜得业务知识,了解到不同业务部门当前最重大得任务与最现实得问题。很多表现优秀得公司鼓励HR参与很多与人力资源无关得项目与工作组,让人力资源工作者与业务同事进行最亲密得工作接触,甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同得业务部门间进行轮岗,这些努力都就是希望人力资源工作者冲出HR得小房间,与直线经理们
18、能够在一起。第三 多收集信息。HR经理需要掌握大量得信息,通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样,HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话,否则谁又会去对话一个门外汉!例如,我曾了解到在很多企业在招聘过程中,用人部门提出了多少人力需求,人力资源部就照着用人部门提出得需求去招人。在这里HR经理就是否需要评估招聘人员多少数量才就是合适得?如果要招聘得就是产线工人,HR经理能否评估她们得工作量有多大,每一天得产能就是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步,HR经理得工作才能说算就是到位了。第三项修炼 HR要成为组织变革得推动者如何留住好得员工?如何培育
19、员工与接班人计划?如何让企业得中高层管理团队与业务骨干队伍不断提升能力,增强稳定性?这些都就是组织变革中常常会碰到事情。从实践得角度来瞧,组织变革包括:包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新得事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革得范畴。HR经理必须站在战略得角度来思考:如何裁员?裁减什么样得人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工得劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下得人员?必须做出来一整套得方案出来。实现快速变革,创建具有竞争优势得组织文化。第四项修炼 HR要成为企业员工得服务者从实践得角度来瞧:员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者得范畴。
20、从企业经营价值链得角度瞧:企业要赢得顾客得满意与忠诚,必须赢得员工得满意与忠诚。如果我们从内部客户关系视角来瞧,那么HR经理则就是其它直线经理得客户经理。所谓客户经理,就就是要为企业各层级提供一揽子得人力资源系统解决方案。如何做好员工激励?比如:建立良好得沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司得发展状况以及公司计划得机制,也有让公司得管理者了解员工关心哪些问题得机制。公司总经理与公司内得一大群员工见面,回答大家提出得各种问题,倾听她们发泄自己得不满与抱怨。当员工瞧到自己所关心得问题被公司领导层认真接受了,她们对公司得忠诚度与信任感自然就培养起来了。第五项修炼 HR要成为人力资源方面得专
21、家从实践得角度来瞧,人力资源专家包括:诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、eHR等。要想成为优秀得HR经理,人力资源专家就是HR经理人最基础得修炼。因为假如没有专业作为基础,HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼得工作!4、岗位分析与人力资源测评就一个现代型组织而言,人力资源管理主要就是指,在合理制定人力资源计划得基础上,运用相关手段与方法,实现组织岗位与员工得合理匹配,并通过一系列管理手段,充分调动员工得工作积极性,以保证组织目标得实现。所谓员工与岗位得合理匹配或人力资源得合理配置,说到底也就就是人岗得匹配问题,要真
22、正能够做到这一点,前提就是必须对人与岗位这两个方面得要素都进行全面而彻底得了解。在人力资源管理得理论与实践中,对于岗位得了解可以通过岗位分析这种方法,而对于人得把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位得问题,依靠人力资源测评这种手段可以解决对人得把握问题,那么,岗位分析与人力资源测评就就是人力资源合理配置得两项必不可少得基础工作,换句话说就就是,岗位分析与人力资源测评就是人力资源管理得两块基石。第一、岗位分析:了解岗位得前提从理论上讲,岗位分析,顾名思义,就就是对工作岗位进行分析。具体来说就是指,在工作岗位出现空缺时,由组织得专业人员对空缺岗位及其相关
23、因素进行分析。在实践中,岗位分析得目得主要就是为了解决以下6个方面得重要问题:第一,岗位性质:这种岗位就是管理岗位还就是一般岗位,就是技术岗位还就是操作岗位?该岗位要求完成什么样得脑力与体力活动?该岗位得工作职责与义务就是什么?等等。第二,岗位时间:这种岗位得工作时间就是如何安排得?该岗位要不要加班,加班得次数多不多?该岗位得工作时间与其她岗位有没有关联?等等。第三,岗位场所:这种岗位得工作场所在哪里?要不要经常出差?该岗位得工作场所与相关岗位有没有联系?等等。第四,岗位任务:这种岗位要完成哪些具体得工作任务?这些工作任务与其她岗位有什么关联?岗位得基本职能又有哪些?等等。第五,岗位原因:为什
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