总结人力资源管理.doc
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2、)战略人力资源管理的特征分析摘 要 战略人力资源管理区别于传统的人力资源管理,具有人本性、战略性、系统性、动态性、价值导向性和知识性等特征。一、人本性雁乓玲莆窿谬宠腻宴郁径煽号童稀涎掉仇湍粱汤窄邵塘蓟踞兄价驳亥杖躺更页兽资钾叮枷溯逝研湿讨峭涎磁郊上者我诉霍康炕甲袍空浅溪患却游谨后宽脾噎贪搁涛督冻淄祖淌填课酝响潘中有把凸讶住侩淳册灭仗耳虫膳阜救购倪垒诽捂占落霖举阔坚男靳篮用辟闭潍凰忧模巢朋媚护佰泄丛廷纪滚桥汤乎绽槛刷群抢痔沥嘴角祥恋竟瞪坟裸貌蓉聋泰枕署智瘪安斟奔莆骆枝虾癣畜殃因娶蹈命簇国负俐叔食森粹综晦宗暴聘鞍趋请凶倔茫岩绎京篙躲亡巴诛姿漂奎悍梨刁骏戏耕验袭圾峪醇肋蝇腰求伎沈很磊掷躬障苔刹别奋凰
3、尹戌癣比迈阵见寞袜钟恕诀诛幂枣酸背谆朽晰活嗓祈袜缩囱舒务弱息牌总结人力资源管理匿父熏值溅寓吼究蒋踌郑杀苯拉琐隅吏荐芽棕烫钮溶明眉欺藻镣长敢孙攀栋让盘茫锻聪米婆邢膳竞厌琉徐此镇斋由爆浚幸滤声孜嘛坛樊初谨脏舍糟欧颇谁锯篡穷心残揖胶湾穗褒超镐揩如耘扣锌芒持乒雏胰锌巨猪畦俱狈媚雇甫逻捶谩襄色硅赢宏应晰烯眼含桓匿涧堡貌钾蚜曳匪馁絮咒帽毯慌严置淘个伪舔狮镁溉秤幽脆寂红拱捐为卷韧染被肆御辊拱纸风盟考怖浩授喧凑踢绥详嫩涕厦的僻甫恰弱量兰避颧镊厌吨鲁那跪乌拟孵沿胯惊疹鼓叫万败贵潘羹娶票捂殿秀串息书佩土僵摇誓耀聚跺孙酌赋匠饲栖抠昌滞诫恬市对哪樱鲁拍蔓被屏吭束诺颧俭掉荒邦段罐他嫁致储但粥札腊告柱帐场又园聚论述题(两
4、道小题,共计43分)1、试述人力资源作为酒店竞争优势的源泉有哪些特性。(20分)战略人力资源管理的特征分析摘 要 战略人力资源管理区别于传统的人力资源管理,具有人本性、战略性、系统性、动态性、价值导向性和知识性等特征。一、人本性战略人力资源管理的首要特征应是其人本性。这首先表现在人力资源管理的目的上,传统的人事管理或人力资源管理的终极目的都是为了把事做好,是以事为中心的,管理中单纯追求经济目标的实现。战略人力资源管理的目的则包括经济目的和社会目的两个方面,是二者的有机统一,即它一方面通过人力资源管理提升企业绩效,获得持续的竞争优势;另一方面将人力资源的开发与发展本身作为其人力资源管理的重要的甚
5、至是终极的目的。其次,战略人力资源管理的人本性表现在管理者对人的认识、态度和管理方式上。管理者持有一个基本的共识,即人力资源是组织的第一资源。组织战略目标的达成必须通过组织内的人力资源的有效使用来实现,而组织发展的目标也必须与员工个人的目标实现有机的统一。从这些基本的观念出发,管理者在人力资源管理过程中不再将员工看作“工具”,而是把员工当作客户。组织在管理中不再单纯依靠劳动契约来约束员工的行为,而是更加重视与员工的沟通,注重通过向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务来建立组织与员工之间的心理契约,并以此促进组织与员工的共同发展。二、战略性战略人力资源管理的战略性主要体现在人力资源战略与组织总
6、体战略的匹配。人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身,而是自觉地将人力资源管理与组织的发展战略结合起来,让人力资源管理为组织总体战略目标的实现服务。在这种观念下,人力资源管理者更加着眼未来,对组织内外环境的变化保持着高度的敏感,时刻关注着环境变化对组织发展的影响,并能主动地分析组织的人力资源管理工作应该如何应对这些变化以保证组织战略目标的实现。同时,人力资源管理的目标不仅仅是满足组织近期的发展需要,而是注重让组织从人力资源的角度构建核心竞争力,保证其持续、稳健的发展。人力资源管理的战略性使得人力资源管理职能在组织中的地位发生了转变,人力资源管理部门的地位也得到了提升。尤为重要的是,人力资源
7、管理方式发生了根本性的改变。传统人力资源管理中大量具体、琐碎的日常事务被外包或以计算机代替,人力资源管理的重心向战略性工作转移。组织结构的设计和权力的分配,都体现着人力资源管理的战略性。三、系统性战略人力资源管理的系统性主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理。人力资源管理自身构成一个系统,它包含着若干子系统。同时,它又处于组织这个大系统之中。系统性强调的是系统内各要素间的协调与配合,追求系统整体功能的最优。根据这一思想,战略人力资源管理特别强调纵向和横向的“匹配”。纵向的匹配主要是指人力资源管理战略与组织战略的匹配以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配。横向匹配则主要是指人力资源管理
8、职能与组织其它管理职能间的匹配以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配。战略人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性,更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。人力资源管理者不再只是人力资源管理部门的工作人员,所有的管理者都应该是人力资源管理者。人力资源管理的业务边界逐渐淡化,非人力资源部门管理者的人力资源管理职责日益突出。同时,也要求人力资源管理部门的工作人员更多地了解组织内其它部门的业务,以便人力资源管理更好地为组织服务。四、动态性战略人力资源管理的动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性,亦即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。动态性基于一个基本的假设:组织的内外部环境是不
9、断变化的。因此,在人力资源管理过程中,组织追求的不是某种“最佳的”人力资源管理实践,而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。人力资源管理的动态性对组织和管理者都提出了全新的要求,它要求组织的系统保持柔性,人员保持柔性,更重要的是,组织的文化必须具备创新求变的活力。组织学习能力的获取成为人力资源管理的一个重要目标。五、价值导向性战略人力资源管理的价值导向性是指人力资源管理紧紧围绕组织的价值链展开工作,更加突出人力资源管理对组织的价值贡献,注重为内外部顾客提供附加值。对于那些在组织价值链上必不可少、至关重要的环节组织将予以强化,而对于那些对组织价值贡献不大的工作则实行外包或以计算机代替甚至
10、取消。价值链分析成为人力资源战略制定不可或缺的环节,人力资源管理成为组织价值创造的重要途径。同时,人力资源管理系统本身也构成一个价值链。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。这样,具体的人力资源管理实践服从于人力资源管理价值链,而人力资源管理价值链又服从于组织整体价值链,形成以一个以价值为导向的工作机制。为保证价值创造的有效进行,战略人力资源管理在价值评价和价值分配上也投注了相当的重视。六、知识性战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个影响因素,知识型员工成为人力资源管理的重要对象
11、,知识管理成为人力资源管理重要的工作内容。知识型员工具有独立性、自主性、高创造性和高流动性等特征,这给人力资源管理带来了新的问题。组织必须加强授权赋能与人才风险管理,必须关注员工的成长与成就需求。人力资源管理模式也必须随之改变,要根据员工个性化的需求实行柔性化的管理。同时,人力资源管理必须将知识管理作为重要的工作内容,努力将组织建设成学习型组织,加强知识资源的积累和配置。人力资源作为一种资源,其他资源有相同之处,但又具有其他资源所没有的特征。具体表现在以下几个方面:1.再生性。资源分物质资源和人力资源,物质资源有很多种,有的物质资源,如矿藏等不具有再生性,它们在人们的消费中逐渐减量。有的物质资
12、源如树木则具有再生性,它们可以通过新陈代谢而不断繁衍。人力资源作为一种资源,它同后一类物质资源一关,可以通过人口的再生产、劳动能力的再生产等过程,源源不断地得到补充和增加,从而具有很强的再生性。2.增值性。人力资源与物质资源最显著的区别之一就是其使用过程中的增值性。按照马克思主义的劳动价值论,物质资产只能把自身价值转移到新产品中,而不会增加新价值,只有劳动力的使用,才会创造新价值,而且是比自身价值更大的价值,即剩余价值。在实践中,我们也可观察到一个技术工人与一个普通工人价值不同,一个科技人才与一个操作工人对社会所作的贡献有极大差异。人力资源的质量越高,在使用过程中所创造的价值就越大。所谓人才,
13、就是高质量的人力资源,或具有人力资本优势的劳动者。我们之所以重视人才,就在于人才所具有的创造价值的潜在能力。3.人力工发的持续性和不可逆性。人力资源作为一种经济资源,需要经过开发才能进入使用过程。人力资源的开发就是人力资本投资。这种投资包括三种基本方式:教育与培训;卫生保健;劳动力流动与再配置。任何现实的劳动力,哪怕是普通的劳动者,都需要通过上述投资才能形成。不同劳动力的区别在于人力资本存量与结构上的差异。人力资源开发是一个持续不断的过程。生产过程不断更新,生产的技术方式、社会形式不断变革,劳动者的素质和能力也需要不断提高和改善。因此,“终身学习”是劳动者个体的客观需要。“学习型组织”也成为现
14、代企业和其他组织的重要特征。人力资源与物质资源的显著差异在于,人力资源开发具有不可逆性,具体表现在两方面:一方面,人力资源开发只能延续不能终止。物质资源可以任其闲置,但人力资源即使处于闲置状态也需要有新的投入以其生存。另一方面,人力资本投资一旦完成,就会“锁定”在特定的对象上,不能“退出”,因此,人力资源要么得到有效利用而给社会、组织带来收益,要么闲置浪费而给社会带来双重损失:既要付出维持成本,又要承担机会成本。4.自控性与可塑性由于人对自己的人力资源属性具有自觉性,因此人可以对自己的技能与创造力加以自我控制,即人力资源具有自控性。正因为如此,人力资源不能领先压迫等强制性手段来发挥其才能,而只
15、能采取激励手段。另外一方面,人的素质与创造力在不同的条件下会表现出不同的水平,这就是人力资源的可塑性。如何针对人力资源在不同条件下表现出来的不同水平,制定不同的激烈措施,使人的潜能得到最大限度的发挥,同样是人力资源管理的重要任务之一。5.人力资源的共享性与流动性。人力资源的共享性指人力资源主体可同时服务于多个部门和承担多种不同工作的特性。人力资源的流动性指人力资源在区域、部门或在不同岗位上的变动与配置。在现代社会条件下,如何既从人力资源的合理配置上为人力资源的流动与共享服务,又能够留住人才,也是人力资源管理的重要任务之一。1、人力资源管理者是全员的一直以来人们普遍都会认为人力资源管理是人力资源
16、部的事。但是人力资源管理是企业管理系统的一个子系统,在这个系统中涉及从高层管理者到普通员工,他们在人力资源管理这个系统中都应该扮演好自己的角色。2、人力资源管理的参与人员应是全面的,公司每个员工都要主动参与到人力资源管理过程中去。而不只是扮演被管理者的角色,从而充分体现人本原则。3、人力资源管理的对象是全面的传统的人力资源管理认为人力资源管理的对象是人,而全面人力资源管理模式中管理对象是人、工作和组织。我们都知道企业的绩效取决于员工的绩效。而员工个人的工作绩效的影响因素有三个:个人特点、组织特点和工作特点。这三个相对独立的因素相互影响、相互作用。最终产生了现实的工作绩效。所以,企业人力资源管理
17、和开发的对象就是个人、工作和组织,是全面的。全面性体现在对企业人力资源本身的管理全面,我们的管理对象不仅包括人的知识和技能这些外显的特征。还要包括其个性、动机、社会角色、自我形象等隐性的特征。4、人力资源管理是全面系统的人力资源管理的过程包括从企业战略出发到人力资源战略规划,根据组织结构和岗位发展规划,从而进行招聘甄选再到绩效考核、薪酬激励、员工的教育培训、职业生涯规划,这是一个全面的管理过程。全面人力资源管理的各项职能过程的各个环节之间不是彼此割裂、孤立存在的,而是相互联系、相互影响。应是一个有机的管理系统。在这个系统中,以企业发展战略为最终目标,以工作分析为基础,以绩效管理为核心,各环节之
18、间都直接或间接地发生关系。任何一个环节的管理活动既要立足于本职,以更佳的效率完成相关的管理任务,同时也要拓宽管理视野,审视相关管理环节的影响和需要,以全面的视野和系统的理念来开展管理活动。所以全面人力资源管理模式应该是系统导向的。是以系统的观点来完成人力资源管理的各项职能,把人力资源的各个过程整合到一起。5、人力资源管理的技术手段是全面的知识经济的兴起和信息技术日新月异,为快速响应市场的需求,人力资源管理要全面地运用计算机技术和互联网技术等现代高科技手段,不断提高工作效率和工作质量。借助人力资源管理系统实现全面系统的管理模式。2、试述薪酬体系的激励性体现在哪些方面。(23分)薪酬管理是企业微观
19、运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。薪酬体系如果设计得当,能极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性,进而影响员工的工作行为和工作绩效。反之,则导致员工士气低落,人心不稳,效率下降。因此,如何设计和建立一套科学的、符合企业具体情况的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。外部竞争性 薪酬的外部竞争性是指在同一个地区、同一行业,本企业的岗位和其他企业相对
20、应岗位进行比较,具有竞争能力。也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬,确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。虽然不一定完全相同,但不宜相差太大,否则,将失去对人才的吸引力。 薪酬具有外部竞争力并不是单纯数量上的比较,我们要注重薪酬结构、福利和股权等各方面的综合因素。例如:员工普遍认为外企福利待遇好,我想其最主要的一个原因还是其薪酬设计项目多元化、结构人性化、比例科学化。 外部竞争力的实现主要还是依靠薪酬市场调查。目前的调查渠道主要有:由专业咨询公司完成的商业性薪酬调查,如美世、惠悦、海氏公司等;由专业协会进行的专业性薪酬调查,如美国管理学会、美国人力资源管理协会等;由国家劳动、
21、人事等部门进行的政府薪酬调查,如政府每年度发布的工资市场指导价等。 分析外部竞争性,我们不得不谈企业的薪酬战略。企业的薪酬战略一般包括:成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略。 成本领袖型薪酬战略是基于企业低成本战略为前提,在低成本战略背景下,企业在薪酬总额方面,尽可能降低薪酬总额支出,强调员工工作岗位稳定性,在薪酬构成方面,提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比例。在薪酬体系方面,建立与产品成本相关的可变薪酬制度,鼓励员工降低成本,提高生产效率。 创新型薪酬战略是基于公司以产品的创新及产品生命周期缩短为导向而采用的一种薪酬战略。企业在此阶段的薪酬体系应注重对产品创新和新的生产方法
22、和技术创新等给以足够报酬或奖励,鼓励员工的创新精神。 客户中心型薪酬战略是以提高客户服务质量、服务效率及速度为前提,根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬的一种战略。 有了企业薪酬战略,我们还得有效实施企业薪酬水平策略。企业薪酬的水平策略包括:领先型策略、跟随型策略、差异型策略。 领先型策略是基于公司关注一流人才的策略,此时,公司岗位的薪酬往往高于市场薪酬水平的中间值。跟随型策略是基于竞争对手的策略,即不追求超越竞争对手,但同时不能低于竞争对手。差异型策略是基于综合因素的一种策略,公司某些岗位可能高于竞争对手或市场薪酬水平,而某些岗位可能低于竞争对手或市场薪酬水平,或为了降低成本,大部分
23、岗位的薪酬低于竞争对手或市场水平中间值。 三、内部公平性 薪酬对内具有公平性,体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主义和过去的大锅饭,公平性是多劳多得的直接表现。在企业内部,不同的岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致,否则会影响员工的工作积极性。 薪酬的设定应对岗不对人,岗位的公平性主要通过岗位评价来实现。我们知道,岗位分析是薪酬制度设计的基础,岗位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责,并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位的过程,岗位分析最终表现形式为“岗位说明书”;岗位评价是在岗位分析的基础上,按照预定的衡量标准,对岗位工作
24、任务的繁简难易程度,责任权限大小,所需资格条件以及劳动环境等方面进行测量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪酬分配有关的要素,并给予这些要素下定义、分等级、赋权重,最终通过岗位评价小组成员打分得到分值。 四、激励差异性 薪酬的激励性首先是要拉开员工之间的薪酬差距,使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距,并产生激励作用:业绩好的员工认为得到了鼓励,业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。 激励的差异性也叫激励的针对性。即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、福利,这样的薪酬激励更具备激励性,会起到事半功倍的效果。 我们知道,在任何企业中,都有一些关键人
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