项目费用计划与控制管理.pptx

项目费用计划与控制管理,一 项目费用(成本)概念,二 影响项目费用的因素,三 积极的项目费用计划,四 费用计划过程,第一节 项目的费用计划概述,2,1、投资和投资计划,成本和成本计划,费用和费用计划,2、项目费用管理内容,项目的费用管理主要是,在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成,，其主要内容包括：,项目费用估计,项目费用预算,项目费用控制,一、项目费用(成本)的概念,3,二、影响项目费用的因素,项目工期,项目质量,项目范围,项目使用资源的数量与单价,4,三、积极的项目费用计划,从总体上考虑工期、成本、质量、实施方案以寻求最优的解决,采用全寿命期成本计划,采用全过程的成本计划管理,5,两种情况的避免,1、对项目初期的成本计划要求过高,尽快准确的预先获得将来的成本值,希望计划成本尽可能低,希望实际成本低于它而不是超支,2、项目成本的人为因素较强,在计划期尽力扩大计划成本值,初期压低计划成本值，后期不断追加,业主和承包商在工程招标投标中的非理性行为,6,四、费用计划过程,确定项目总成本计划目标,对总成本计划进行逐层分解,成本估算,成本计划的调整,7,1 总投资按目标分解,2 工作量定义,3 分项估(预)算费用,4 累计并对比目标,8,第二节 项目费用估算,概述,费用估算的依据,费用估算的方法和技术,费用估算的结果,9,一、概述,1、定义：费用估算就是估计未完成项目的各个工作所必需的资源费用的近似值,不确定性、不断调整,成本估算和报价,10,二、费用估算的依据,工作分解结构：,识别和分析项目成本的构成要素,资源需求：,构成要素的种类和数量,资源单价：,市场调查和市场变化,工作历时估算：,经验法、专家建议法、德尔菲法、工时定额法,历史信息：,账目表,11,开发完成后的房地产价值,土地价格,管理费用,开发成本,销售税费,投资利息,开发利润,开发商购买土地的税费,12,类比估算法,参数模型法,自下而上费用估算法,计算机工具,三、费用估算的方法和技术,13,1、定义,2、优缺点,项目：500万元,活动1：300万元,活动2：200万元,活动3：100万元,活动4：200万元,向下分解,14,从下向上的估计法(示意图),工作包,估计进度,估计资源,估计费用,15,从上往下估计法(示意图),工作范围,进度目标,费用目标,16,1、定义,2、模型,3、优缺点,17,1、定义,2、优缺点,18,四、费用估算的结果,费用估算值,详细依据,19,房地产项目建设计划成本估算方法,前期策划阶段：,参照过去同类项目成本的信息、部门概算指标、专家咨询法,设计与计划阶段的概预算：,定额资料法、历史数据法、合同价法,实施阶段成本计划：,落实已完成或已支付成本计划、修正原成本计划、,剩余成本计划、最终实际成本和结算价格的计算,*,成本数据库的建立,20,第三节 项目预算,费用预算的定义,费用预算的依据,费用预算的方法和技术,费用预算的步骤,费用预算的输出,21,一、费用预算的定义,费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的,费用基线,(图示),项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上。,22,总的计划支出,当日实际支出与计划,支出之间的差异,费用支出,时间,(今天),实际支出,计划支出,累积费用曲线,23,二、费用预算的依据,费用估算,工作分解结构,项目进度计划,费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。,24,三、费用预算的方法和技术,自上而下法、参数模型估算法、自下而上法,类同于费用的估计,25,四、项目费用预算的步骤,1、分摊总预算费用,将项目的总预算费用分摊到各项活动,将活动总预算费用分摊到工作包,2、累计预算费用支出,26,资金总预算500万元,意外开支准备金100万元,活动1：100万元,活动2：200万元,活动1：100万元,工作包1：100万元,工作包1：100万元,27,工期,累计预算费用,累计费用S线图,28,工期,累计预算费用,香蕉图,最早开始时刻执行,最迟开始时刻执行,29,五、费用预算的结果,1、项目各项活动的费用预算,2、费用基准计划：,说明了费用与进度之间的对应关系,费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,30,1周,2周,3周,4周,5周,6周,7周,8周,9周,10周,11周,12周,设计,4,4,8,8,建造,8,8,12,12,10,10,安装测试,8,8,累计,4,8,16,24,32,40,52,64,74,84,92,100,案例1：,包装机的估计工期预算成本（单位：万元）,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,32,项目活动单元,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,合计,持续时间（周）,4,10,6,10,4,2,10,6,2,2,32,费用计划（万）,8,40,60,60,24,18,40,18,10,6,284,单位费用计划（万元/周）,2,4,10,6,6,9,4,3,5,3,8。8,案例2：某项目活动时间-费用计划表,33,工程活动,时间,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,34,项目累计计划费用成本曲线绘制过程,1、网络分析之后，按各个活动的最早时间（或最迟时间）画出横道 图，并 确定相应项目单元的项目费用计划,2、假设项目费用在相应的项目活动持续时间内是平均分配的，计算出成本时间关系值,3、计算各期期末的计划费用累计值，并作累计计划费用曲线,35,工作包,预算值,项目日程预算（项目日历月）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,400,100,200,100,B,400,50,100,150,100,C,550,50,100,250,150,D,450,100,100,150,100,E,1100,100,300,300,200,200,F,600,100,100,200,200,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,3500,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,例3：费用预算表,36,1,2,3,4,5,6,7,100,200,300,400,费用,月,8,9,10,500,11,费用负荷曲线,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,37,1,2,3,4,5,6,7,350,700,1050,1400,费用,月,8,9,10,1750,11,2100,2450,2800,3150,3500,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,费用累积负荷曲线(预算基准线),38,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,单位时间费用支出,案例讨论：,绘制费用负荷及累积曲线,39,费用负荷曲线,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,40,费用累积曲线,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,41,第四节 项目费用控制,一 项目费用控制的内容和依据,二 项目费用控制的方法与工具,三 项目费用控制的结果,42,一、项目费用控制的内容和依据,1、项目费用控制的内容 P165,发生变化了吗？为什么会发生变化？对今后的费用有何影响？,2、项目费用控制的依据 P165,费用基准计划、绩效报告、变更请求、费用管理计划,43,二、项目费用控制的方法与工具,1、挣得值分析,三个基本参数,四个评价指标,预测项目完成时的费用,对项目进度和费用进行综合控制,的一种有效方法。,44,计划工作量的预算费用,（反映进度计划应当完成的工作量）,BCWS=计划工作量*预算单价 计划投资额,已完成工作量的预算成本,（反映项目执行的实际消耗指标）,BCWP=已完成（有效）工作量*预算单价 已实现的投资额,已完成工作量的实际费用,（挣得值，挣值）,ACWP=实际工作量*实际单价 实际的消耗投资额,45,费用偏差CV：=BCWP-ACWP （+-）,进度偏差SV：=BCWP-BCWS （+-）,费用执行指标CPI：=BCWP/ACWP （1）,进度执行指标SPI：=BCWP/BCWS （1）,46,47,48,EAC的计算,1、当现有的偏差认为是不正常的（偶然的）,EAC=ACWP+剩余工作的原预算,2、当认为现有的偏差幅度是项目全部的费用偏差幅度时,EAC=总预算费用/CPI,3、当费用假设条件发生变化时,EAC=ACWP+对剩余工作的重新估算值,49,2、计算方法：表上计算,图形跟踪,A 利用甘特图进行分析P170,B 利用S曲线分析P173、P175,C 利用S曲线分析进度和费用的偏差,产生的原因（补充）,50,表上计算,1、例1 ：168例题,2、例2：,某项目由四项活动组成，各项活动的时间和成本如表所示：总工时4周，总成本10000元，以下是第3周末的状态。,51,活动,预计时间和成本,第1周,第2周,第3周,第4周,第3周末的状态,计划,1周，2000,活动已完成，实际支付2000,设计,1周，2000,活动已完成，实际支付2500,编程,1周，3000,活动仅完成50%，实际支付2200,测试与实施,1周，3000,没开始,请问：费用偏差CV，进度偏差SV，进度执行指数SPI，成本执行指数CPI各是多少？进度执行指数和成本执行指数说明了什么？,52,0,10,20,30,40,50,60,70,80,已支出预算,实际支出,工程实际完成,百分比,53,计算题：,某公路修建项目，预算单价为400元/米。计划用30天完成，每天120米。开工后5天测量，已完成500米，实际付给承包商35万元。计算：,1）费用偏差（CV）和进度偏差（SV）是多少？说明了什么？,2）进度执行指数（SPI）和成本执行指数（CPI）是多少？说明了什么？,54,1,2,3,4,5,6,7,8,9,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Earn,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,100,150,100,0,350,100,75,110,0,285,10,35,10,0,15,0,75,10,0,65,CV=,15,SV=,65,挣得值方法举例 利用甘特图计算,55,成本绩效指数:,CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95,进度绩效指数:,SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81,成本预测:,预测值=ACWP+(总预算,BCWP)/CPI,预测值=总预算/CPI,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=300+(500,285)/0.95=526,=500/0.95=526,=9/0.81=11,挣得值方法举例 利用甘特图计算,56,1,2,3,4,5,6,7,8,9,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Earn,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,100,150,100,0,350,100,75,110,0,285,10,35,10,0,15,0,75,10,0,65,Budg,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,挣得值方法举例,用图分析,57,time,cost,Budg,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,1,2,3,4,5,6,7,8,9,100,200,300,400,500,CV,滞后时间,SV,挣得值方法举例,用图分析,58,59,三、项目费用控制的结果,修正的费用估算,更新预算,纠偏措施 （,P174 及时性、重点、方法）,完工估算,EAC的计算，按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC P167三种情况,教训,以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,课堂讨论,60,费用分析实例,BCWS曲线,61,ACWP曲线,62,262.5,247.5,742.5,262.5,510.0,642.5,742.5,742.5,742.5,BCWP曲线,63,262.5,247.5,132.5,100,742.5,262.5,510.,642.5,742.5,742.5,800,挣得值分析,64,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10 (20,100%),B,20 (25,100%),C,20 (60,100%),D,15 (50,75%),E,25 (50,40%),F,20 (0,0%),案例讨论2,计划费用/周 (实际费用，完成百分比),65,费用预算负荷图,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10 (20,100%),B,20 (25,100%),C,20 (60,100%),D,15 (50,75%),E,25 (50,40%),F,20 (0,0%),日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,66,BCWS费用累积曲线,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,67,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10 (20,100%),B,20 (25,100%),C,20 (60,100%),D,15 (50,75%),E,25 (50,40%),F,20 (0,0%),工作,BCWS,ACWP,BCWP,CV,SV,A,B,C,D,E,F,合计,20,20,60,60,50,0,20,25,60,50,50,0,20,20,60,45,40,0,210,205,185,0,5,0,5,10,0,0,0,0,1,5,10,0,20,25,BCWS、ACWP、BCWP,检查点：第6周末,BCWP20+20+60+45+40=185,BCWS=20+20+60+60+50=210,ACWP20+25+60+50+50=205,CPIBCWP/ACWP=185/205=0.9024,SPIBCWP/BCWS=185/210=0.8810,68,项目完工费用估计,EAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP),EAC205+(340185)*205/185=376.76,（或EAC=实际费用(总预算成本BCWP)/CPI）,（或EAC205+(340185)/0.9024=376.76),EAC=总预算成本(ACWP/BCWP),EAC=340*205/185=376.76,（或EAC=总预算成本/CPI）,（EAC=340/0.9024=376.77）,69,一、成本与工期关系,二、关键比值法：关键比值=进度比值*成本比值,1、各种情况的分析 P177,2、关键比值的控制,第五节 项目进度与费用的协调控制,0.6,1.0,0.8,1.2,1.4,70,例:,分析表中数据，确定各项活动实际成本与计划成本相符，超支，还是节约？,任务,实际进度,计划进度,关键比值,1,6,4,1。0,2,5,10,0。5,3,6,6,1。5,4,4,2,0。75,71,