生产过程控制培训教材.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11 十一月 2026,生产过程控制培训教材,主要内容,何为控制？,生产过程控制概述,生产过程控制的方式,生产过程控制的主要内容,生产过程控制的基本程序,一、何为控制？,管理活动之一。,为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展今后再度发生。,提问：,如何控制电话接听质量？,控制三要素？,固有特性、要求、满足的程度。一定要同时注意这三个要素，忽视其中任何一个，控制就难以实现。,特性是可区分的特征。它可以定性的，也可以定量的。有物理的（机、电、化学、生物）、感官的（味、嗅、触、视、听）、行为的（礼貌、诚实、正直）、时间的（如准时性、可靠性、可用性）、人体工效（生理特性或有关人身安全的）、功能的（如汽车速度）等好多种类。它们都可以用各种指标来表征。第二个要素是“要求”。明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。针对产品，可以按照顾客的使用要求，转化为各项具体指标。我们所提供的产品、服务正是因为它们带有能满足顾客使用要求的那些特性才能满足顾客的各种要求。,“满足的程度”是把前面两个要素联系起来的结果。具体、特定事物的质量中该事物所具有的固有特性是“质”，满足要求的程度是“量”。,控制的体系,目的,主体和对象,指标体系,标准,衡量/方法、手段、途径。,报告,裁决,纠偏,二、生产过程控制概述,我们为什么需要控制？,Why,需要对哪些对象进行控制？,Whom,控制的任务是什么？,What,在什么时间进行控制？,When,在什么环节进行控制？,Where,用什么方法进行控制？,How,控制的效果如何？,Effect,生产控制关心的问题,我们是否在做正确的产品?,Do right things?,我们是否在正确地做产品？,Do things right?,Q:品质,:产品,销售顾客愿意付出的价格,最高的可能品质,C:成本,最低单位成本,生产能满足顾客需要的产品,满足顾客需要的最低可能成本,D:交期,总是恰及时,交货排程总是顾客需要时,S:安全与服务,安全永远是第一的,安全的产品与贴心的服务,成功的现代化企业,9,法国茄子面包制作方法,制作流程 1.将整条茄子放进烤箱，以180烤20分钟。2.烤好后立即将茄子放入冰水中泡凉，再切除蒂头剥除外皮，将茄子肉剁碎备用。3.把大蒜、洋葱剁碎，与作法2的茄子一起搅匀成茄子酱。4.将橄榄油一点点慢慢加入茄子酱中，边用打蛋器不停搅拌，至混合均匀后再加入柠檬汁、芝麻酱、蜂蜜、盐拌匀。5.将法国面包分切成约1公分厚的面包片，在面包的其中一面刷上少许橄榄油，抹上作法4的茄子酱，然后放入烤箱内，用180烤10分钟即可。,10,混合,成形,烘烤,混合,成形,烘烤,WIP,包装,原料,成品,面包制作流程图,45分钟/100个,45分钟/100个,60分钟/100个,60分钟/250个,面包生产过程控制的问题是什么？,每小时生产多少？,解决生产系统生命周期中遇到的关键问题,生产系统生命周期是指生产系统从诞生、发展、成熟到修正/停止的不同阶段构成的一个时间循环系统。,系统诞生公司目标/运作策略，项目建立等,系统设计产品设计与工艺选择，质量方针、能力计划，设施布局，生产方式，供应链等,系统运作运作效率，质量控制，作业排序，作业测定，采购与库存管理等,系统修正流程再造，企业再造，商业模式再造等,系统停运？,生产过程控制的对象,产出要素：数量、质量、成本、交货期、服务、形象、品牌等,资源要素：人、机、料、信息等,过程要素：目标、计划、流程、规章、激励等,环境要素：自然环境、工作环境、制度环境、企业文化等,生产过程控制的任务,完成生产过程的任务和目标,维持生产系统的正常运行,保持生产作业流程的连续性和有效性,人、料、机、信息、连接方式的系统化和一致性,控制成本和提高效率,提供产品和服务,以烹饪为例,生产流程的组成,作业过程产品转化和形成，主要流程,检验过程,搬运过程,停止过程,生产过程控制的方法,重点考虑原材料、零配件在工厂移动的常用工具,装配图，装配程序图，加工路线单，流程程序图等特定过程,参见专门的文献（标准符号）,16,生产流程的选择模型,产品结构与产量,非标准,单件,多品种,少量,少品种,大量,单品种,大量,生产流程类型,单件制造,成批制造,流水生产,连续生产,造船,设备,汽车,炼油,成本,柔性,效率,结构,17,举例,：控制运用的,基本符号,加工,搬运,检验,停放,3,A,3,m,叉,原材料,零,半,成,工序间,加工等待,18,不同形式的生产过程和环节,物理/化学过程 生产,位置变化过程 运输,交易过程 买卖,存储过程 库存,生理过程 医院健康保养,信息过程 学校教育,内部信息传递,控制的效果,成本、质量、时间、柔性,柔性工厂零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）,柔性生产过程柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济,柔性工人掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求,运作流程控制,Ford流水生产线,1908年514分,1914年1.19分,1908年850美元,1926年290美元,T型车的生产节拍和成本比较,如何有效控制这些活动,软件开发,建设工程/水利项目,新产品/新服务开发,政治和社团活动,大型比赛/演出,重大经营活动（促销，宣传推广）,各种服务作业（婚礼，旅游）等,共同的特点,目的性,瞩目性,不确定性/风险性,活动的顺序性/渐进性,活动的网络性/复杂性,成果的不可挽回性,组织的临时性和开放性等等,三、生产过程控制的方式,事后控制,事中控制,事前控制,（一）事后控制,生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。,它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。,这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。,事后控制方式的控制要点是：,以计划执行后的信息为主要依据；,要有完整的统计资料；,3、要分析内外部环境的干扰情况；,计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。,事中控制,生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。事后控制方式起到亡羊补牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。,事中控制方式是利用反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。,事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。显然，它的控制重点是当前的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。,有人形象地称之为消费管理，意思是对今天所花费的人力物力所做的管理。事中控制可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。,事中控制方式的要点是：,以计划执行过程中获取的信息为依据；,要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息；,要有高效的信息处理系统；,决策迅速，执行有力，保证及时控制。,事前控制,生产控制中的事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。,生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。,人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。,事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。,这种控制方式是十分有效的。例如，在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的估计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的60%。有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。,事前控制方式的控制要点是：,对扰动因素的预测作为控制的依据；,对生产系统的未来行为有充分的认识；,依据前馈信息制订计划和控制方案。,四、生产过程控制的主要内容,生产过程控制（生产作业控制）,生产质量控制,生产库存控制,生产成本控制（略）,（一）生产过程控制,生产过程分析,生产系统控制的方法及实质,几种改进生产过程的作业方式,常见的生产控制流程图,总结：生产过程控制程序,操作程序图,流程程序图,纸箱有无破损,1,准备纸箱,电风扇装入纸箱,放入说明书及零件,封纸箱,贴标签,2,3,4,5,电风扇,说明书及零件,至柜旁(6米),拿起说明书及零件(弯腰),查对说明书及零件之份数,放入塑胶袋内,带说明书及零件回装箱处(6米),说明书及零件放入箱内,1,1,2,3,1,2,程序分析,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,生产最首,要的工作：,是建立可控制的标准化过程,生产过程控制的系统方法,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率,以过程为主体的控制体系,关键和特殊过程控制,小目标与总目标的一致性,体系测量与评价,生产过程的持续改进,持续改进总体业绩应当是企业生产的一个永恒的目标,改进是指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高,持续改进应包括：,了解现状,建立目标,寻找、评价和实施解决办法,测量、验证和分析结果,把更改纳入文件,1、标准化生产,关于标准的含义,一种文件，做出某种规定,重复的活动或结果,科学、经验等为基础,协商一致,目的明确、具体,标准和标准化,标准:为在一定范围内获得最佳秩序，对活动及其结果规定共同的和可重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件需经过协商一致制定并经过一个公认机构的批准。,标准化:为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动,关于标准的种类,按执行要求：强制性，推荐性，统一性,按性质：技术，管理，工作,按对象：基础标准，产品标准，过程标准，试验标准，服务标准，接口标准,企业标准生产的主要内容,基础标准：,关于制定标准的标准，指导意义,产品标准：,性能，适应性，技术要求，检验方法，包装，运输，一切用于规定产品质量要求的,设计标准：,提高、保证设计质量,采购标准：,对外购买如何保证质量,工艺标准：,原材料、零部件、元器件加工和装配等，技术要求和指标,基础设施和工作环境标准,设备和工艺装备标准,检验和实验标准,职业健康安全与环境保护标准,管理标准,工作标准：岗位作业,2、生产系统的柔性生产,生产水平可以迅速提高或降低,从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产,实现条件整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少,生产的整体柔性,柔性工厂,零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）,柔性生产过程,柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济,多种产品在一起,混合,生产时消耗的成本低于单独生产这些产品时的成本,多种产品在一起,混合,经营时获得的收益高于单独经营这些产品时的收益,柔性工人,掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求,3、生产过程的JIT/LP生产,JIT/LP的基本思想,一句话：,千方百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕是丝毫的浪费,类比人体内,多余,的脂肪,资源浪费，影响效益，掩盖问题,丰田的7种浪费分类,不合格品，修复次品（质量成本）,系统局部过量运作，整体过量生产,过程不合理缺乏逻辑性，,排序,搬运无谓的，,布局,库存,多余动作开门/推门，重复,窝工人，机器，零件，不必要的等待,闲散的工人,许多生产性企业中，任何时刻都有85%的人没有在做工作。,5%看不出在做工作,25%在等待做工作,30%在为库存而做着工作,25%在以低效的方法和标准工作,JIT/LP思想的具体内涵一,成本方面市场销售为起点，逆向思考,以往：售价=成本+利润，成本为中心,现在：利润=售价-成本，售价为中心,更具积极进取心，更关注外部市场,JIT/LP思想的具体内涵二,零库存，零缺陷,传统观念,允许一定的不合格品率,库存资产,它们是最典型的浪费，库存更是,万恶之源,先把库房搬到厂房，再让库房消失在厂房（在制品库存也越少越好）,极限境界,JIT/LP思想的具体内涵三,永不满足，持续改进,渐进式改善，跳跃式创新都重要,更重视小改小革,目标在哪库存,过程降低库存，暴露问题，解决问题降低库存,一个永无休止的循,JIT/LP思想的具体内涵四,问题是最好的发展机会,传统问题不好，回避、拖,现在正视问题，反复追问，解决到底,丰田生产线上的“晨集”,每天上班的第一件事,相关人员一起，将昨天的不合格品摆在桌子上,所有人都站着,一起想出解决办法,承诺不再出现,总结：JIT/LP的指导思想,为了彻底消除各种浪费，降低成本，从系统的角度不断追求生产运作系统的,设计和运行,的最优化，不断地,控制,生产过程与生产的总目标相一致。,核心：,控制与改进,JIT/LP的威力精、细,大量生产方式 LP方式,人力资源需求11/2,新品开发周期11/2-2/3,在制品库存11/10,成品库存11/4,工厂占用空间11/2,产品质量13,JIT/LP的威力精、细,虽然源于超级市场，但却在日本制造业发扬光大，创造了日本生产力,遥遥领先,世界各国的佳绩.,丰田库存-3天,其他厂家-10天,与生产过程控制有关的JIT/LP,小JIT，准时制生产,人力资源，充分发挥人的主观能动性,从根源上保证质量,优化生产运作系统设计,建立新型的公共关系,JIT/LP的主要内容1小JIT,在需要的时候，按需要的数量，生产/提供所需要的产品,人们对工期的误解误工是坏事，提前是好事,JIT的实现,由推动式（PUSH）转变为牵拉式（PULL）,看板管理几千种零配件，使用计划书精确排程要么不可能，要么费用太高（MRP系统）,计划平准化与生产同步化使采购、生产、发货等各个环节的物流,与需要,合拍，及时满足多样化的需求,看板管理Kanban,现场的物流控制系统,JIT是管理思想，看板管理是,具体工具和手段,起最关键的作用，但二者不能等同,天津丰田的看板,这就是著名的“看板方式”。安装在汽车上的零部件的数量和安装位置由这个“看板”传达给工人。,看板举例移动/传送,供方工作地 零件号:A435 需方工作地,38#油漆 油箱座 3#装配,出口存放处号 容器：xx型（黄色）入口存放处号,No.38-6 容量:20件 No.3-1,看板号:3号,(共5张),看板举例生产,工作地号:38#油漆,零件号:A435,放于出口存放处号:No.38-6,所需物料:5#油漆,黑色,放于:压制车间21-11号储藏室,看板管理的细节,看板又叫传票卡，形式多样（敲打声）,实质发出信号，信号视同指令，目视管理的工具,原则要求信息清楚,从供方哪处到需方哪处,存放处编号（容器盒）/看板编号,零件编号,所需物料等,看板分类,移动看板,指挥零件在前后两道工序间移动，,往来于前道工序的出口处和后道工序的入口处之间,生产运作看板,指挥工作地的生产运作，规定了生产运作的零件及其数量，,往来于工作地和本道工序的出口处,看板数量,移动看板工件等待时间越长（移动看板循环时间），需要数量越多,生产运作看板生产运作时间越长（生产运作看板循环时间），需要数量越多,看板管理的4不原则,没有生产看板，不生产零件,没有移动看板，不传送零件,零件不随便乱放，与所属容器相随相符,次品不交给下道工序,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统会说话的机器/机器的延伸,新观念是最宝贵的东西，拥有巨大潜能,具体做法,QC小组,提案制度,团队工作方式,目标管理等,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统定员制,新观念弹性配置作业人数，“少人化”技术,具体做法：,设备改善-U型工作台,工作改善-多技能，多面手,NEC/佳能：3-4个人，一个平台CELL，生产20几种款式,U型工作台,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统定岗制，专岗专职,新观念所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。维修，协调,具体做法,加强质量管理次品挑选和修复,工作地合理布局在制品运输搬运,严格的责任划分取消协调或交叉性工作,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统领班/工长/主任负责制,新观念生产线工人集体负责制,具体做法,分成小组,任何一位员工/一个小组发现有问题都可以终止生产线运行，决不留到后一个工序,集体思考解决办法，每一次都可以解决一个问题，生产线越来越,强壮,谁拉动这颗绳子？,美国肯塔基丰田装配厂,许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都可以拉动这根绳。但在丰田的工厂里，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作。绳子的潜在意义远远超多它的实际作用。,JIT/LP的主要内容2人力资源发挥,传统劳资关系紧张/对立,新观念命运共同体,具体做法,合理化建议，渠道和鼓励措施/制度,问题/信息公开,对比1989年，日本汽车厂平均每个雇员建议数量为61.6条，欧美0.4条,1951年，推行合理化建议，1831条-1976年，46.3万条,JIT/LP的主要内容3从根源上保证质量,传统质量/成本，负相关，允许一定的次品率,新观念质量/成本，正相关，具有一致性，实现零缺陷，一次做对，预防，根源等,具体做法,大力倡导新的质量意识/观念,从产品设计和工艺设计以及供应商入手,设备可靠性+自动化检测,人员权责，发现异常立刻停止（,暂停生产线的标志在世界其他工厂是没有的,）,生产平准化，这样就可以一件一件检查,JIT/LP的主要内容4优化生产运作系统设计,传统越复杂水平越高，越有效，个人越得意,新观念最有效的往往是最简单的,简单、简单、再简单,具体做法,产品一种基型，多种变型,零部件模块化，通用化，标准化，设备调整时间短,工艺路线简洁,设备柔性，防错功能，U型制造单元，成组技术,项目型组织管理模式等,大众汽车的模块化组装,主板块,驾驶舱模块,底盘模块,门系列,前围模块,零件组成大板块，由机器填装进车身。,4、作业测定和时间标准,典型环境,下完成,典型工作,要花费的时间,作业测定及其产生的结果,动作,工 作,基本工作量,产品设计,或规格不,良所产生,的无效工,作量,操作或制,造方法不,当所产生,的无效工,作量,管理不良,而增加的,无效时间,工人自己,本身的问,题增加的,无效时间,A,B,C,D,组合,工作量分解,程序,+,用途,安排作业进度,分配工作能力,提供一种激励员工和测定表现的客观标准,为改进工作提供标准工会批评，工人抵制,四种基本作业测定,时间研究,测表研究，短、重复性工作，最广,标准资料,历史时间，动作单元时间，,自有的,重复性工作,预定动作时间研究PMTS,公布出的标准时间,工作抽样,非频繁性，或周期较长,作业测定1-时间研究,目的：完成一项任务所需的时间,确定被观察者/测定人员/观察项目/观察数量,观察-累计/平均，得出,观察时间,结果修正,太快/太慢正常化,，得出,正常时间,标准时间,-生理需要修正，设备原料修正,实际观测,得出,观测时间OT,OT=X,1,+X,2,+,X,3,+,X,4,+,X,5,/n,问题：这个人干得太快或太慢怎么办？,绩效修正,PR：绩效等级,PR=1.5,意味着工作过快，要延长时间,PR=0.5,意味着工作过慢，要缩短时间,由,观测时间,到,正常时间,OT=6.4分钟，,但须进行修正,NT=6.4 X,1.5,=9.6 分钟,NT=6.4 X,0.5,=3.2 分钟,由,正常时间,到,标准时间,正常时间+允许的延迟值,宽放率：10%,ST=9.6 X(1+10%)=10.56 分钟,ST=9.6/(1-10%)=10.67 分钟,作业测定2-标准资料法,标准动作单元时间：如,移动档案卷宗,数据取自以前的研究或历史数据，并编入手册或数据库中,是每个公司自己特定的,可以为新作业建立时间表，或者对现有作业进行改进,作业测定3-PMTS预定动作时间标准,基本动作而不是特定作业,手工劳动,实验室创立美国操作工程委员会,专用性，专业性,协会，刊物,40年代,MTM基本动作（methods of time measure）,抓取,GRASP,搬运,MOVE,定位,POSITION,释放,RELEASE,时间单位,TMU,S：,0.0006分钟,这样，一分钟的任务都可能包括大量的基本动作,作业测定4-工作抽样,不是工作多长时间，而是工作特性反映！,忙碌或空闲？,打字还是接电话？,理货员搬运还是整理？,高薪教授花多长时间辅导学生？,类似抽样检验，合格还是不合格？,常见的生产过程控制流程图,总结：生产过程控制程序,控制的目的,适用范围,引用文件,职责,控制程序,相关文件,质量记录,例如：,服装生产过程控制程序,；,电气作业控制程序,（二）生产质量控制,问题的提出,假设你是一家比较知名的针织品公司的生产主管。某天，生产出了一批袜子，但有的袜子上有一些脏的痕迹，这些袜子一共有箱。对于这种情况，你准备如何处理？,问题：该袜子存在什么问题？从什么角度来看待该问题？该问题该如何解决？在生产过程中该如何控制？,质量的,生产者,观点理性，客观，目标是符合规格，具有价值,对生产者来说就是要进行质量控制，保证质量。,质量的,消费者,观点体验质量，期望得到的与付出的比较结果,对消费者来说，就是要通过付出，获得质量,质量控制的定义：就是生产者要确定生产过程的质量方针、目标和职责，并在规范的质量体系中通过诸如质量策划、质量检测和质量改进等方式确保产品质量得以实现的全部管理活动和过程。,如何看待质量（定义）,适用性,FITNESS FOR USE,J.M.JURAN，,质量控制手册,“所有有关质量职能的概念中，没有一个像,适用性,那样关键或难以把握，没有一个能比适用性更为影响深远，更为重要的了。,适用性就是产品使用过程中成功满足用户目标的程度，,这一概念一般用质量来称呼，它普遍适用于一切产品或服务。,适用性由产品的特性决定，用户认为这些特性是有用的,，如面包的新鲜，广播的清晰。”,符合规格 CONFORMANCE TO SPECIFICATION,必须有专门的术语来定义质量，,只有所有标准都给予了定义和衡量,，质量的衡量才是有意义的，而且,规格必须明确指出以便不产生误解，必须连续进行衡量和控制以确定产品或服务是符合既定的规定的,。不论你在何处看到质量一词，其意义就是符合规格。,一辆符合所有设计规格的小汽车就是一辆有“质量”的小汽车。,问题：奔驰与夏利出厂时都符合规格？,反映,实体,满足,规定（明确）和潜在（隐含）,需要的能力的,特性,总合。,实体：活动、过程、产品、组织、体系、人，或者它们的任意组合,需要顾客需要，,社会需要,（政府法令），,第三方需要,规定需要合同，标准，规范，图纸，技术要求，法规等,潜在需要为人们普遍认同，,无需/不必申明,的需要,特性,定性,和,定量,表征，不同产品质量特性不一样,质量的特性,内在质量特性,产品性能、特性、强度、精度等,外在质量特性,外形、包装、装潢、色泽、味道等,经济质量特性,寿命、成本、价格、运营维护费用等,商业质量特性,保质期、保修期、售后服务水平等,环保质量特性,环境保护的贡献或环境污染特性,生产质量控制的过程,企业全部生产经营活动中的一个方面，包括,制定质量方针/政策/计划,总的宗旨、目标、原则、指南、标准、规范、水平,建立质量体系,为实施质量管理所需的,组织结构、程序、过程、资源,（硬件+软件-体制，程序，文件，工作范围和方式）,开展质量控制和保证活动,监控和解决，担保和认证,进行质量改进,全组织内进行,附：,质量控制程序,戴明品质产生利润的循环链,经由改进过程,以改进品质,改善生产力,(降低损耗),降低成本,降低售价,增加市场,占 有 率,保有业务,成 长,提供更多更好,的工作(产品),增进投资,报 酬 率,在制程中发现缺陷,顾客是最佳的品检员,品质是制造出来的,我无法,使用它！,哦！喔！,1-从设计中防止犯错,2-防止原料变异着手,3-做好制程条件管理,4-在制程中发现缺点,质量改善的途径,质量控制工具,PDCA循环/PDSA循环,PLAN-DO-CHECK-ACT,计划执行检查处理/行动,工作环与工作质量朱兰质量螺旋,市场调研（起始）,设计研制,采购,工艺准备,生产制造,检验试验,包装存储,销售发运,安装运行,技术服务,用后处理,质量控制体系的持续改进,顾客,要求,顾客,满意,管理职责,资源管理,产品,实现,测量、分析,和改进,产品,输出,输入,图释,增值活动,信息流,以过程为基础的质量控制体系模式,常见的质量控制流程图,（三）生产库存控制,库存种类,库存系统,循环库存与安全库存,库存控制及方法,库存种类,按库存相关性：独立需求库存和相关需求库存,按库存的作用分类：周转库存，安全库存，调节库存，在途库存,按库存物品存在状态分类：为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存,库存系统,简单库存系统：一个库存，服务业,多级库存系统：制造业，原材料、零件、部件、成品等（串联、并联、串并联）,安全库存,进料时间,和数量,数量,采购批量,时间,采购点,进货延迟,或不良,0,零库存改善重点,循环库存与安全库存,市场增加,需求量,库存控制,需求：连续？确定？,订货：提前期,库存成本,库存策略：何时，多少,库存水平决定,订购前置时间：,库存补给所需要提前提出订购的时间周期,需求不确定量：,无法预估的市场需求变量,可替代运输方式：,可选择的更快地运输方式,可替代商品：,可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、顾客的选择替代,库存重点控制方法-ABC分类法,重要的非重要的,资金占用大的少的,常用的非常用的,一旦缺货后果严重的不严重的,A,类存货:项目占10%价值占70%,B,类存货:项目占25%价值占20%,C,类存货:项目占65%价值占10%,25,65,项目百分比,10,20,30,40,50,80,70,90,100,10,20,70,50,90,100,60,库存ABC分类,四、生产控制程序,生产过程包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行，控制目标一般由计划职能完成。,但目前的实际情况是企业的控制意识很薄，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全，因此也可以把制定标准作为基本程序之一。,1、制订标准,制订标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实物数量表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标，各种消耗定额，产品质量指标，库存标准，费用支出限额等等。,控制标准要求制订得合理可行。,制订标准的方法一般有如下几种：,（1）类比法。参照本企业的历史水平制订标准，也可参照同行业的先进水平制订标准。这种方法简单易行，标准也比较客观可行。,（2）分解法。即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。这种方法在成本控制中起重要作用。,（3）定额法。即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。,（4）标准化法。即根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、部颁标准，以及行业标准等等。这种方法在质量控制中用得较多。当然，也可用于制订工作程序或作业标准。,2、测量比较,测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准做对比分析，发现偏差。,偏差有正负之分，正偏差表示目标值大于实际值，负偏差表示实际值大于目标值，正负偏差的控制论意义，视具体的控制对象而定。如对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工作中这些概念是很清楚的，不会混淆。,3、控制决策,控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。,一般的工作步骤是：,（1）分析原因,（2）拟定措施,（3）效果预期分析,