绩效管理PPT1(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理PPT1(1),*,绩效管理PPT1(1),2026/11/12,绩效管理PPT1(1),摩托罗拉公司有一个观点，即：,企 业 =产品+服务,企业管理 =人力资源,人力资源 =绩效管理,绩效管理PPT1(1),绩效管理概述,绩效管理PPT1(1),绩效管理概述,为什么要进行绩效管理？,案例,一、为什么要进行绩效管理,绩效管理PPT1(1),绩效管理概述,二、绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程；,该过程由员工和上司达成协议来保证完成；,协议中对下面有关问题有明确的要求和规定；,1、期望员工完成实质性的工作及目标；,2、员工的工作对公司、部门实现目标的影响；,3、以明确条款说明“工作完成得好的含义”；,4、以什么标准及方式来衡量工作绩效；,5、员工和上司间如何共同完善和提高绩效；,6、指明影响绩效的障碍并排除之。,绩效管理PPT1(1),绩效管理概述,三、绩效管理不是什么,上司要求员工做的各项工作或事；,迫使员工更好或更努力工作的棍棒；,只在绩效低下时使用的工具；,一月或一年一次的填表工作。,关键词：,绩效管理是团队间持续沟通的过程！,绩效管理PPT1(1),绩效管理概述,四、绩效管理的定义,绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。,绩效管理PPT1(1),绩效管理概述,绩效管理的核心目的：,导向,改善,五、绩效管理的核心目的,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,（一）绩效管理循环体系,结果反馈,绩效计划,绩效辅导,经营计划与,管理目标,绩效考核,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,（二）绩效计划,管理者和员工共同讨论以确定考核内应该,完成什么工作和达到什么样的绩效的过程,。,定义,绩效管理PPT1(1),具体岗位绩效目标的确定,企业战略目标,与经营重点,部门策略目标,与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),具体岗位绩效目标的确定,制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),具体岗位绩效目标的确定,结果指标,行为指标,高层,中层,基层,岗位绩效由结果指标与行为指标构成,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,绩效目标的设计程序(示例表一),企业经营重点,部门指标,提高经营安全度,财务部,资产负债比率降低,X,%,速动比率达到,X,%,市场部,货款回收率,X,%,成品周转率,X,%,生产部,原材料周转率,X,%,备品周转率,X,%,在制品周转率,X,%,降低产品成本管理,采购部,采购价格指数,X,%,生产部,生产效率,X,%,原料耗损率,X,%,设备利用率,X,%,技术部,设计损失率,X,%,加强质量管理,采购部,交货一次合格率,X,%,生产部,成品一次合格率,X,%,技术部,设计错误再发生率,X,%,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,绩效目标的设计程序(示例表二),部门指标,部门的策略重点,部门目标,设计损失率 X%,设计错误再发生,率 X%,提高图样设计工效,保证设计图样数量达到:变压器50套/,月,电抗器18套/月,准时率提高到90%,保证设计工艺质量,提高设计参数与合同要求的符合度,目标;不符合数低于3次/月,减少设计错误,目标:出错率低于10%,重大出错低于1.5次/月,提升设计水平,客户满意度达到80%,以上,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,绩效目标的设计程序(示例表三),序号,部门计划,责任人,达成目标,1,保证设计图样数量,张三,李四,变压器:50套/月,电抗器:18套/月,2,提高电抗器设计完成准时率,李四,准时率达到90%,3,提高变压器设计符合合同要求数量,张三,不符合数低于3次/月,4,减少设计错误数量,张三,李四,出错率低于10%,重大出错低于1.5次/月,5,提升设计水平,王五,满意度达到80%以上,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,绩效目标衡定标准的设定,SMART原则：,S 具体的（specific）目标是否具体？,M 可衡量的（measurable）目标是否可以衡量,A 可达到的（attainable）目标能否达到？,R 相关的（relevant）目标与工作是否紧密相关？,T 基于时间的（time-based）目标有无明确的时间要求？,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,不符合SMART原则的目标示例,职位,序号,任务目标,客,户,服,务,秘,书,1,提高电话接听质量,2,提升客户服务满意度,3,按时完成销售计划,4,向关键客户电话推荐新产品,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,符合SMART原则的目标示例,职位,序号,任务目标,客,户,服,务,秘,书,1,提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料,2,本月内确保客户投诉率为零,3,本月计划完成回款200万，完成销售目标300万,4,在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告,绩效管理PPT1(1),分配目标的挑战,员工拒绝的理由,不可能,我没有能力,没有条件,给我资源,为什么要我做,你说服他的理由,他过去的成果,他的技能与潜力,他能做得更多、更好、更快的理由,你能给他的帮助,完成公司的使命,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),保证员工接受并能完成目标的方法,告诉我,我要你做些什么?,你怎么做?,你什么时候开始做?,你怎么知道做的好不好?,做的不好怎么办?,什么时候完成?,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,绩效目标衡定标准的设定,注：在我们在制定绩效目标的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。,绩效管理PPT1(1),如何建立指标库,企业在经营过程中,随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的指标体系称为战略导向的指标体系，而将企业不同时期所有指标体系的集合称为指标库。企业必须建立动态开放的指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的指标进行考核和研究。,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),如何在指标库中选择有效指标,选择的原则导向与匹配原则,1、导向？,2、匹配？,企业战略、经营计划、部门职责、岗位职责,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,（三）绩效辅导,绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。,绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。,绩效管理PPT1(1),持续不断的绩效沟通,绩效管理体系,绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。,绩效管理PPT1(1),持续不断的绩效沟通（表）,绩效管理体系,计划,员工,反馈沟通,反馈沟通,主管,辅导,员工,反馈求助,反馈指导,主管,检查,员工,反馈说明,反馈纠偏,主管,报酬,员工,反馈改进,反馈鼓励,主管,绩效管理PPT1(1),辅导需要改进的员工,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),在目前的岗位上，员工有哪些方面是需要改进、开发的？,员工自己,将如何去努力改进？,公司能给他哪些帮助？,必须搞清楚的三个问题,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),辅导业绩差者的技巧,1、在客观,严格的考评原则下,尽快让业绩不好的员工下岗/转岗.,2、决定后,尽快约他面谈.,3、谈话的焦点是你对他工作表现不满意,绝不能做人身攻击.,4、设法让他谈他的事业理想,谈他目前岗位和理想的差距.,5、做记录,请他签名,给他原件.,6、若他的理想和才能适合担任公司里其他部门的岗位,你必须帮他转岗.,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),辅导业绩差者的技巧(续),7、若没有转岗的机会,他的业绩又没有改进,你得再约他谈.,8、给他最后的书面警告.,9、一个月后若没有改进,你就可以解聘他.,10、解聘他时必须有第三者在场.,11、告诉他原因,感谢他的努力,送他出门.,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),辅导优秀的员工,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),他一年内要完成的是什么？如何完成？,他未来三年的事业理想是什么？,他有什么能耐可以发挥在事业理想上？,他将如何发挥他的能耐？,公司能给他什么帮助?,必须搞清楚的五个问题,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),绩效考核设计流程,绩效管理体系,（四）绩效考核,大流程：,获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择评定者；评估时间的安排；保证评估公平。,小流程：,制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈；考核结果的运用。,绩效管理PPT1(1),不同人担任考核者的利弊上司,利：,评估与奖惩结合,有机会熟悉被考核者的工作,易于操作,节省时间,弊：,常感“额外负担”,缺乏奖惩权利,缺乏考核培训,不愿当“法官”,对下属具威胁性,常沦为说教,很少进行教导，发展,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),不同人担任考核者的利弊同事,利：,威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）,易于沟通,适用于专业人员,弊：,大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用,在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”,先决条件,彼此熟悉,熟悉受评者的业务，方法，成果,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),不同人担任考核者的利弊自己,利：,不具威胁性,“评估面谈”较具建设性,工作绩效较可能改善,弊：,与上司评估的结果往往不同,当评估结果用于决策时,受到系统化的误导,应只用于协助员工自我改善,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),不同人担任考核者的利弊下属,利：,适用于帮助上司”发展”领导与管理才能,达到权力”制衡”的目的(尤其是底层管理)人员,弊：,下属认为是“非法”的,对上司造成威胁,恐惧上司会报复,下属对上司的业务没有全盘了解,往往只注重是否能满足下属的要求,使用时须小心,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),不同人担任考核者的利弊外人,利：,受到评估者的欢迎(减轻工作负担),评估标准不一致,适用于评估专业人员或强调评估之客观性时,如:客户,弊：,变相鼓励管理人员逃避责任,上司无法具体有效地帮助下属改善绩效,费时-外人有熟悉受考核者之业务,而需上司提供资料,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),考核360考核,上司,同事,下属,外部客户,绩效管理PPT1(1),绩效考核的评价方法,绩效管理体系,KPI：,定义：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏,观战略目标决策经过层层分解产生的可,操作性的战术目标，是宏观战略决策执,行效果的监测指针。通常情况下，KPI,用来反映策略执行的效果。,绩效管理PPT1(1),绩效考核的评价方法,绩效管理体系,建立KPI体系一般有两条主线：,按组织结构分解，目标手段方法；,按主要流程分解，目标责任方法。,基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系：,依据部门承担责任的不同建立KPI体系；,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；,依据平衡记分卡建立KPI体系。,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,组织目标,系统目标,系统目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例,部门,指标侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率,客户服务指标,投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,经营安全指标,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,生产部,成本指标,生产效率、原料损耗、设备利用率、设备生产率,质量指标,成品一次合格率,经营安全指标,原料周转率、备品周转率、在制品周转率,技术部,成本指标,设计损失率,质量指标,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数,竞争指标,在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量,采购部,成本指标,采购价格指数、原材料库存周转率,质量指标,采购达成率、供应商交货一次合格率,人力资源部,经营安全指标,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,提升客,户满意,研发职种,市场职种,生产职种,营销职种,指标1,指标2,指标3,降低,成本,研发职种,市场职种,生产职种,营销职种,指标1,指标2,指标3,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,职类,职种,职种定义,指标名称,管理服务类,财经,负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任,预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率,人力资源开发,依据战略要求,保障人才供给、优化人才结构、提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任,员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率,市场类,营销支持,及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任,市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率,营销,从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任,销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率,采购,保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任,采购任务达成率、采购价格指数、供应商一致交货合格率,技术类,工艺技术,从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任,设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数,研发,从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任,设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率,依据职类职种建立KPI体系示例,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,依据平衡记分卡建立KPI体系,愿景与战略,财务角度,我们以何种形象展现,给股东/投资者？,内部流程角度,我们的经营,效率如何？,客户角度,我们以何种形象展现,给客户？,学习与发展角度,我们的员工,感觉如何？,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,依据平衡记分卡建立KPI体系示例,指标类别,指标侧重,指标名称,财务指标,财务效益状况,净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率,资产运营状况,总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率,偿债能力状况,资产债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率,发展能力状况,销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率,客户指标,价格状况,价格波动比率,服务状况,促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率,品牌状况,产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率,内部运营指标,质量状况,原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率,成本状况,采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本,效率状况,配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率,学习与发展,指标,学习指标,培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度,发展指标,技术与产品储备度、产品创新程度,绩效管理PPT1(1),平衡计分卡,是一个整合的源于战略指标的新框架。它,在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务,业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业,务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严,谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和,指标。,只有将平衡计分卡从一个衡量系统变为一个管理,系统时，它才发挥真正的威力。,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),层面 概括性指标,财务,投资报酬率、经济增加值,客户,满意度、保持率、市场和客户占有率,内部,质量、反应时间、成本、推出新产品,学习与成长,员工满意度、可利用的信息系统,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),财 务,客 户,内部业务流程,学习与成长,投资报酬率（资本报酬率）,流程质量,流程周期,客户忠诚,按时交货,员工技术,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,（五）绩效考核结果反馈与面谈,通过绩效面谈可以达到以下目的,使员工也参考到绩效评价中，提高了员,工对绩效管理制度的满意度,使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。,绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管,理周期的绩效目标和改进点的主要方式,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,（五）绩效考核结果反馈与面谈,绩效面谈的步骤,主管要明确面谈需达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准,主管其他准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式,下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备好,绩效面谈,的准备,面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论,面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标,面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认,提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划,改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征,面谈过程,确定绩效,提出改进计划,绩效管理PPT1(1),绩效管理体系,（六）绩效考核结果的运用,绩效考核结果运用于工资调整,绩效考核结果运用于奖金分配,绩效考核结果运用于晋升调配,绩效考核结果运用于职位置换,绩效考核结果运用于培训教育,绩效考核结果运用于个人发展计划,绩效管理PPT1(1),计划,辅导,考核,反馈,1、明确绩效管理目的；,2、绩效管理多环的制度保证；,3、绩效制度的坚决执行及调整；,4、绩效管理不满的申诉渠道；,5、提高管理者的绩效管理水平；,6、形成以绩效为导向的文化.,绩效管理体系,绩效管理PPT1(1),演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/12,绩效管理PPT1(1),