BSC的培训.ppt

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*Footnote,Source:Source,Unit of measure,*Footnote,Source:Sources,Message,卓越工程,培训,平衡记分卡,2003年3月,0,平衡记分,卡,简介,平衡记分,卡的,内容,设计,平衡记分,卡的,操作流程,案例：消费品公司的平衡记分卡,附录,指标,举例,补充,材料,目录,1,什么是,平衡记分卡,？,一套平衡了财务、运营、和其他较难量化工作的指标,“,一套提供战略衡量和管理体系框架的全面业绩尺度,”,将组织的使命和战略转换为具体指标和目标的方法,将管理层精力集中在完成少数关键战略目标上的工具,获取普通报告机制可能无法得到的关键信息的方法,一份可以年年变化并在公司不同层面上变化的灵活文件,一套单纯的财务或运营指标,包含了构成公司价值动因的,所有,关键指标的详尽清单,未与公司整体目标挂钩的目标指标的随机清单,如何完成这些目标的平衡行动计划,仅仅重申那些用于常规报告的关键业绩指标,在所有层面和职能上都没有变化的文件,是,而不是,摘自：,平衡记分,卡,，,Robert S.Kaplan,和,David P.Norton,2,平衡记分卡的,方法范围,“,轻”,侧重关键战略重点,指标较少,几乎没有标准化,可以自由选择部分指标和设定目标,在组织的不同层面上,记分卡,不尽相同,没有必须的格式,很少考核,（,如：每年）,实施简便,员工认同,便于满足不同需求,记分,卡,之间可能缺乏一致性,可能会与公司的目的、目标脱钩,没有诊断能力；必须采用定期报告系统,“,重,”,可作为同时侧重战略重点的管理工具，并作为诊断、业绩管理的工具,指标较多,基本上都标准化,对记分卡的起草有正式的手续和严格的控制,基本上各级的,记分卡,都相同,有必须遵循的格式,经常考核,（,如，每周、每月,）,有“追根溯源”的能力来发现问题的根源,与公司目的、目标紧密挂钩,指标太细，操作不当会导致对关键问题失去侧重,很难根据个人需求来量身订制,流程繁重,本文件要点,在这两个极端之间的所有可能的组合,概念性,目的,优点,缺点,关键特性,3,2002,年公司,记分卡,战略目的,指标,2001,年,业绩,2002 年,目标,今,年,至今,的进展,现状,创新和增长,产量增长,-,-,建立,增长,创新率,-,-,客户,/,消费者,广告和促销占,营业额的比重,-,-,品牌推动,力度,广告成本占总,开支的比重（,%,）,-,-,关键,品牌,的销售增长,-,-,确,保重,点,放在,关键品,牌和,渠道,关键,渠道,的销售增长,-,-,财务策略,收购带来的节支额,-,-,通过收购创造的价值,收购带来的,收入,协同效应,-,-,人员,“测温”调查,来监督业绩理念,的进,展,-,-,贯彻业绩,理念,三级,以上,人员的,流失率,-,-,目标,：,个别制定，但由中心统一审批,指标,：,指标较少，只有其中一部分是每个人所必须的；,格式随意,主题：,4,项通用主题对各指标进行分组,如何使用：,季度考核,资料来源：全球性食品企业,“,轻型”,记分,卡,举例,4,主题：,4,项主题，每一项下还有多项副主题,目标,：,由中心制定,指标,：,指标众多，都是标准化、量化的；短期,如何使用：,季度考核，讨论目标是否达成；与激励措施挂钩,欧洲市场 2000年,资料来源：欧洲家用产品公司,“,重型”,记分卡,举例,5,实施的流程应该是最为简化的。否则，精力集中于记分卡的填写过程，而不是隐含在记分卡之后的业务问题,指标的数量有限，以便员工的注意力集中在少数关键重点上，这样最为有效,（,如：少于,15,个指标）,除非最高管理层对平衡记分卡的使用给予强大支持，否则很有可能成为“纸上谈兵”,激励措施是鼓励员工达成,平衡记分,卡,目标的关键环节,必须慎重选择指标，以反映最重要的业务目标，避免主次颠倒,挑战性目标鼓励员工创造真正的业绩文化,记分,卡,必须随业务目标和个人在完成过去目标中的成就而变化,关键成功因素,描述,填写过程,简单,注意力集中,员工认同,与激励措施挂钩,与业务目标挂钩,挑战性目标,持续评估,“轻型”,平衡记分,卡,的,关键成功因素,6,平衡记分,卡,简介,平衡记分,卡的,内容,设计,平衡记分,卡的,操作流程,案例：消费品公司的平衡记分卡,附录,指标,举例,补充,材料,目录,7,应该包含多少主题,？,这些主题应该是原则性的（如，财务结果、人员）还是具体的（如，降本举措、产品更新,）？,应该包括多少指标？,多少个定性指标，多少个定量指标？,多少是领先指标，多少是落后指标,？,应该有多少变化,？,采用基本目标还是挑战目标,？,如果是挑战目标，应有多大的难度,？,应该包括哪些主题,？,这些指标应,该具备哪些,特点,？,应该采用哪类目标,？,平衡记分,卡,的内容设计,8,原则性主题举例,具体主题举例,说明,财务结果,客户,/,消费者,人员,内部业务流程,经验（创新）和增长,按职能划分的主题（如，供应链,、,营销,）,选择用于反映财务业绩的关键指标,（,如，,EPS、,销售增长、现金流,）,为了改进产品和服务所采取的行动（如，品牌认知、市场份额,）,涉及雇员的跨职能的项目（如，招聘、满意度,）,重新组织各个部门内部的举措（如，成本节约、品牌资产、效率,）,推动公司前进的举措（如新产品销售额所占的比例、产品质量的提高以及新的投资等）,各个职能上的改进（如供应链质量改进；营销品牌认知度、广告支出等）,各项举措节约的成本,显示公司全球扩张的指标（如非核心市场的销售比例等）,侧重于当年某一个工作重点的举措,促进成本的降低,实现组合的国际化,实现个别品牌、产品线或服务的增长,最佳做法,原则*,对公司各业务线内人员均应有一套统一一致的主题；不同业务线的人员可有不同的主题,为确保重点起见，将主题限制在4-5个以内,主题应与业务重点相一致,切记,主题可以全部是通用性的，全部是具体性的，或者两者兼有,主题也许会违背,MECE,原则，即精简完整原则（如财务结果同时也可能是其它目标上的成果）,*,针对“轻型”,平衡记分卡,应该包含哪些主题？,9,最佳做法,原则*,指标应与公司真正的动因相挂钩（但必须对重要性和可衡量性进行权衡）,对指标数量加以限制以突出重点,每个主题下设4-5 个指标,整个记分卡包括 12-16 个指标,部分指标可以是定性的（如调查、满意度、举措完成情况）,部分指标应是领先性的而不是延后性的（如项目整体规划情况,、,员工培训参与情况等）,一个公司内同一级别的指标不应雷同,附录,包括消费品公司的部分指标样本,*,针对“轻型,平衡,记分卡,指标应该具备哪些特性,10,应该采用哪种目标?,基础(预算),目标指预算目标或正式制定的公司政策,容易切入记分卡,简单、连贯,除预算外激励机制有限,挑战目标,鉴于目前和未来的业务情况，根据在增加大量工作的情况下实现目标的能力制定目标,获得最大效果的最佳方法,难以统计,通过统计基础、计入百分比、缩短截止期等计算目标,鼓励员工超越目标的快速方法,如果目标实际上无法达到，有可能起到相反作用,最佳做法原则,基于机会的目标,切记.,需要制定与激励相联系的目标，以确保获得激励,“,基于机会,“,超越基础,说明,利,弊,11,平衡记分,卡,简介,平衡记分,卡的,内容,设计,平衡记分,卡的,操作流程,案例：消费品公司的平衡记分卡,附录,指标,举例,补充,材料,目录,12,企业使用平衡记分卡可以达到哪一级?,各级各层哪些员工应该拥有平衡记分卡?,平衡记分卡标准化应该达到什么程度?,平衡记分卡应该采用什么格式?*,应该如何制定目标?,如何确定目标制定的频率和时机?,应该隔多久对照目标检查进度?,评估中应该讨论什么?,激励机制应该如何与平衡记分卡相联系?,谁应该使用平衡记分卡?,如何利用记分卡?,记分卡应该如何实行标准化?,如何制定目标?,*,参见本文件末例子。没有最佳做法模式，尽管或许越简单越好,平衡记分卡操作流程,13,最佳做法,至少应该一直适用到梯级的业务单元层，包括所有运,营,公司,最好分解到一线(如：损益责任)员工,有记分卡的员工必须按照记分卡业绩得奖金，以确保实现充分激励,企业,总部职能,分部/,区域,分部/区域职能,部门负责人,总部子职能,部门员工,区域职能,部门员工,运营公司员工,运营公司,总部职能部门,负责人,企业使用平衡记分卡应该达到哪一级?,各级各层哪些员工应该使用平衡记分卡?,谁应该使用平衡记分卡?,14,所有指标均,落实到个人,每个人接受总部关于采用什么指标的指令,对主要指标的控制,可以自由选,择所有指标,关键指标由总部制定，,所有其他指标只有在与直接上级商议后才由个人制定,总部制定选择指标的原则，,个人在与直接上级商议后遵照原则制定所有指标,个人在与直接上级商议后制定所有指标,个人自己制定所有指标,最佳做法原则,关键指标应该前后一致，以便总部能“深入”对照得分卡，了解问题的根源或成功的原因,在条件成熟的情况下让个人有选择自己指标的部分自由度或许比较理想,切记.,企业中不同层级/部门/职能可能制定不同的强制性指标；一些可能不制定,尺度上没有“理想”位置。每个岗位都需要加以权衡,指标选择应该如何实行标准化?,15,企业总部,层级,输入数据，形成初稿,汇总意见，加以修改,最终修改和审批,部门/区域,/,职能,运作单元及下层,自上而下,企业总部从下级部门收集信息，制定目标,上下分解,高层制定初步目标，但主要听取一线员工意见制定各级各层的目标,自下而上,有一线员工制定目标，在企业总部,/,区域/职能最小程度的批准下上交供最终审批,最佳做法原则,上下分解,:,上层确定原则(初步挑战目标,),但部门/运作单元内部自下而上设定具体目标,个人目标应该“汇总”形成企业战略，支持企业的各项举措,应该利用长期目标指导制定短期目标,应该如何制定目标?,16,每人相同的固定期限,每个人都在同时制作相同时间长度的得分卡,各人均有固定期，但根据各自级别和职能不同而长短各异,各级各层都有灵活期,员工在年中不同时期制作得分卡,协调好时间，以便正好吻合,员工在年中不同时期制作得分卡,并不是所有得分卡都能协调好时间，以便正好吻合,员工根据业务节奏自我决定得分卡的制作,部分个人采用固定期，其他人采用灵活期,最佳做法原则,目标制定频率各级各层并不固定，但根据业务节奏快慢选择不同频率,时机和频率与企业汇报关系和个人业绩评估安排相关,如何确定目标制定的频率和时机?,17,频率,控制度,每年,每季,每月,根据需要,无固定次数,各层级固定期不同,所有层级均同时制定，激励按需要制定,所有层级均同时制定,各层级固定期不同，激励按需要制定,最佳做法原则,定期评估与业务节奏和员工评估相联系(如：季度预算评估、月度业绩汇报.),切记.,.,目标制定的频率和时机选择将影响评估流程,如何根据目标检查进度?,18,可能的讨论话题,为了达到目标评估进度,如有必要采取纠正措施,鼓励员工,讨论所需资源,分析为什么没有达到目标的原因,深入分析，确定问题根源,确定解决问题领域，避免今后失败,讨论如何达到目标,与他人交流最佳做法,下阶段业务目标,市场存在的机遇,今后得分卡上的可选择指标选项(哪一个)和目标(根据机遇确定树立多大的雄心),达到目标所需的资源,在此期间的个人发展目标,与企业其他部门交流最佳做法,最佳做法原则,评估的重点放在业务目标、解决问题和纠正措施上，并与管理层日程相联系,回顾,前瞻,评估时应该考虑什么?,19,企业的传统文化是什么 是否习惯“保底”奖金?没有奖金?,这是否是采用的惟一业绩管理工具，另外还有吗?,太少意味着什么(即没有给员工恰当的激励)?,太多意味着什么(即鼓励员工努力与系统“比赛”,尤其当他们可以自我设定目标)?,系统应该分多少档次(即如果员工恰好达到目标，是否能拿到全部奖金，还是根据离目标的距离得到部分奖金)?,如果他们超越了目标，奖金可以涨多少?,在确定奖金时部分指标的业绩可以比其他指标更加重要吗?,可以采用什么其他形式的非金钱激励指标(如：休假天数、免费周末旅游、员工认可等)?,组织环境,权衡,激励类型,薪酬的水平和等级,需要考虑的问题,最佳做法原则,对照平衡记分卡衡量业绩将对员工的奖励产生重要影响,如何将激励机制与平衡得分卡相结合?,20,平衡记分,卡,简介,平衡记分,卡的,内容,设计,平衡记分,卡的,操作流程,案例：消费品公司的平衡记分卡,附录,指标,举例,目录,21,平衡记分卡举例,轻,案例1,U.S.foods,company,重,案例,2,Global foods company,案例,3,European,household,products company,案例,4,North American brewer,Note:These examples do not necessarily follow best practices,22,Europe 2000,Business Practices,U.S.FOODS COMPANY,Financial results,Customer/consumer satisfaction,People,Innovation and Learning,案例 1,23,Company practice,All bonus-eligible people in the organization,Grouped into 5 critical areas”:Customer satisfaction,people development,business practices,innovation and learning,and financial performance,No required metrics,although financial metrics are almost always the same,since most bonus pay is linked to financial performance in a few key metrics,Mix of quantitative and qualitative metrics,Lagging and leading indicators,Equal weight given to all metrics,except financial,Targets set entirely by individual in consultation with superior,Superior incorporates targets of all his/her direct reports into his/her own scorecard.This cascades up each level to the CEO,Stretch targets,Annual review with frequent ad hoc review encouraged,Review focuses on business operations,10%of bonus linked to making the nonfinancial targets in the scorecard(rest of bonus linked to financial targets),No centralized source of targets,Evaluation,Extreme freedom on the part of individual to choose metrics and set targets,which creates employee buy-in but does not create alignment with corporate objectives,Scorecards cascade up but do not allow for top to dig down to find source of problems,Tie-in to bonus may not be high enough,What are the characteristics of the metrics?,What are the characteristics of the targets?,How are scorecards used?,Who uses scorecards?,U.S.FOODS COMPANY,案例 1,24,*Updated quarterly;numeric figure,*Updated quarterly;green,red,yellow light,COMPANY SCORECARD 2001,*,*,GLOBAL FOODS COMPANY,案例 2,25,Company practice,Mandatory for all top team members and down to country manager,Optional below that,although widely used,Grouped into 5 themes:Innovation and growth,customers/consumers,people,operations,and financial,Line personnel down to country manager have 6 mandated metrics:Volume growth,innovation rate,sales growth,trading contribution,ads and promotions as a%of sales,and cost savings,Mix of quantitative and qualitative metrics,Lagging and leading indicators,Equal weight given to all metrics,Targets set by individual in consultation with superior,All scorecards are set at the same time;no cascading up or down,Base targets,Quarterly review with frequent ad hoc review encouraged,Review focuses on business operations,10%of bonus linked to making the nonfinancial targets in the scorecard(rest of bonus linked to financial targets),Evaluation,Excellent focus with limited number of metrics,including qualitative and leading,The mandated metrics ensure some alignment with corporate objectives,but process of establishing scorecards in parallel weakens alignment,Base targets and limited link to bonus pay may not offer enough incentive,What are the characteristics of the metrics?,What are the characteristics of the targets?,How are scorecards used?,Who uses scorecards?,GLOBAL FOODS COMPANY,案例 2,26,Europe 2000,EUROPEAN HOUSEHOLD PRODUCTS COMPANY,案例 3,27,Company practice,Only down to country company head,Grouped into 4 categories:Market,organization,operations,results,68 metrics,which are completely standardized,Only quantitative metrics,Mostly lagging indicators,Equal weight given to each metric,Targets set by center during annual planning process,Base(budget)targets,Short-term targets only,Linked to corporate strategic initiatives,but not linked to qualitative goals for individuals that are used in people evaluation,Quarterly review,Review focuses on making the numbers,A part of bonus linked to making all targets,What are the characteristics of the metrics?,What are the characteristics of the targets?,How are scorecards used?,Who uses scorecards?,Evaluation,Emphasis on role of the center in setting metrics and targets,Too many metrics,of which none are quantitative and few are leading,EUROPEAN HOUSEHOLD PRODUCTS COMPANY,案例 3,28,9 additional pages:,Detailed financials,Sales,Margins,EBIT,Cash flow,Working capital,Sales results and investments per brand,Brand health,Ad awareness,Brand awareness,Image attributes,Overall appeal,Usage,Channel and key account performance,Volume per channel,Volume per package,Key account statistics,Geographic breakdown(sales,volume,margin),Operational costs per region,Operational metrics per plant(costs,productivity,efficiency),Distribution(stock,inventory,complexity,delivery,productivity),Summary page,NORTH AMERICAN BREWER,案例 4,29,Company practice,All bonus-eligible people in the organization,Grouped into 7 categories:Business results,imperatives,finance,brand performance,brand health,geography,and operations,Over 60 basic metrics,which often must be tracked for each brand and each region,Metrics are completely standardized,Only quantitative metrics,Mostly lagging indicators,EBIT and market share are given greater weight,Targets set by center during annual planning process,Stretch targets,Short-term targets only,Linked to strategic initiatives,but not linked to the qualitative goals for individuals,that,are used in people evaluation,Quarterly review,Review focuses on business operations,75%of bonus linked to making the financial targets,Results available to managers up the line,What are the characteristics of the metrics?,What are the characteristics of the targets?,How are scorecards used?,Who uses scorecards?,Evaluation,Doubles as monthly performance-reporting tool,Emphasis on financial metrics and targets,Total standardization,NORTH AMERICAN BREWER,案例 4,30,平衡记分,卡,简介,平衡记分,卡的,内容,设计,平衡记分,卡的,操作流程,案例：消费品公司的平衡记分卡,附录,指标,举例,目录,31,财务指标举例,Leading,+,Qualitative,Sales growth,Operating income,Net income,Gross margin,Operating margin,Operating cash flow,DCF valuation,Marketing spending,Cost savings,Revenue synergy capture(after a merger),Total shareholder return,EPS,EVA,ROIC,ROA,Net working capital revenue,32,客户指标举例,Leading,+,Qualitative,+,+,Market share,Share of global customers,Share of wallet,Volume growth,Service levels,Marketing spending,Brand equity(recognition,satisfaction surveys),Customer equity(e.g.,surveys on delivery,responsiveness),Number of consumer/customer complaints,Customer wait time,Marketing development expenditure%of sales,Growth of sales to key international accounts,Number of international products(e.g.,more than x%of sales from each of 2 regions),33,人员指标举例,Leading,+,Qualitative,+,+,+,+,+,Retention rate(nonplanned losses),Hiring rate(top candidates,women,minorities.),Training events participation rate,Employee satisfaction,Organizational effectiveness(cost of head count as%of sales),Succession plan/coverage,Number of employees in mobility program,Awareness of diversity initiatives,Employer desirability surveys of top students(e.g.,Universum),Magazine surveys on company quality(e.g.,Fortune Magazine,),34,知识与创新指标举例,Leading,+,Qualitative,+,%of sales from new products(innovation rate),%of sales from developing/emerging markets,Number of successful new product launches,Number of new products in pipeline,Ratio of horizon 2/3 in pipeline,Number of new initiatives launched,New product success rate,R&D expenditure relative to budget,Ideas implemented from intra-company sharing of best practices,Time to market,35,内部业务流程（供货链）指标举例,Leading,+,Qualitative,+,+,+,+,+,Complexity reduction savings(time and money),Orders shipped on time,Conformity to specification,Shelf presence,Case fill rate,Trade promotion effectiveness,Number of consumer complaints,Capacity utilization,Asset utilization,Material defect rate,Inventory levels,Safety incidents,Opex,Capex,Working capital,Quality and timeliness of reporting,Forecast accuracy,Number of companies targeted for takeover,36,